工程信息管理系統在電力施工總包企業中的應用

盧學凱，汪 靜

(上海久隆電力(集團)有限公司，上海 200052)

電力工程總承包企業要將工程項目按單項或更小單元進行物資采購、勞務分包和專業分包。一份總包合同往往要與幾十份、上百份合同掛鉤。總承包企業要對分包企業資質、工程整體進度、工程整體成本進行管理。在公司業務總量不斷攀升的前提下，原有的手工管理模式已不能滿足當前管理需求[1]。因此，在對內部各崗位職責進行梳理、定義后，將工程信息管理系統應用于企業內部管理，管理項目過程、追蹤項目進度、監控分包商資質、把控工程預算，可實現對工程項目的優化配置、動態管理、目標控制和階段考核。

1 工程信息管理系統的優化配置

通過流程梳理進行價值流分析和流程風險評估，識別關鍵工作步驟，調整關鍵步驟人員配置和工作方法。通過權限設置，減少部門內部的審核流轉、加強橫向溝通，并通過系統使管理要求落地和固化。

1.1 梳理三級流程，提高部門間協同能力

對項目管理端到端流程進行梳理，確定各階段關鍵管理要素，關注前期工作、招標、物料、施工、結算、檔案這6個管理要點，明確各部門間的權責劃分。工程管理三級流程見圖1。

圖1 工程管理三級流程

(1)市場部：負責對概算進行拆分；按概算拆分項進行施工招標并簽訂合同；工程前期；工程結算。

(2)工程部：施工前期執照辦理；物料管理；工程現場管理；竣工資料收集。

安全監察部：負責審核施工隊的企業及人員資質；制定企業安全和消防規章制度，負責安全查崗，保障施工的質量和安全。

(3)財務部：收付工程款；結轉工程毛利等。

對前期工作：厘清工程前期和施工前期的交接原則，并通過系統確認交接完成情況，避免部門間“扯皮”，推動項目有序開展。

(4)招標管理：系統根據概算拆分結果提示招標，并自動識別應標供應商資質。如有新增供應商，自動將信息推送至安全監察部進行資質審核。

(5)物料管理：系統提示概算拆分限額并自動匯總比對。

(6)施工管理：強調安全監察部在施工階段對項目的監管職責，系統記錄質量安全監察及問題閉環情況，使上下通達、可追溯。

(7)結算管理：自動進行結算與概算、合同簽訂價格之間的比對。

(8)檔案管理：電子文檔上傳系統，系統自動歸集竣工資料收集及交付情況。

1.2 細分決策層級，促進扁平化管理

通過將決策層級細分并固化到系統中，縮短了決策鏈條長度、提高了決策效率、促進了公司組織的扁平化管理。

如對招標工作的管理，系統根據概算拆分結果進行采購限價。對于限價范圍內的合同，在確認供應商后，無需等待審核通過即可觸發后續工作。但對于超出限價的合同，則根據超出比例或金額，流轉至不同權責人員處審批。

2 工程信息管理系統的動態管理

工程信息管理系統根據工程進展情況，對概算(業主提供)、總包合同、乙供物資、分包合同、開工、現場管理、竣工、設備驗收、竣工資料進行管理。

2.1 工程造價動態管理

通過系統，建立乙供物資、分包合同與總包合同的關聯，實現乙供物資、分包費用按總包合同的自動歸集。確定總包合同中的物資采購、分包占比，作為“計劃投資額”，用來控制投資目標值。在不影響質量、工期的前提下，限額采購。乙供物資采購圖見圖2。分包合同信息錄入圖見圖3。

圖2 乙供物資采購

圖3 分包合同信息錄入

在工程實施過程中，對設計變更(見圖4)、現場簽證(見圖5)進行管控，可以全面、系統、有效地對工程造價進行管理。動態比較造價的計劃值與實際值，通過對比較結果進行分析并找出偏差產生的原因；根據工程具體情況，采取糾偏措施，使工程造價不超過限額投資值。通過嚴格審核各項費用的收支，按總包合同的收款情況，對分包費用進行支付。

