市場開發中不可忽視的小商力量

文/胡 育

（上海銘泰·銘觀乳品營銷咨詢有限公司）

“愿原力與你同在”——相信很多人對這句話都不陌生。星球大戰中絕地武士戰無不勝的原因就是因為原力的強大，如果把乳品企業比作絕地武士，那么乳品企業的原力就是這些經銷商。

星球大戰中，一個絕地武士原力越強也就越厲害，但唯一的問題是原力是有其陰暗面的，一旦強大的原力被陰暗面控制，將成為絕地武士的最大威脅。

對于乳品企業來說也是一樣，如何控制原力，即如何管理好經銷商成了重中之重，有時甚至能夠決定一家乳品企業的生死。伊利、蒙牛因為其強大的經銷商管理能力，無論渠道多深多廣，只要新品一上市，隨便進行鋪貨，就能賣出一個小型乳品企業的體量。

乳品企業尋找大商無可厚非，因為他們有操作經驗，抗風險能力強，但是殊不知開發市場時過度瞄準大商，就像原力的兩面，很多乳業的內行經銷商賺得缽滿盆滿，已經完成了原始資本的積累，安心于獨守一隅。他們中的大多數憑借自己多年積累下的乳業老本，不愿意培育市場，只是蜻蜓點水地試銷，一旦產品銷售沒有達到預期，立馬放棄。反而是一些外行經銷商，一是對行業不了解，愿意和乳品企業共同嘗試教育市場；二是因為剛剛入行，對于自身發展有著很強的預期。但是很多乳品企業開發市場時一味地尋找大商，對外行，如書店老板、水果店老板根本不重視。一味地瞄準大商可能會遇到擺譜的，不愿意培育市場的，或者動不動要求獨家經銷的。

筆者曾作為市場人員參與過某乳品企業的上市經銷商溝通會，在座經銷商的言辭讓筆者頗為震驚，而乳品企業也同樣是有苦難言。

經銷商A：你的產品我要么不做，要做就做這個地區的總代，并且這個地區要包括XXX（不屬于經銷商業務范圍內），并且你的產品我只是部分賣著試試看，不行的話還要下架的。

經銷商B：我不是很認可你的產品，但是做做可以，銷量上我們不做保證，但是你得給我低價，給我政策，給我……

難道乳品企業新品銷售真的只能選擇大商嗎？筆者汲取從事乳品行業20 年的經驗，梳理出以下幾種方法。

精細化管理：合理小商化、網格化

首先，必須承認采用精細化的經銷商管理對于乳品企業團隊的執行力要求非常高，很多乳品企業在操作之初碰到過各式各樣的問題，譬如經銷商干擾、團隊執行懈怠、后期維護監督不到位等。但可以保證的是，一些按照標準頂住壓力嚴格執行的乳品企業，往往在銷售業績和經銷商管理方面有質的飛躍。精細化管理主要將從四個方面幫助乳品企業落實改變。

建立 樣板市場：建立標準，以點拓面

建立樣板市場要求乳品企業首先進行內部資源的排查，篩選出合適的區域建立標準化的樣板市場，并且培養一批十分精干的業務團隊。當然，建議有實力的乳品企業可以選擇直接自營市場，操作起來相對直接簡便；對于一些暫時沒有大實力的乳品企業，建議選出一些優質的經銷商，共同建立標準化市場。

圖1 網格化操作示意圖

什么叫標準化市場呢？舉個例子，很多乳品企業的經銷商在操作市場時，市場動作往往很不規范，乳品企業對此往往也是束手無策，只能任由經銷商訴苦，但是一旦乳品企業選擇了建立標準化市場，也就是首先選出產品銷售的優質區域，建立終端門店篩選標準、陳列標準、促銷標準，該地區市場的銷售商會嚴格按照乳品企業既定的標準去執行、去操作。

建立標準化的市場之后，一旦再有經銷商提出各種要求，乳品企業一方面可以安排業務輔導人員（即前期標準化市場運營培養出來的業務人員）對經銷商市場進行指導，他們對經銷商既可以起到輔導的作用，同時也可以對經銷商的市場操作進行監督甚至考核。最壞的情況下這些業務人員可以臨時接管起該地區的市場運營。

同時，建立標準化市場還有一個好處，乳品企業可以將經銷商按照區域劃分成網格化的市場，網格之間的市場互不干擾（圖1）。乳品企業起到了管理者的作用，對于操作好的區域，可以申請擴大網格；對于操作不好的，可以進行專人輔導，這樣經銷商管理就形成了一個良性的動態管理過程，同時也不容易出現一家獨大的情況。

當然，要提醒乳品企業的是，并不是所有網點都適合開展標準化、網格化，需要具體情況具體分析，動態標準化管理的前提是優質資源的摸牌和強大的團隊執行力。

建立 考核體系：市場開發聽指揮，開拓標準見制度

標準化和網格化的經銷商動態管理肯定離不開考核制度的建立。標準化的考核體系主要分為：（1）對于人員的考核，每個人按標準認領業務開發區域和指標；（2）對于市場操作的考核，店面陳列是否符合標準，陳列費用是否按要求執行；（3）對于后期維護的考核，產品鋪市后是否按照要求進行終端維護；（4）對于區域晉級的考核，對于區域內操縱優秀的經銷商，要按照考核擴大其網格區域，對于不符合標準的經銷商，要及時給予指導。

