成長有方：培養管理者要“五看”

何欣

筆者在參加一些人才論壇時，與不同企業的HR、企業大學管理者交流，大家70%以上的概率會聊到關鍵管理人才的培養。那么，要讓關鍵管理人才成長，應該注重哪些維度的培養呢？筆者總結出“五看”模式，即向上看、向下看、看同行、看專家、看自己。

向上看——問道能者

關鍵詞：工作經驗、視野高度、生活閱歷、影響力

管理者的領導或公司的一把手，他們在工作經驗、視野高度、生活閱歷、職權影響力方面較高，因此可以將這四個方面的心得分享給下屬。可以設計成座談的形式分享項目的操盤經驗，或者以更上級領導的身份分享對項目的管控要求，以職場過來人的身份分享職業生涯發展之道或者經營者的藝術。這些內容都可以制作成課程，只要某個維度有優勢，就具備給管理者面授、分享的可能性。

筆者在華潤工作的時候，高管座談這種形式已是經理人培訓的標配，上一級高管可以給經理人分享“我做到了優秀”，交流自己的項目操盤經驗、區域運營經驗和職涯發展心得；在碧桂園營銷學院的時候，我們的項目操盤手班通過與區域總經理現場交流的形式，交流項目管控要求和經營者之道；在萬達，通過“萬達之道”現場課程，讓管理者學員與副總裁交流在萬達的生存與發展之道。這樣的操作甚至可以不局限于形式，線上、線下、社群皆可。

向下看——親近一線

關鍵詞：請教者、旁觀者、一線反饋者、“Pizza man”

管理者的下屬很多，有的是部門負責人，有的是剛畢業的大學生，他們是否能給管理者的工作帶來改善與啟發？事實上，培訓對個人的作用是帶來能力或意識的提升，只要符合這個要求，給你帶來提升的人是誰、通過什么途徑實現都不重要。

管理者在“向下看”時，首先要對“老師”一詞有著功能性的認知，“老師”實際上無處不在。筆者之前的一個90后下屬，經常一副無所謂的樣子，忽然有一天，他開始考慮自己的職業規劃和家庭問題，并希望能在專業上成長更快。追問之下，他流著淚說，他的父親剛被查出重病，他除了悲傷，更強烈地意識到自己身上的重擔，他不想再讓父親失望。在那一刻，他的父親就是他的老師，讓他有效地覺醒。

其次，管理者要思考下屬能在哪些方面、通過什么渠道給自己帶來啟發。管理者的下屬由于更貼近一線技術工作、市場工作，或者剛入職場，對一些打法、標準化流程還處于摸索階段，因此更容易從“請教者”“旁觀者”“一線反饋者”角度給管理者做出分享，這就是一種“反向教學”。比如，在“請教者”的角色里，安排幾位職場新人向管理者發問，讓他們把自己在業務當中不理解的地方提出來，由管理者學員當場解答，由提問者評選出最佳答案、給管理者頒獎，并把最佳答案推送給更多職場新人學習。

在“旁觀者”的角色里，當管理者學員進行一些學習研討的時候，可以有意識地安排一些新手下屬作為“旁觀者”介入。旁觀者的作用是觀察，在研討僵持不下時，向管理者學員提出一些“邊界性”的問題，避免研討方向走偏。

有一個真實的案例：在GE的一個領導力項目里，一群高管學員正圍繞產品的區域競爭戰略激烈討論，但由于各自經驗不同、資歷都不低，所以誰也沒能說服誰。這時，一位高管突然想起，他在半小時前曾為大家訂了披薩，而送披薩的小哥已經到了。這位高管靈機一動，對外賣小哥說：“你在門口等了多久了？”小哥答道：“快20分鐘了，怕打擾大家，我想等大家討論完再打招呼。”這位高管馬上說：“既然你在旁邊聽了20分鐘，那你給我們提幾個問題吧。”外賣小哥當時就懵了：“我只是個送披薩的，能問什么問題呢？”這位高管說：“凡是你沒聽明白的，都可以向我們發問，問夠5個問題，我會多付你一筆小費。”于是外賣小哥問了如下幾個問題：

