基于建筑企業價值鏈分析的成本管控優化對策

應　櫻,陸君豪,汪政達

YING Ying，LU Junhao，WANG Zhengda

(浙江建設職業技術學院,浙江 杭州 311231)

1　當前建筑企業成本管理中存在的問題

建筑產業的項目承包商在管理模式和經濟運營環境上已經發生了巨大的改變,只關注眼前的短期利益,依靠降低項目絕對成本的管控方法是無法實現建筑企業的價值最大化和盈利目標。建筑企業應該轉變傳統的成本管理方法,重視各個利益價值鏈相關體的共贏,把以往的關注項目絕對成本的管理重點轉移到實現企業的價值最大化和盈利目標的可持續增長上,合理實現工程項目主體的個體利益與其它價值鏈環節的緊密結合。所以,在綜合性、復雜性的工程項目中,既要實現項目成本管理中單一目標成本的最低化,還要實現價值鏈整體利益的最大化。特別是工程項目目標既包括質量、進度、安全在內的幾個大目標,同時還包括了周邊的生態環境、經濟環境的可持續發展的長遠目標,以及整個價值鏈企業的共贏目標[1]。

1.1　成本管理目標單一片面

工程成本管理與控制應該重點關注企業核心的工程項目以及與企業價值鏈相關的工程成本之間的鏈接關系,而不應該僅僅考慮單一項目成本上的節省,使成本管理目標過于單一和片面。

目前大部分企業僅僅關注如何控制消耗成本的減少和費用節約的傳統成本管理方法,容易導致項目成本過度降低的同時,建筑產品質量下降、企業總效益、總利潤的下降[2]。當前社會上有太多的企業為了確保中標而不斷壓低工程報價,選擇犧牲企業合理利潤的自殺式惡性競爭行為。這也意味著企業容易在中標以后走節約成本而放棄質量的歪門邪道。

成本管理也并非工程質量越高，工程成本越低越好。成本控制的最佳經濟效益原則應該是關注以多少的成本費用換取多高的工程質量的提升,而不是項目成本下降的絕對數。目前大多數的施工企業在確定項目成本控制目標后,以歷史成本數據為依據,根據項目綜合目標利潤回報率來確定成本控制的目標。然而，實際成本嚴重脫離成本控制目標,預算成本和實際成本存在巨大差異,而且沒有項目后評價,則會導致項目目標成本控制沒有發揮真正的控制、反饋的作用。

1.2　成本控制手段和方法落后

大部分建筑企業以預算成本為總體目標來對工程項目成本總額進行控制。在控制過程中,也主要依賴財務或者造價核算成本信息,沒有按照成本的習性對施工項目進行階段性成本控制,也沒有分部分項對項目提供成本控制的相關信息和數據。導致在項目成本的控制過程中,按照會計的核算周期來對項目成本的控制成果作出一個分析與評價。而事實上等到項目竣工辦理決算才知道實際成本和預算成本的差異,時間上的嚴重滯后、成本信息的不準確性已經遠遠無法滿足建筑企業的項目成本管理控制的要求[3]。

1.3　內部價值鏈協同效應缺失

建筑企業內部的價值鏈是由各個部門的業務活動環節構成,也是相互關聯的。但是事實上工程項目內部價值鏈缺乏協同性,施工設計階段沒有考慮到施工環節的價值活動,最為重要的價值鏈設計階段又與施工過程的運作決策相脫節。建筑企業內部價值鏈相對制造企業更為復雜,這就需要跨部門、跨專業、分步性和系統性相結合的協調運作機制的存在。一方面基于建筑企業價值鏈分析的復雜性,另一方面源于企業的不重視,導致缺少對自身創造成本的優勢和同行競爭優勢的價值鏈分析。建筑企業需要通過對企業內部價值鏈的SWOT分析法,明確企業的優勢、弊端以及機會,方可從價值鏈角度對工程項目的成本進行有效的管理和控制。