建立 獎懲體系：責任落實到人，有獎有懲

獎懲體系是保證標準化和網格化動作標準操作的必要保證，將區域和責任落實到個人，將標準落實到終端，將執行力作為首要考核標準；執行得好的區域，給予政策上的傾斜；執行得好的經銷商，擴大其經營范圍；執行得好的個人，合理增加收入和提升職務，反之亦然。對于網格的管理要動態化，獎懲的管理同樣需要動態化。

建立 監督體系：事事有監管，晉級需考核

對于很多乳品企業，前三條執行起來并不困難，往往最后一條監督執行成了乳品企業的難題。很多乳品企業樣板市場做的不錯，考核激勵政策也不錯，但是往往就是在監督執行時團隊執行力不夠，導致整個系統的運作出現了“有人開發沒人管”的尷尬局面。所以，首先要做到監管執行分離，落實職權；其次，監督團隊的實際運作一定要因地制宜地修正，以保證動態化管理的具體落實。

多極化競爭：引入外行經銷商

《商業中心與零售布局》書中頻頻提到“生態”這個詞，改詞已經應用在各個領域。小學課本里描述的亞馬遜雨林有生態，如今的互聯網企業也講生態，乳品企業本質上也是個生態。只是水大魚大，過度的市場集中讓大商話語權過強。而生態的核心是變化和流動，一旦魚過大，就會導致整個生態系統的崩潰。對于乳品企業則需要的是建立競爭機制。

競爭機制的核心需要產生“鯰魚效應”，在一群大魚中放一只鯰魚，大魚因為感受到威脅，便會不停地游動。培養小商，只要管理得當，百利而無一害，一方面，可以激活經銷商之間的競爭機制，另一方面，乳品企業可以多一種市場選擇。

以新疆天潤乳業的小商案例為例，闡述操作方面的一些獨特思路。

引入 外行經銷商

首先是引入外行經銷商。天潤的經銷商中，有的是賣水果的，有的是賣書的，更有完全和快銷搭不上邊的鋼材行業，這些人飽受其它行業先貨后款的困擾，一接觸到乳品這種現款現貨的行業，從事起來很輕松，加上天潤很強的產品力，這些經銷商一開始就賺到了錢，忠誠度非常高，對于乳品企業的市場活動非常配合。

水果經銷商：邊賣水果邊賣天潤的乳制品，甚至在夏天主動打出“買奶送西瓜”的促銷活動，消費者紛紛哄搶，西瓜和牛奶一起銷售一空，本來銷量發愁的水果，反而變成了香餑餑。

鋼材經銷商：行業的不景氣和漫長的賬期，讓鋼材經銷商痛不欲生，接觸天潤的第一個月，這位經銷商就嘗到了現款的甜頭，很快放棄了上海的鋼材生意，全力投入到乳品的經營。

書店老板：專門開書友會幫助賣天潤產品，而且不僅是單純的賣奶，還會深度講解為什么新疆生產的奶好，這群書友會成員屬于高品質消費人群，對于身邊人的消費有著重要影響，這是很多城市經銷商做不到的。

相比于一些大商，這些小商雖然外行，但是很聽話，他們認同乳品企業的價值觀，會耐心地培育市場，并且做一些活動去教育消費者。

很多乳品企業會懷疑，這些操作真的靠譜嗎？數據是最有力的證據，天潤的市場銷售數據顯示，2017年天潤疆外市場增長遠遠高于疆內，疆外將成為天潤的重點市場。

新零 售化

新零售化將全面打破乳品企業與消費者之間的壁壘，對于乳品企業，不必再通過大費周折的層層疊疊的經銷商體系，對于消費者，可能是以更優惠的價格接觸到產品。

以阿里和京東為首的互聯網企業正全力用技術改造著傳統企業。要解決新零售化，首先是物流問題。京東物流和菜鳥聯盟基本可以做到全國市場2 日到達，但是離最終的密集物流還有一段距離。盒馬鮮生和7 FRESH（京東線下生鮮超市）改變著傳統的商超渠道，零售通和新通路改變著傳統的零售店。長遠來說，乳品企業擁抱新零售是必然趨勢，一站式的消費直達，從物流、配送到銷售。新零售正全面改變著傳統經銷商，傳統經銷商以后面對的可能不是乳品企業，而是阿里、京東的新零售體系，其要轉變成新零售體系的服務商；而乳品企業則變成了貨品的供應商，乳品企業與市場之間的關系將從營銷關系轉變為品牌貨銷關系。

結語

誠然，必須承認以上方法對于乳品企業的團隊執行力要求非常高，并不是每個乳品企業都切實可行，只是提供一些思路和參考。但關注開發外行小商和擁抱新零售化必然會成為未來市場的主流趨勢，希望諸乳品企業慎思篤行，及時擁抱新的變化，愿“原力”與諸位同在。