潘亞敏：繼創并序的女掌門

姚盼

2010年初，因為企業創始人突發重病，時任營銷總監的潘亞敏提前從父親潘政權手中接過“權杖”，出任浙江金昌房地產集團董事長。2013年9月，金昌創始人潘政權與總裁潘棟民正式進行了企業經營管理權的交接。六年間兩次成功“交接班”，這無疑是浙商家族企業傳承中的一個獨特樣本。

作為一家在紹興深耕二十三年之久的房地產龍頭企業，金昌集團成功打造了森海豪庭、白鷺金灘、白鷺香溪、昆侖國際以及與綠城合作的玉蘭花園、百合花園等一大批高品質樓盤，在紹興城建史上留下了濃墨重彩的一筆，并深刻影響和改變了一大批人的生活理念。

臨危受命

2010年春節剛過，父親潘政權突發腦溢血，潘亞敏臨危受命，出任金昌集團董事長。當時的潘亞敏三十出頭，已經在金昌集團工作了十余年。從基層員工開始，她做過別墅項目的銷售經理、營銷總監和總經理，一路鍛煉、晉升到集團營銷總監。對于接班這件事，她“壓根兒是沒有任何準備的”， 潘亞敏回憶說：“爸爸曾多次表示以后要我接班，但是我根本沒放在心上。一來爸爸當時還不到60歲，又那么敬業，談退休顯然為時尚早；二來我還有個小我4歲的弟弟，再過幾年，弟弟也就成長起來了。”

在父親病重、集團出現權力真空的緊要關頭，潘亞敏勇擔重責。

“企業的員工、高管，外面的合作伙伴，所有人都在觀望這家企業未來會怎樣，離開父親的金昌到底行不行。我是家里的長女，在企業也這么多年，再大的困難和壓力，也都是責無旁貸的接班。”在使命感和責任感面前，這位溫文爾雅的江南女子毅然扛起了家族和企業的重擔。

潘亞敏把自己前三年的接班過程分為三個階段。

第一個階段是穩定軍心，讓金昌集團盡快實現“軟著陸”。對內，她抓緊時間對整個集團架構進行梳理和進一步的了解，用最穩健的方法與中高層人員一一交流，盡心盡力地做思想工作；對外，她謹慎處理與集團合作多年的商業伙伴之間的關系，爭取大家的信任和理解。其中，就父親突發疾病而中斷上市籌備一事，潘亞敏還特地給予持股高管補償，花費1億多現金買回他們的股份。這種真誠審慎的態度，最終使金昌集團盡可能地避免了震蕩，在不到一年的時間里實現了平穩過渡。

第二個階段是最難，也是最矛盾的，因為金昌集團出現了兩個“決策者”。“爸爸病情突然好轉，但是記憶力幾乎喪失。他到企業之后，不知道這兩年發生了什么事情，今天說的話明天就忘記了，我的很多決策就困難了。我尊重爸爸，不想執拗他的意見。”潘亞敏提到特殊時期自己面臨的困難局面時說。這一年，恰恰也是潘亞敏希望把自己的管理理念、文化理念和創新思想融入集團的一年。最常發生的情況是，一個完全由潘亞敏主導的方案已經被推向市場，并收獲了不錯的反響，而在父親看來，它仍然不夠恰當，需要進行根本上的更改。可以說，這是潘亞敏過得最痛苦的一年，但同時也讓她學會了如何開好公司的董事會和決策會議、如何達成共識。

第三個階段是2013年，父親身體好轉，記憶力慢慢恢復，父女間的配合也越來越默契。在和父親磨合的過程中，潘亞敏逐漸學會了如何清晰表達自己的觀點，父親則學會如何與女兒進行更為密切的配合。當時房地產市場形勢下滑，金昌集團在紹興市區的房子只賣掉20%左右。