1.4　外部產業價值鏈環節缺失

波特在1985對價值鏈進行定義的時候就指出：“每一個企業都是在產品設計、采購生產、銷售活動、運輸維護和輔助售后的過程中進行種種經濟活動的價值鏈體系。” 建筑企業在經營活動的過程中,也不是所有的設計、采購、施工、安裝環節都創造價值,只有部分特定的企業經營活動才可以創造利潤,價值鏈分析中強調的“戰略環節”指這些真正創造企業價值的經營環節。所以,建筑企業要關注企業自身的資源優勢,運用價值鏈的SWOT分析法,找出企業的戰略環節核心能力,關注在價值鏈的戰略環節上提升企業自有的、獨特的、重要的核心競爭能力,同時配合外部企業的產業價值鏈,形成企業在建筑行業價值鏈中的競爭優勢。建筑企業的價值鏈資源優勢一方面來自企業的核心經營活動具有的市場優勢,另一方面得益于企業上游、下游之間交易費用的降低,拓展了外部產業價值鏈而帶來優化效益。

1.5　成本控制人員素質良莠不齊

由于建筑工程項目存在工程周期長、施工環節復雜、工程技術人員多、專業性強的特點,成本控制相對于工業制造企業來說更為復雜,對成本控制人員的素質要求也相應提高。成本控制人員需要有豐富的項目成本管理經驗,熟悉建筑工程的施工流程,對國家建筑行業的法律法規有較全面的了解,精通財務管理知識。成本管控人員必須具有敏銳的觀察力和執行力,以及準確的分析能力等。然而,現實情況卻是許多員工整體素質不高,有些企業預決算人員由施工員兼任,有些用會計人員承擔成本控制工作,忽視了成本管理控制的專業性和重要性。

2　價值鏈理論

自從20世紀80年代的邁克爾·波特教授提出價值鏈理論,被很多行業企業經營管理中成功地運用。傳統的價值鏈理論認為圍繞產品所進行的設計、生產、營銷、交付、維護的活動集合稱為價值鏈。雖然價值鏈理論剛在制造業企業的成本管理中應用的較多,但是到了后期隨著價值鏈理論的演進,就開始了在各行各業中推廣。隨著價值鏈概念的延伸,價值鏈分析方法在單個企業價值活動的基礎分析上,(David H Taylor.2005;Hess 2008)[4]開始分析價值鏈企業之間成本縮減與企業價值提升的契合問題。也有研究者提出成本控制可以通過不同環節的企業經營主體之間合作來降低交易費用,提升整體價值鏈企業的競爭優勢。這個結論正是本文在建筑企業價值鏈分析中引用的結論。研究結論還指出,通過企業價值鏈分析不僅在成本節約方面有顯著的效果,同時也能夠提高企業核心價值活動的效率。(Anonymous 2010)指出在產業發展優勢和劣勢階段,為提高產業競爭力和政策選擇提供決策支持[5]。Riisgard 2010將價值鏈成本劃分成三個層次[6],直接成本、作業成本、交易成本,企業的價值鏈成本的節約不僅僅表現在總成本的節約上,還包括對交易成本的節約和機會成本的補償。

2.1　國內價值鏈學術研究基礎

我國學術界對價值鏈和價值鏈成本管理的研究是近年來新興的話題,趙靜杰等(2008)[7]認為價值鏈是將企業的業務流程分解成各個價值增值和價值創造的鏈狀結構,通過企業內部的協同效應分解成相應的企業價值戰略活動,來協調部門之間的活動,同時協調上下游企業之間的關系,形成企業價值鏈的競爭優勢。王田苗等(2002)將價值鏈描述為企業與客戶、供應商、銷售商、服務商形成一個完整的鏈狀結構,集中進行資源配置,形成一個極具競爭優勢的戰略聯盟[8]。

2.2　從建筑企業成本管控角度出發的價值鏈理論研究

目前對建筑企業的成本管控的研究主要限于價值工程、作業法、成本法和增值法等方法,容易將成本控制立足于單個項目或者是關聯的幾個單位內活動,而無法進行全面的成本管理控制。徐文成(2016)就從會計核算制度的角度提出,施工企業的成本核算與實際核算過程中的內容不符,導致工程項目的成本核算概念混淆不清[9]。王瓊(2017)等人也提出,工程項目的成本管理要做好階段性成本控制和全過程的成本控制,關注核心成本的控制[10]。而呂樹國(2016)則基于價值工程分析方法對建筑施工項目成本控制分析提出科學地分析建筑工程項目總體情況,把握作業程序、單項工程和具體部位在成本控制中應該注意的問題[11]。他還提出,把成本和質量孤立地進行分析,非但容易影響建筑工程的施工效果,還會增加施工成本。需要根據價值工程的建筑成本和目的功能對應聯系經濟技術活動進行有效控制。但是,這些成本管控方法都僅僅限于單項工程或者企業內部的相關單位的工作活動,而沒有關注企業自身的價值鏈目標。本文試著就目前建筑企業的價值鏈分析的成本管控方法提出一些問題點和相應對策。

