我做小米 向這三家公司學習

不謙虛地講，我們是全球運作效率最高的公司。所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學是：少就是多，一定要專注。簡單是我們的核心競爭力……

向同仁堂學習

把真材實料變成信仰

柳傳志當年推薦過一本書，叫《基業長青》，是關于如何創辦百年企業的。于是我就問自己，怎么辦一個百年企業？我首先想的是，在中國，誰做到了百年？

我第一個想到的是同仁堂。在研究同仁堂的時候，我發現同仁堂最重要的是其司訓：“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”，意即做產品，材料即便貴也要用最好的，過程雖繁瑣也不能偷懶。換句話說，要真材實料。設想一下，假如大家都這么做，我們的社會還會有毒大米、三聚氰胺、霧霾嗎？

這件事說起來簡單，做起來很難。所以同仁堂的老祖宗又講了第二句話：“修合無人見，存心有天知。”你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。這一句話，是關于怎么保證第一句話被執行的。

這讓我很受震動。我想，為什么改革開放三十多年來，中國在人們的觀念里，就是生產劣質產品的地方？有時候大家開玩笑說，中國人太聰明。其實就是喜歡走捷徑、喜歡偷工減料，才讓大家有這樣的印象。如果我們想基業長青，就得真材實料，而要想堅持下去，就要把真材實料變成信仰。

要想基業長青，我認為要做到兩條：第一真材實料，第二對得起良心。

當我想到這里，我又問，有沒有千年企業？有，宗教。宗教其實就是信仰。所以說，想辦成一個持續永恒的事業，就得有理念，并且要把理念變成信仰。

我做小米時就想走一條不同尋常之路：產品材料全部要用全球最好的。對于一個從零創辦的公司，這是非常不容易的，這意味著我們的成本比別人高了一大截。

但我們還是這樣做了，處理器用高通，屏幕是夏普，組裝也找全球最大的平臺——富士康。

做到這一點后，我們還有一個問題：誰愿意和一個初創企業合作？我原以為，做手機和做PC一樣，買個元器件就行，后來發現并非如此。

手機里絕大部分是電子件，這意味著，我們的合作商需要投資研發資源，要承擔巨大的風險。因此，每一家供應商在選擇合作伙伴時都異常小心。

組裝方面，我從排名第一的公司談到排名第四的公司，沒有人理我，最后我說服了排名第五的英華達。直到今天，我們在組裝方面主要有兩家供應商，英華達和富士康。

一個創業公司從零開始的時候，很多人不相信你能做成。找手機主要供應商，我花了大概9個月的時間。想做一個好東西，是很不容易的。

小米在創辦初期的一年半時間里，沒有市場部門，也沒有發過一篇公關稿，并且要求全員保密，甚至不能說這個公司是雷軍做的。

我們從擅長的軟件入手，做了基于安卓的MIUI。2010年4月6日，我們創辦了公司，8月16日發布了MIUI第一個版本。產品發布時只有100個用戶，但第二周就變成了200，第三周400，每個星期翻一番。

那年10月，我們被全球的開發者論壇XDA推薦，當年就獲得了安卓最佳產品的提名。

小米是我40歲在財務自由以后創辦的公司，最大的優勢是我不會為了錢去做什么事情，這是我喜歡、也是最滿意的。

向海底撈學習：口碑源于超預期

七八年前，我在機場的書店買了一本書：《海底撈你學不會》。看了三四個小時后，我居然我學會了。我發現海底撈的秘訣其實只有兩個字：口碑。

怎么能把口碑做好呢？有人很快想到了口碑營銷，可是你一旦想到營銷，這件事情就死了。你首先要想，什么樣的東西才有口碑？

看完這本書我就去了海底撈。跟其他火鍋店一樣，海底撈的環境很嘈雜。但讓我驚訝的是，海底撈的服務員有著發自內心的笑容。其他的服務型行業，比如民航業，空姐們雖然比海底撈的服務員更漂亮，制服也更好，但是，她們常常是一種皮笑肉不笑的狀態。相比之下，海底撈服務員的笑容真的能打動人。

我問海底撈的服務員：“你當個服務員有啥好笑的？”

她跟我說：“我40多歲的下崗女工，一直找不到工作，結果海底撈錄用了我，七八年前就給我每月四千元的工資，我睡覺做夢都會笑醒。”

我對此很受觸動，海底撈連員工都感動了。所以我決定，小米的客服在北京首先能比同行平均工資高30%，四千塊錢起，最高能到一萬二。如果我不能對員工好，員工怎么會對客戶好呢？

幾年前，微博上有個段子講得特別好。有個客人在海底撈吃完飯后，想將餐后沒吃完的西瓜打包帶走，海底撈說不行。可是他結完帳時，服務員拎了一個沒有切開的西瓜對他說：“您想打包，我們準備了一個完整的西瓜給您帶走，切開的西瓜帶回去不衛生。”

