員工揭發行為的心理考量及對策

杜盛楠 張永軍

近年來組織道德失范事件層出不窮，道德倫理議題成為實務界和理論界關注的熱點之一。為了降低員工不良行為對組織造成的傷害，管理者越來越重視激發員工的揭發行為，希望員工大膽揭發、勇于檢舉。“邪惡獲勝的唯一必要條件是好人的袖手旁觀。”雖然揭發可以抑制道德失范行為，但由于揭發本身極具挑戰性，再加上中國傳統文化倡導以和為貴、中庸之道，面對瀆職行為，很多人偏好“睜一只眼閉一只眼”“多一事不如少一事”，習慣性地選擇不揭發。因此，在當前反腐倡廉大背景下，探究如何才能促使員工站出來揭發組織中的道德失范行為意義重大。

一、揭發行為的定義與類型

1.揭發行為的定義。揭發行為原意為在比賽中吹口哨以示犯規，Nader，Petkas和Black-well（1972）在其研究成果中首次將該詞引申為組織成員對腐敗、欺詐、不道德等有害公共利益健康行為的揭發，是組織異議的一種形式。揭發行為是組織在職或以前在職成員向可能影響該行為的組織或個人揭發組織中違法違規的行為，其目的是終結或阻止違規和不道德行為，從而保持組織中健康的環境。Weinstein（1979）則認為揭發行為是反饋官僚的一種形式，或者是沒有任何權利的人試圖改變權威官僚的一種方法。揭發行為由來已久，在近現代企業中更加受到重視。電視雜志節目60minutes也認為檢舉揭發在總體上是有益于社會的，對企業的健康成長、社會的穩定安全起著重要作用。

2.類型。根據揭發渠道不同，揭發可以分為內部揭發和外部揭發。內部揭發指檢舉者通過信件、面談或其他揭發手段將問題上報給組織領導；外部揭發指檢舉者通過新聞報刊、雜志或其他媒體媒介，將問題披露給大眾、專業機構組織或者政府部門。此外，根據行為實際發生情況，揭發也可以分成揭發行為和揭發意愿。

二、員工揭發行為的心理考量

雖然揭發行為對組織有益，但對個人而言，卻極具挑戰性。因此，當面對道德失范行為時，個體是否選擇揭發會進行一定的心理考量。概括而言，是否有勇氣、感到是否有責任和從中是否有好處是個體在形成揭發決策時的三大心理機制。

1.基于勇氣的考量。研究發現，揭發行為會促使他人不良行為敗露，致使其利益受損。因此，揭發行為與招致打擊報復關系密切，個體對揭發行為比較猶豫的主要原因是擔心其揭發行為可能會對自己帶來不利后果。潛在檢舉者能夠識別瀆職行為，但他們也能夠感知組織權力結構和一些無形力量的威脅；或許因為這種可感知的威脅存在，檢舉者有時候會害怕或者擔心遭受報復而選擇沉默，繼而對道德失范行為保持一種默許的態度。而在現實生活中，個體因為檢舉別人而招致威脅、打擊、報復的例子不勝枚舉。因此，是否有足夠膽量和勇氣去指出并制止他人的不道德行為而不顧及危險，應該是推動員工實施揭發行為的關鍵因素。勇氣是指個體意志過程中的果斷性和具有積極主動性的心理特征相結合而產生的士氣狀態。Hannah（2010）等研究發現道德勇氣是推動個體實施揭發行為的重要力量，如果個體意識到存在風險但依然堅守道德準則而不顧對自身的威脅，仍主動地實施揭發行為，就是道德勇氣在發揮作用。可以推測，在強烈勇氣的支配下，個體將不會過多顧忌揭發行為所引發的風險，反而會以堅定的信念和魄力去報告他人的不當之舉。

2.基于責任的考量。揭發行為是一種主動行為，個體是否覺得有責任、有義務去報告他人不良行為將對其揭發決策產生重要影響。Graham（1986）指出責任感知是個體揭發行為非常重要的影響因素；Miceli 和 Near（1994）也指出揭發行為有時就是一些人的角色要求、職責所在。當個體覺得揭發行為是他們的責任和義務時，他們就更傾向于實施揭發行為；反之，當感到可以推卸責任，個體可能不會去主動實施極富挑戰性的揭發行為。基于責任的揭發決策源于個體將檢舉不道德行為視為本職工作的強烈感知，這種感知與個體的責任心、道德意識和職責范圍有關。研究發現，當同事將揭發作為角色內職責時，個體對同事實施的揭發行為更容易接受；在影響群體利益時，個體也會將維護群體利益視為職責所在并積極揭發他人的不當之舉。因此，通過強調責任意識、內化基本的道德準則等策略，將有利于推動個體對揭發形成更加積極的態度。