為了盤活市場，潘亞敏提出一個大膽的方案：主動降價，給業主提供價值一千多萬元的優惠，爭取達成4億銷售額。說起這一節，潘亞敏很感謝父親當初的支持：“剛開始爸爸不同意，但我決意如此。他回過頭仔細考慮了很久，反過來又重新支持我，說既然你已經想得很清楚了，就索性照你的意思放手一試。”正是這個當時備受質疑的大膽決策，換來了業主們的十二分滿意，最終回報給潘亞敏8億銷售額，也創造了集團多年以來最高的銷售業績。

在這位新掌舵者的帶領下，金昌集團開啟了一段全新的航程：斥重資購入山東1420畝土地；耗資17億進軍杭州市場；啟動“美式建筑、游輪園林”的香湖島項目等等。在執掌金昌集團最初的三年里，潘亞敏以接連幾個大手筆的投資和成功的項目運作，交出了一份令人滿意的答卷。

家族傳承的“口袋理論”

按照學者Schiff Estess的觀點，“女性接班人獲得領導權力比較晚，因為她們往往是在男性兄弟離開領導職位之后才接手的，也就是說，在同輩人當中，女性往往不是最先被考慮為接班人選的。”金昌集團則是一個特殊的范例。潘亞敏是父親考慮的第一接班人選，而她卻花了三年時間，為弟弟潘棟民做了份非常有成效的傳承規劃。

目前，潘亞敏擔任集團董事長，主要負責杭州、臨沂、北海等外地板塊；潘棟民擔任集團總裁，主要負責紹興本地板塊。用潘亞敏自己的話來講，“弟弟更適合在父親身邊發力本土優勢，打造紹興市場；我更適合用創新的理念去開拓異地市場。為了公司和整個家族，這樣的安排在我看來是最好的安排。”她坦言，為了達成這“最好的安排”，自己做了大量的“幕后工作”。

首先是在家族內部達成共識。與潘亞敏不同，潘棟民是典型的“海歸派”二代。2002年從浙江大學企業管理系畢業后，他先后在德國和英國留學，三年后學成歸國，加入金昌集團。相比姐姐與父親之間長期磨合形成的默契狀態，海歸弟弟的前衛思考模式與扎根傳統的實用思維經常發生各種火花的碰撞。潘亞敏最初的想法是把公司交給更有創造性的弟弟，自己輕輕松松去做喜歡的事情。

“我是姐姐嘛，為了大家庭的利益，只要我主動溝通了，彼此之間慢慢也就心意相通了。現在這個方案，既能照顧到弟弟的感受、成長、接班，又能讓爸爸放心。”為了家族基業長青，潘亞敏以女性特有的柔韌和包容，多方溝通協調。在她的幫助下，弟弟很快對公司經營形成了良好的掌控。

其次是善用外部智囊。金昌集團的董事會里，除了家族成員，還有兩位非公司員工的董事。其中一位是對家族企業研究頗深的紹興文理學院的李生校教授。潘亞敏十分敬重父親的這位老朋友，傳承規劃的很多方案都會咨詢他的建議。此外，潘亞敏還在董事會下成立了一個由一線退下來的資深公司成員組成的顧問小組，為公司的重大決策提供咨詢與建議。

再次是自我突破與成長。順利接班下來，潘亞敏對自己的評價是“有韌勁、包容度強，有擔當、愿意付出”，在接班之前她更多的是按照自己的想法務實做事情，但是這六七年的培養鍛煉讓她學會了如何打開自己去主動溝通和面對。尤其是這兩年，她很少接受采訪，也不太愿意參與評獎。“第一，我其實很簡單，只是實實在在做了我該做的事情；第二，隨著弟弟成長起來，我要讓他亮相。” 潘亞敏認為這種在大是大非面前懂奉獻、不計較的能量，來自于父母從小對姐弟倆的公平教育：爸爸總是講子女在他心目中都是一樣的。是父母的愛，讓我的心智特別成熟。”