3　基于建筑企業價值鏈分析的成本管控優化對策

價值鏈理論認為,企業的價值增值可以分成多個獨立又相互聯系的經濟技術活動。在工程成本管理中,工程項目從啟動到結束為止的全過程經營活動應該滿足建筑企業的各個方面的價值鏈活動的利益訴求。建筑企業不能僅僅關注工程項目絕對成本,應該改變傳統的成本管理理念。工程項目絕對成本的下降有一定的限度,企業更應該關注提高生產效率，縮短項目建設周期，增加項目附加價值的產出，確保建筑產品安全質量,借以實現建筑企業利潤最大化和可持續發展的目標。建筑企業成本管理的目標是企業的價值最大化與產出效率提升,成本管理運行的基礎是建筑技術的科技創新和項目成本管理信息化。成本管理既不是單純的賬簿數據,也絕非事后的結算金額,而是可以根據建筑企業價值鏈分析圖來思考成本管控對策。見圖1。

3.1　企業核心成本控制原則

對于企業的成本管控來說,需要系統性和重要性兼顧,不僅是企業自身成本的最低,重要的是企業目標和價值活動與其他環節結合在一起,才能促進整個企業的價值鏈的優化。首先要對整個價值鏈中的相關建筑工程項目的工作活動進行系統分析。其次要構筑基于整個工程項目的價值鏈,價值鏈的成本控制原則應該是按照企業成本管理的“二八”原則。企業過去投入了大量的資源和精力進行重點管理的成本區域是降低項目的建筑產品生產成本,也就是“二”的部分。絕大多數企業忽視的,恰恰才是最重要的成本區域，才是“八”的部分。這部分成本能夠保持企業的核心競爭力,能夠實現項目的核心利潤。顯然很多企業在成本管理上沒有抓住重點,導致的直接結果就是省在項目上,虧在產品上。通過價值工程的分析方法找到企業價值鏈的核心節點,把成本優化的關注點放到具有行業競爭優勢的關鍵環節,從而降低項目全過程的價值鏈成本[12]。

工程項目內部的價值鏈成本是由直接成本和間接成本組成的,直接成本是可以直接計入工程對象的項目的原材料和勞動力等生產成本。而間接成本在企業價值鏈中指為施工準備、組織和管理施工生產的全部費用,包括規費、措施費、企業管理費等。這部分費用無法直接計入工程對象。

按照對成本管理和可控性來劃分項目直接成本和間接成本的管控層次,分成戰略、管理和作業三個層次。戰略成本是針對項目成本上企業價值鏈可控優勢和企業核心競爭力,這部分成本的管控目標是提升項目核心利潤率。而管理成本是根據目標成本對各個環節的成本進行控制,項目作業成本目標的管理就需要控制完成工程項目作業上有關具體流程目標。這兩個部分的目標成本控制需要落實到具體步驟和流程上,同時形成動態反饋機制。通過這樣的目標管理的區分,將傳統的工程項目成本管理區分成為價值鏈增值環節與非增值作業兩種。在企業整體價值鏈的SWTO分析的基礎上,必須提升項目的價值鏈核心環節增值部分的成本管理執行效率。對于非增值作業環節的成本控制則以目標成本為最高限額,盡量合理縮小非增值業務范圍。

圖1　建筑企業價值鏈分析圖

3.2　項目全過程和階段性控制原則

通過對整個價值鏈中相關建筑工程項目進行系統分析后,基于企業價值鏈以工程項目全過程管理為對象,把建筑企業內部結構與外部環境綜合起來,來協調成本管理各個價值鏈的環節。要想達到企業整體成本最低的目標,就需要把各個環節價值活動和成本管控目標、成本管控活動結合在一起,研究每一項建筑工程項目的成本驅動因素,進行成本動態分析,方可有針對性地制定成本管理和控制制度,及時進行反饋和調整,避免時間上的滯后性,信息上的不對稱性。