3.基于利益的考量。除了勇氣和責任的考量以外，個體選擇揭不揭發還與其個人利益掛鉤。研究發現，個體可能選擇不揭發的一個重要原因是為了避免他們的工作、生活或職業生涯遭到禍及。形成揭發決策時個人會進行利益方面的權衡。一方面，如果檢舉他人可以從中獲益（獎金），個體可能對揭發行為持積極態度，否則就可能拒絕揭發；另一方面，如果檢舉他人的污點可以促使自己形成競爭優勢，個體也往往更積極的實施揭發行為。Miceli和Near（1994）研究發現，當個體認為組織不道德行為是有證據的、嚴重的，且直接影響自己的利益時，就會揭發它們，即使組織對不道德行為非常依賴并威脅實施報復，揭發者也會尋求外部途徑予以解決。從這一點來說，揭發行為實際上是個體綜合考慮經濟、地位、心理等成本后而做的理性決策過程，在這個過程中，個體會充分發揮其認知能力來處理已獲得的信息從而決定最佳的行動方案。

三、促進員工揭發行為的對策

1.為員工提供保護。為員工提供保護可以是多種方式的。Trevino和Victor（1992）在文中舉例，一些商業組織提供了熱線電話用于組織內觀察到違紀現象的成員反應自己揭發的問題，這種建立舉報渠道的方式也是對檢舉者的一種保護。類似的方法還包括在無人看護的地方建立匿名舉報信箱、網絡信箱等。

立法對于檢舉者的保護十分重要。Dworkin和Near（1997）指出通過采取立法方式來保護檢舉者，就會有效地激勵檢舉行為并且在道德上也會樹立標榜，這樣對于社會大有益處。實踐中，組織應出臺正式規章制度，明確對揭發者的保護；組織或者管理者不得免除、降級或用其他方法歧視那些在演講或出版物中批評、評價不當管理行為的員工，這也向員工傳遞了組織保護檢舉揭發的態度，能使其他員工對揭發行為持更積極的心態。此外，通過確定角色的合法性和設立支持機構（紀檢部門），賦予檢舉者更大的權力，也能對個體實施揭發行為提供一定的保護。

2.培養員工揭發意識。員工身為組織的一員，從道德上來講有義務對組織的健康發展負責，因此組織應該通過建立企業文化、對員工進行培訓等方法培養員工勇于揭發的責任意識。治病要醫根，醫治組織問題也是相同的道理，只有組織成員責任心強、一心為組織，瀆職行為才會有效減少，揭發檢舉行為也會被視為正義行為。培養具有揭發責任意識的員工主要可以從以下幾個方面入手：①在招聘進行測試時著重聘用那些責任感較強、有擔當的員工。②強化對責任型領導的培養。研究表明，責任型領導能夠向下屬傳遞責任以及倫理意識，對其倫理意造一個相互監督的倫理氛圍，明確指出組織中相互監督是員工角色內行為的一部分。③塑造一個領導與員工相互支持，相互關心的組織環境，使員工更愿意竭盡所能的為組織、為領導指出其他員工的非倫理行為。④樹立一個公平公正的組織印象。組織公正可視為一種印象管理過程，組織內部不但要重視實實在在的公平，還要注重大家能看到的公平形式，建立印象管理系統。當員工滿意、感到公平時，員工的責任感就會油然而生，揭發意識同樣會隨著滿意程度而增強，在自己引以為傲的組織里，更愿意揭發那些失范行為。

3.營造誠實開放的組織氛圍。要營造誠實、開放的組織氛圍從而促進檢舉行為，可以從降低潛在檢舉者的感知成本和增加期望收益入手，這樣就使得原本空洞的收益變得具體而可行。實踐中，組織可以從以下三個方面著手：①倡導員工實施揭發行為，可以通過增加員工的目標收益來實現，企業應明確告知每位員工，揭發組織中存在的非倫理行為是每個員工應該做到的，并非是“冒天下之大不韙”。相反，做出有益于組織的揭發行為，組織還會給予相應的獎勵作為補償與鼓勵。②降低員工感知揭發成本，設置正常的揭發檢舉渠道，有助與降低員工揭發的心理成本，使其揭發更加便利。員工在揭發之后，領導務必保證揭發人的信息安全，降低其心理成本。③營造誠實開放、良性競爭的組織環境。組織鼓勵揭發，但不提倡惡意誣陷。領導應仔細甄別揭發內容，做到對揭發人和被揭發人負責。若有員工對其領導進行揭發，組織應該在保證揭發人不被報復的情況下核實揭發內容的真偽，保證決定的正確性。

四、小結

揭發是一種極具挑戰性的主動行為，現實中個體在選擇揭發或不揭發時有諸多心理考量。結合以往研究，勇氣、責任和利益是影響員工揭發決策的三種重要力量，即個體敢不敢、要不要和想不想實施揭發行為。鑒于揭發行為對組織有利但對個體具有挑戰性，未來應該從其他角度探究個體揭發行為的心理因素，并在出臺保護制度、培養個體責任意識等方面進一步完善管理措施。

（作者單位：河南大學商學院）