◆你們今天為什么要討論這個議題？

◆為什么這個議題到現在還沒有結論？

◆你們這些現場討論的人，到底誰說了算？

◆這個議題重要嗎？可不可以換一個？

◆如果這個議題有了結論，是不是就可以馬上去做？

這幾個問題一拋出，參與討論的高管們突然發現，在他們討論的過程中，很多“邊界問題”都沒有梳理清楚，大家只是各執一詞跟隨彼此的細節去討論，結果越走越遠，以至于忘了討論的初衷。筆者將外賣小哥在討論中所起的作用稱作“Pizza man”，并不是專指送披薩的人，而是指提出“邊界問題”的“無知者”。無知者因為是局外人，所以才能提出一些值得反思的邊界問題，重新引導問題的走向，其作用就是一種“旁觀者”型的老師。

“一線反饋者”是指管理者的下屬由于更貼近一線，因此可以更頻繁地發現業務現場、客戶面對面、設計研發細節等環節出現的問題，從而更好地反饋給管理者，讓他們得以對工作流程、計劃決策等進行改良，甚至發現新的商機。小而言之，一些企業的“總經理信箱”就起到類似的作用；從學習的角度說，我們可以在課堂中安排管理者學員的下屬向他們提出在一線業務、流程、客戶等角度發現的問題，并提出個人的想法，由管理者學員甄選有價值的建議當堂給予剖析，和他們一起討論在工作中的應用。這種方式可以稱為“工作改善研討會”，其主角就是這些下屬，而管理者要做的，是根據自身經驗和項目運營需求，對這些建議的科學性、價值程度進行分析，并和大家在規定時間里群策群力。這是一種非常有意義的“工作式學習法”。

筆者一直推崇跨界思維，哪怕是作為培訓管理者這樣的“后臺”人員，依然要用“商業+人性”的視角來思考培訓工作，你會發現，很多有用的培訓創新思路并不來自于培訓本身，而來自于業務和市場，這也是一種“密聯業務”的思維。

看同行——眾籌智慧

關鍵詞：經驗學習、競爭創新、跨界學習

“看同行”當中的“同行”可分為三個維度：管理者在公司內的同行，即其他管理者；管理者在公司外的同行，即同行業其他公司管理者；管理者在行業外的同行，即其他行業管理者。在筆者設計的很多管理者培訓項目中，會有意識地安排不同區域的項目管理者進行交流，如項目定位、運營、營銷、團隊管理等等，學員可以從本公司其他管理者身上學到成功與失敗的經驗。同時，筆者大力主張培訓管理者在公司內建立“案例系統”，因為案例就是來自不同業務管理者自身的經驗總結，如果每個案例都能直擊一個業務痛點，那么當案例有了一定量的積累，就可以把案例匹配到業務價值鏈的全過程，供人隨時查閱、學習。對于管理者學員來說，學習其他管理者的案例也是一種“相互學習”，同時由于案例的可移動性，還可以將其推送到社群。學習案例就是學習經驗、避免犯錯，對組織管理具有極大的意義。

管理者學員也可以從同行業其他公司管理者身上學到競爭對手、合作伙伴的一些操盤經驗，進而實現反思和自我提升。同行業的競爭對手，因為大家在同一個市場，接觸同一批客戶，都在想盡辦法提升市場占有率，那么奇招、狠招就層出不窮，如果可以在不影響工作的情況下進行一些交流，會是管理者開拓視野非常好的方法。使你痛苦者，必使你強大。要感謝競爭對手，他們的不斷前行是我們無法懈怠的關鍵動力；當然也要小心競爭對手挖角。從學習的角度來說，行業內的交流、參訪活動其實都有向行業標桿學習的意味。在萬達，我們接待過很多地產同行的來訪，同時我們也會向他們取經，因為大家長期閉鎖在自己的企業環境內，缺乏外部眼光的審視。在設計培訓項目時，也可以適當安排一些與行業標桿、競爭對手的交流，不過這種交流首先是良性的、對方樂意的，另一方面要考慮對方的哪些做法值得借鑒，哪些只能作為參考。

最后，管理者學員還可以從其他行業管理者身上學習。事實上，現在很多行業都在跨行業挖人，不同的業態之間，在資源共享、運營手法、人才建設方面都可以相互學習，各個行業的經驗都是互通的。傳統行業現在也在快速地互聯化轉型，比如地產行業，除了營銷中心的現場銷售以外，還有“遠程看房”系統，通過VR、AR讓客戶通過手機、現場虛擬投影就可以直觀地看到千里之外的項目。所以，作為利潤單元的操盤者，向行業外的操盤者學習一些商業運營思路是非常重要的。在華潤，由于集團下屬的業態非常多，有地產、金融、水泥、電力、零售、電子等等，所以在做管理干部培訓時，經常會安排不同業態之間的管理者相互交流，甚至“結對子”。這樣一方面可以強化內部協同，另一方面可以使不同業態之間相互啟發運營思路。向他人學習，眾籌智慧來思考自身項目運營的提升與改善，是學習型組織在互聯網環境下的特點。