圖5 現場簽證單

2.2 工程進度動態管理

通過系統實時記錄分包工程開竣工情況(見圖6)，動態比對實際開竣工日期與合同約定開竣工日期之間的差異，并以此要求分包商加快工程進度、調整進度計劃，或采取其他措施的依據。

建立各分包工程的開工、竣工與對應的總包項目之間關聯，動態展現項目形象進度，有效地把控項目整體進度。

圖6 工程開竣工情況

2.3 分包商資質動態管理

通過系統實現對分包商單個項目管理過程的評價，不僅從分包商的資源能力，更進一步地從分包商工程項目管理水平、工程業績、工作配合度、誠信度等多方面對分包商的資質、能力進行評估，實現對分包商資質的動態管理、實時更新。

3 工程信息管理系統的目標控制

通過系統可以實現對工程進度和造價的事先、事中和事后全過程控制。

3.1 進度目標控制

(1)事先控制：在業主方項目開竣工計劃工期內，編制出最優的單項工程及分包工程項目計劃。通過分包合同，落實分包工程計劃。

(2)事中控制：將計劃工期編制入系統，并實時監控項目執行情況。預警計劃開、竣工日期將近，但實際還未開、竣工的項目。提示管理人員提前介入。

(3)事后控制：對計劃開、竣工日期已過，但實際還未開、竣工的項目，直接警示公司管理層。督促開展偏差產生原因和對整體工期的影響程度的分析，找出必要的調整措施，修改原計劃，不斷地完善直到工程竣工驗收。

3.2 造價目標控制

(1)事先控制：通過系統，拆解分包和物資采購的預算。逆向匯總拆分后價格，與總包合同比對。

(2)事中控制：在預算框架內，控制分包合同與物資采購價格。簡化預算范圍內的合同審批，實現分層、分級管理，提高管理效能。嚴格把控工程過程中的設計變更、現場簽證，控制結算額度。

(3)事后控制：執行總包與分包的“背靠背”管理，按總包付款進度支付分包款項。

4 工程信息管理系統的階段考核

將項目執行情況與項目經理的考核、分包商的評價掛鉤。對項目經理的考核項，包括“項目進度、造價控制、安全管理、工程質量、結項資料管理”。系統自動歸集各考核項的完成情況。

對分包商的考核項，包括“安全管理、質量管理、文明施工管理、工程預結算管理”。

(1)安全管理細分為“現場標識，許可工作，工作票，安全措施，工作人員，站班會，上下桿及桿上作業，工作人員穿戴規范，桿上安裝、拆舊料，竹梯，動火作業，安全、檢測工具，上層有電、下層放線，立桿、吊裝設備，材料防護，現場記錄”16項檢查指標。

(2)質量管理細分為“標準工藝，工器具管理，材料、車輛、設備管理，三級驗收”4項檢查指標。

(3)文明施工管理細分為“施工掘路執照，臨時通行道路審批手續，紅白帶、護欄，施工銘牌和道路指示牌，地下線管保護措施，工具、材料堆放，施工現場擾民情況，環境保護，施工結束”9項檢查指標。由項目經理在工程過程中按需記錄，工程竣工后及時總結。系統自動動態調整分包商評分，作為分包商選擇依據。

5 實施后的成效

工程信息管理系統上線后，將當年在建、竣工的共300多個項目的歷史數據導入系統。發現其中50多個工程超概算，另有近30個工程利潤率極低。通過系統自動推導、數據匹配，發現35個項目涉及工程實際結算費用過高的問題。究其原因、追根溯源，發現因設計變更造成的工作量增加占比大。

問題定位后，匯總、整理了相關項目的設計變更、現場簽證單，向業主方提請調概，共計增收合同款項800余萬元。系統還發現，100多個工程，200余條乙供物資數據，存在實發單價偏高、實發數量與采購申請數量不匹配的問題。在提取出其中偏差幅度超過10%的數據后，進行逐條比對、問責，追回費用50余萬。

經此兩項舉措，測試顯示公司總體毛利率提高了3.2%，當年即扭轉了虧損局面，財務狀況良性向好。基本實現對工程事先、事中和事后過程控制。

參考文獻：

[1] 趙鵬,楊秀.淺談電力工程項目中總承包商對分包商的管理和控制[J].中國科技博覽,2011(10):242-242.