談及未來的規劃，潘亞敏告訴我們，金昌集團將來會形成兩個由姐弟各自負責的集團，集團之間可以相互持股，但經營管理上則相互獨立。這也符合茅理翔先生提出來的口袋理論：為了防止家族紛爭，家族企業中的親人變成一件衣服上的兩個“口袋”，最好分開經營。

家族品牌與潘氏家風

優秀的百年家族企業，往往在塑造品牌上做到了家族與企業的完美融合，比如香港李氏家族與李錦記、日本豐田家族與豐田汽車、瑞典坎普拉德家族與宜家。家族品牌是指創始家族塑造的具有經濟價值及社會影響力的企業品牌，是家族榮譽感與企業凝聚力的集中體現。潘氏家族與金昌，再次提供了強有力的佐證。

創業伊始，潘政權就提出了高起點的開發理念，“開發的是房子，留下的是文化和歷史”。2012年8月，潘亞敏以女性視角，提出金昌新愿景“品質人居，幸福相伴”，將家庭的幸福感融入到房子中。顯然，這兩者在精神內涵上是一脈相承的，彰顯著潘氏父女作為金昌人的品質追求與人文理想。

金昌品牌與精神的順利傳承，離不開潘亞敏從父母身上繼承的潘氏家風。

“現在我跟父母之間的感情越來越深，也越來越理解他們。我們三個人都是屬龍的，原來那可是硬碰硬的。”談到家人，潘亞敏滿眼笑意：“爸爸是個既權威又開明的人。我從他身上學到最重要的是企業家精神，有決策力、特別敬業、特別能付出、有擔當。”

父親潘政權曾是一名出色的教育家，擔任過紹興縣雙梅小學校長、紹興縣雙梅中學校長及書記，創造了上任一年多就將全縣倒數的學校打造成全縣數一數二的輝煌成績。

1993年，年逾不惑的父親毅然辭職下海經商，成功創辦了浙江金昌，并把金昌打造得越來越強大。這種與生俱來的魄力和激情，時時感染著潘亞敏。

母親徐小珍身上表現出來的傳統女性對家庭的完全付出、應對是非問題的大智慧，對潘亞敏的影響也很巨大。

在父親病重的時候，母親的精神壓力也很大。“媽，這個時候我里里外外都要管，爸爸只能靠你了。”潘亞敏的一句話，就喚起了母親的責任感和家族擔當。父親生病期間，母親每天在醫院陪護，照顧的無微不至。在父女間、姐弟間有矛盾的時候，母親往往扮演著“情感CEO”的角色，給予潘亞敏溫暖而充滿智慧的理解和支持。不難發現，在臨危受命、處理父親與弟弟間矛盾的過程中，潘亞敏的血液里亦流淌著母親言傳身教的大智慧。

數年來，金昌集團各種獎項收獲頗豐，而潘亞敏最看重的是2014年的“浙江慈善獎”，這也是浙江省的最高慈善獎項。“慈善是金昌的第二事業，我會把它作為理想一直做下去。”

多年前，父親潘政權就在家里召開過一個特殊的“家庭辦公會”，定下一條規矩：每年抽出近百萬元資金，資助貧困學子，捐助慈善事業。這條延續了兩代人的“家規”，執行起來絲毫沒有打折扣。也許因為父女都是教師出身，金昌的公益事業一大半都與教育相關。據不完全統計，金昌集團創辦至今，用于教育資助、環保捐助、救災、醫療、慈善救助、文化體育事業的資金已逾億元。

優秀的家族精神塑造了優秀的家族品牌，優秀的二代使家族企業的生命力更加頑強。過去的六年，對于金昌集團，潘亞敏不僅臨危不亂，守業成功，更是帶領企業走出紹興，異地開花，獲得了市場和行業的認可。面向未來，潘亞敏選擇企業再生，用創新發展的方式來延續潘氏家族品牌。