看專家——當敬專者

關鍵詞：適度、高度、務實

對管理者的培訓，除了內部的管理者、下屬、同行可以做老師之外，外部的專家、講師也有其必要，但筆者主張選擇外部講師要注意三個詞：適度、高度、務實。

很多企業每年花很多錢安排外部講師給管理者講授領導力課程，但是學過之后大家覺得對實際管理沒有什么幫助。這是為什么呢？

首先，領導力課程并不是越多越好，因為像人文科學等知識往往主觀性比較大；另外，管理是需要實踐的，如果培訓只是聽一堆管理知識，那確實對實際工作沒什么幫助，還不如直接讓內部有經驗的管理者跟大家分享自己的管理心得。筆者并非不贊同請外部講師來授課，但外請講師一定要先想好，這門課是不是內部講師完全無法操作的，如果是，又必須要上課，這時候可以考慮外部講師；同時，外部講師的觀點一定要和內部講師、內部工作環境形成互補，內外結合。比如：請到一位講師講授管理課程，課講完后安排時間大家好好討論一下自己遇到的管理問題，討論一些解決思路和方法；或者先讓內部有經驗的管理者分享一些管理體會、案例背景，再由外部講師輸入一些管理方法，最后大家再結合問題和方法研討自己的一套打法。所以，聘請外部講師不在于“量”，而在于“適度”。

此外，既然要請外部講師過來，那么他必須具有一定的高度，對行業、專業有極強的認識，才能給企業管理者上課；如果講師對問題的看法還不如內部管理人員有深度，顯而易見是無法獲得管理者共鳴的，當然也就無法啟發他人。

講師的“高度”，既要看其理論研究深度，他能看到其他人看不到的地方，也要有一定的工作資歷，不能只是照抄某個專家或東拼西湊出一堆理論。

講師不能講自己沒做過的事情。要給管理者講管理，起碼自己曾在企業擔任過高管，有成功帶過隊伍的先例；如果要講對某個行業趨勢的認識，最起碼自己曾涉足該行業，而且是在行業有引領地位的企業工作過。很多外請講師、專家的失敗，就是因為缺乏實戰經驗。如果講師自身無法證明自己，那么他必然無法提升內部學員的能力。因此，“高度”“務實”是衡量外請講師、專家的重要標準。

看自己——自立豁然

關鍵詞：復盤、避免重復發明

作為利潤單元的負責人，管理者有必要定期為自己的工作進行復盤。在筆者工作過的一家企業，每個月都會進行一次項目經驗復盤，并且每個月的高管大會都會讓業績排名靠前的管理者分享經驗，讓排名靠后的管理者匯報教訓和整改思路。這是一種很好的組織自我復盤的方法。

復盤與其說是一種方法，不如說是一種習慣。在培養管理者的過程當中，也可以有意識地安排“復盤”學習的環節，比如大家在課堂上對之前的工作經驗做一次復盤，總結自身的成敗得失，然后由其他學員做點評、出主意；或者由管理者在本項目中進行復盤，由下屬團隊給出反饋建議。

此外，培訓管理者還可以制作復盤案例專用的表單，方便學員定期對自己進行復盤，表單哪怕結構簡單，但只要務實、可操作就好。

通過這樣的復盤表單，學員可以定期整理自己的關鍵工作，既可用于管理者培養關鍵項目中的研討、共創，也可以用于管理者對自己團隊內部的經驗分享。任正非曾經說過：“組織經驗學習一個非常有價值的目的，就是為了避免重復發明。”將自己過往的成敗得失整理成經驗教訓，讓業務管理者不再重復犯錯，盲目摸索，這本身就幫助企業節約了成本。

在管理者成長過程中，通過對上述五個維度的重點培養，對于提振士氣、拓展遠景和提高績效而言都是非常必要的。正如管理大師德魯克所說：“所謂教學相長，一個人在教導別人時，往往自己學到的也最多；一個人在試圖協助別人開發自我潛能時，也能充分發展自我。在努力培育別人的過程中，管理者才能自我發展，提高對自己的要求。”