講到這里，大家知道什么叫口碑了嗎？

后來我還去過帆船酒店。當時我懷著無比崇敬的心情去了迪拜，一進帆船酒店，感覺金碧輝煌，好像真的貼了金子，但現代人的審美不會覺得這是奢華，而是土。

我很失望，這難道是全球最好的酒店嗎？我想可能因為我預期太高了。現在回想起來，帆船餐廳好得驚人，但是我的預期如此之高，以至于我真的失望了。

口碑的核心是超越用戶的預期。帆船酒店的服務肯定比海底撈要好，但是他沒有超越用戶的預期。海底撈進去鬧哄哄的，但是包括服務員的笑容在內，很多細節征服了客戶，所以海底撈的口碑是無敵的。

有了這樣無敵的口碑，還需要做廣告嗎？小米公司成立初期，我沒有成立市場部，也沒有做公關。MIUI只有100個用戶的時候，我要能hold住。

我相信口碑，我認為最好的產品和服務就是營銷，好東西大家會心甘情愿幫你推廣。廣告這東西，一半有效一半無效，但比廣告更有效果的是口碑。

我們為什么覺得保健品人見人煩，就是因為他們天天吹牛，廣告多得讓人心煩，消費者漸漸不愿意相信了。而沒有廣告以后，你會真心真意對待每一個用戶，所做的每件事情都超預期。

我曾看到一個用戶在微博投訴“電池用了兩個星期以后充不進去電”，正當我打算回復時，發現已經有同事回答了他的問題。第二天這個用戶發了一條微博，說他“已經收到小米免費寄的一個新電池”。

口碑的核心是超預期，當你去經營口碑時，你的口碑就一定會有提高。口碑不是新媒體營銷，其本質是認真琢磨產品和服務怎么能夠打動消費者，這才是關鍵。

向沃爾瑪、Costco學習：

低毛利、高效率是王道

我要說的第三家公司是沃爾瑪。五十多年前，老山姆在家鄉創辦了一個雜貨店。他發現那時美國流通行業的平均毛利率是45%，老山姆就想，我能不能只賺別人一半的錢，只做22%的毛利率呢？天天平價，銷量可以是別人的好幾倍，肯定能掙錢。所以他就把“天天平價”做成了沃爾瑪創辦的口號。

仔細想想，當別的連鎖店賺45%的時候，只做22%理論上肯定是不賺錢的，而且虧得很厲害，這是市場競爭的原則。老山姆琢磨了很久，他得出一個結論，只要便宜100美元，美國人就會愿意開車到10英里以外。所以他不在市中心辦，而是找了一個舊倉庫，把所有成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也還有幾個點的凈利潤。結果，沃爾瑪用了30年時間就成為世界第一。這就是高效率。

幾年前，我跟金山的一幫高管去美國。那時我們的CEO張宏江一下飛機，就租了輛車直奔Costco（好市多，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店）。同行的七八個人也去了，回來以后都很激動。

我感到很奇怪，獵豹移動的傅盛給我舉了個例子：兩個新秀麗的大箱子，國內大概賣九千多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。

美國的房子、土地、人工都很昂貴，但這兩個箱子價格只有國內的1/10。我們拿著美國1/6、1/10的工資，卻要付10倍的價錢，這是為什么？我研究后發現，Costco這家公司確實厲害。他們的信條是：所有的東西，定價只有1%-14%的毛利率。

小米剛開始是零毛利，依靠大規模生產，大概有百分之十幾的毛利率。我們的關鍵在于，把小米的整體運作成本控制在5%以內。不謙虛地講，我們是全球運作效率最高的公司。所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學是：少就是多，一定要專注。簡單是我們的核心競爭力。

沃爾瑪、Costco這些零售業給我的啟發是：低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。

互聯網“七字訣”

外的真經：群眾路線

我談過互聯網七字訣：“專注、極致、口碑、快”，互聯網思維里還有很重要的一條——群眾路線，“深入群眾，相信群眾，從群眾中來，到群眾中去”，這是是互聯網開源社區的模式。互聯網有最低的組織成本，可以讓用戶參與進來。

互聯網是一種思想，一種先進的生產力和先進的指導思想。如果能把這個模式想透，應用到任何業務里，那個業務都會與眾不同。

小米前面的路還很漫長，我們取得了一些成績，主要感謝大家的支持，更多的是我們趕上了智能手機在中國爆發的時間點，所以才會有“飛豬理論”。

但對我們而言，小米才剛剛開始。我想把我們按這種哲學做出來的中國產品，帶到全世界，讓全球的每個人，都能享受到來自中國的科技創新樂趣。