3.3　企業動態控制原則

注重PDCA(戴明理論)在各項工程成本管理中的運用。勞動生產效率提升、工程生產技術攻關、工程質量改進都可以采用PDCA：計劃(Plan)——明確工作目標,創造C的評價基準實施(Do)——根據P中確定的方法來工作檢查(Check)——根據P中規定的方法來考評D的結果處理(Act)——C的結果中若存在問題時須調查原因并采取對策,對P進行修正四個階段周而復始運轉。

PDCA循環的特點是：依順序進行,靠系統力量推動,周而復始,不斷循環；大循環套小循環。整個企業的管理活動是大循環,各部門、科室是獨立的小循環；螺旋式上升,管理不是停留在原地,而是不斷總結和提高。這涉及到工程項目成本管理信息和數據的確定性、系統性和完備性。根據圖1的建筑企業價值鏈分析,以建筑產業價值鏈分析為例，可以看到,企業價值鏈的SWOT分析、企業核心環節價值分析、工程項目內部的價值鏈成本分析、項目和建筑企業的外部整體價值鏈分析,企業的SWOT分析和核心價值鏈分析是螺旋式上升[13]。企業和工程項目作為大循環和小循環,順序而進,大循環套著小循環。將企業和項目的內外部價值鏈進行密切關聯,不再將工程項目獨立化進行成本的管控,而是依靠每一個項目成本管控流程的PDCA的獨立循環來完成企業整體的核心目標利潤,實現企業核心價值提升。

3.4　工程成本偏差控制原則

在工程項目成本控制管理的實施中,需要運用偏差控制原則去密切關注控制項目成本數據的具體執行情況,必須將成本控制在項目預算可控預算范圍之內。工程項目成本的偏差控制工作應該依托現代工程項目成本管理信息大數據,根據現代工程成本的變化特點,優化成本管理方法,及時反饋成本管理偏差。企業一方面通過不斷引進先進建筑生產設備、創新現有的建筑生產技術,提升生產效率，降低產品成本。另一方面,通過調整企業的風險預警機制以適應建筑市場應變能力,進而優化工程項目的資源配置,提高生產效能。這個原則是PDCA原則中的Act,即發現成本管控過程中出現偏差的原因,提出解決問題的方法。也可將解決偏差的方法進入下一輪的PACD的循環,直到成本管理目標的偏差最終解決。

4　結　語

綜上所述,價值鏈下的工程項目成本管理,需要從時間上進行全壽命周期的核算,不僅僅是該項工程的成本核算,而是涉及工程項目的實施、設計、完工、經營、維修的全壽命期成本問題,即相應的成本信息。首先，價值鏈下的工程成本管理的核算,需要在空間上關注整個工程項目的活動過程,既包括建筑工程項目內部的成本問題,還包括工程項目的外部環境和外部經濟活動。其次,需要在分析企業的核心競爭力后,管控項目的戰略成本。戰略成本是針對項目成本上企業的可控優勢和企業核心競爭力,這部分成本的管控目標是提升項目核心利潤率。結合對企業的價值鏈內外部環境分析的基礎上,將關注重點放在可以提高企業利潤增值部分的核心環節成本管理上,縮小非增值業務的范圍,將非增值作業的成本控制在合理范圍中。雖然各個企業的競爭優勢和核心成本構成不同,基于幾家建筑企業的數據綜合分析和經驗值推算,通過對企業價值鏈系統模型分析后,加強項目核心環節成本的管控,可以使項目總成本在原有基礎上下降3.84%。

做好核心成本和戰略成本的管控,需要對企業價值鏈分解-集成,構筑建筑企業價值鏈系統模型,自上而下，層層分解,從整體走向局部,充分考慮局部與整體之間的關系,才能確保價值鏈分析的合理性。通過部門合作-分工、企業動態-戰略,構建優化建筑企業價值鏈的分析流程,提供提升建筑企業價值鏈系統所需要的主要成本信息,將有助于實現建筑企業整體價值鏈和核心價值的環節效益最大化。在合理控制降低項目核心環節成本的同時,增強企業建筑技術創新能力,開源和節流,才可以進一步提升建筑產業價值鏈協同效應。與此同時,建筑企業還必須關注與周邊生態環境、區域經濟環境相關的可持續發展長遠目標,只有實現構成整個建筑行業價值鏈體系企業的共贏,方可實現項目成本管控的最優化,從而實現建筑行業整體價值的最大化和可持續化。