新形勢下中國五礦全面預算管理的經驗總結和優化思路

薛媛

【摘要】本文以五礦集團為例，論證其較好地運用全面預算管理這一有力的戰略管理工具，為集團強化管理控制、整合企業資源、聚焦轉型目標、實現平衡發展提供了重要的推動力，助力集團完成多項海內外并購重組。

【關鍵詞】全面預算管理；戰略管理；管理會計

【中圖分類號】F275

中國五礦集團有限公司是由兩個世界500強企業（原中國五礦和中冶集團）戰略重組形成的中國最大、國際化程度最高的金屬礦業企業集團，是全球最大最強的冶金建設運營服務商。公司資產總規模達到1.68萬億元人民幣，其中資產總額8 600億元，金融業務管理資產8 200億元，境外機構、資源項目與承建工程遍布全球60多個國家和地區。2017年，公司實現營業收入5 000億元，利潤總額130億元。在2016年世界500強排名第120位，其中在金屬行業中排名第一。

管理是企業發展的基石，是企業決勝市場的基本力量。新世紀以來，中國五礦圍繞著企業的戰略轉型目標，始終把管理能力的提升擺在重要位置，通過深入實施全面預算管理，科學配置資源，優化運營管控，夯實管理基礎，提升發展質量，努力邁向世界一流金屬礦產企業集團。中國五礦從2000年開始實施全面預算管理以來，始終持續推進預算管理體系建設，不斷營造良好的預算管理氛圍，進行了一系列有益的探索與實踐。

一、中國五礦實施全面預算管理的主要做法

中國五礦推進全面預算管理體系建設，實施頂層設計、樹立預算理念、緊扣預算核心、強化過程控制、加強考核激勵，統籌規劃、系統部署、穩步推進、持續優化，保障了公司持續平穩發展。重點推進了以下五項工作：

（一）明確預算管理定位，樹立預算管理權威

作為一項先進有效的管理工具，國內外很多大型企業集團都推行過全面預算管理，但在實行過程中出現了較多問題，效果往往并不理想。分析這些企業集團全面預算管理失敗的原因，往往歸結于對全面預算管理的定位不清，預算管理缺乏系統性與權威性。

正是認識到這一點，中國五礦在預算工作推行的初期就厘清了全面預算管理的定位，明確全面預算管理是公司財務管理體系的核心，是企業管理體系中的綜合性戰略管控工具，是落實企業戰略目標的重要管控手段。全面預算管理作用就是通過預算目標落實集團戰略、通過預算考評連接業績薪酬，通過整合企業戰略管理與績效管理，保證集團戰略目標的實現。

基于這個認識，中國五礦在引入全面預算管理的概念以后，圍繞“全員、全方位、全過程”的管理理念，構建了包括預算組織體系、預算目標指標體系、編制體系、反饋報告體系、監控體系以及預算考評體系等6S預算管理系統，從組織安排上保障了全面預算管理的有效推進、從指標設計上保障了戰略目標的具體落實、從流程規范上保障了預算編制工作的有序銜接、從報告反饋上保障了過程控制的信息需求，從執行監控上保障了預算管理的規范運行，從結果考評上保障了戰略目標的穩步實現。

（二）建立系統預算組織，保障預算順利推進

全面預算管理是一項綜合性的管理工作，涉及到企業運營的方方面面，關系到每一位員工切身利益，全面預算的良好運行離不開強大的組織保障。

在實踐中，有別于一些企業將全面預算管理定位為財務管理工作的思路，中國五礦遵循集團管理體系的構建思路和全面預算管理的目標定位，秉承“組織層次更高，協調能力更強，更具有權威性”的原則，在集團層面上建立了董事會、總經理辦公會、預算委員會、預算工作組四級預算管理體系，同時在各預算單位層面成立了“一把手”任組長的預算組織，層層落實，從而在組織機構和人員配備上保證了全面預算工作的順利實施。

（三）實施預算頂層設計，系統推進預算管理

2000年，按照“內外結合、上下結合”的原則，經過為期一年的調研、論證，集團公司完成了全面預算頂層設計，編制了《中國五礦集團公司全面預算管理手冊》，系統搭建起全面預算管理體系。中國五礦對全面預算管理的定位是連接戰略管理與績效管理的綜合性管控手段，是集成企業業務流、資金流、信息流、人力資源流的系統性整合工具，逐步確立了預算管理在企業管理中的重要地位。在《手冊》的基礎上，逐步建立完善了以《中國五礦集團公司全面預算管理辦法》為核心，以貿易企業指引、生產企業指引、地產建安企業指引等為支撐的預算制度體系，設計搭建了覆蓋全級次的預算管理信息系統，努力實現“企業發展到哪里，預算就管控到哪里”的預算管理目標。轉型以來，集團公司持續推進了二十多宗成建制的境內外并購重組，包括收購OZ、邦巴斯等，收購完成后均已納入集團公司預算管控范圍，不允許任何一家企業游離于全面預算管理體系之外。

（四）搭建預算指標體系，引導企業戰略落地

中國五礦的預算指標體系出發點是企業的發展戰略，構建思路主要是基于平衡計分卡和戰略三維平衡理念。一方面，中國五礦引入平衡計分卡的理念，從股東要求（財務層面）、客戶要求（客戶層面）、內部管理（過程管理）和員工要求（成長與學習）四個方面出發制定了中長期戰略規劃、五年發展規劃、三年滾動規劃和年度經營計劃，旨在通過與戰略密切相關的指標將組織的戰略意圖導入其不同層級，以保障企業戰略被正確的領會并得以貫徹，不僅關注財務因素和單一決策變量，同時強調非財務因素和多變量的分析，強調執行力，保障集團戰略的有效實施。

在實施全面預算管理的過程中，中國五礦始終堅持“規模、盈利、風險三維平衡”的理念，并貫穿到全面預算指標設置、目標設定、執行監控、結果考評的各個環節。“規模”強調發展要求，“盈利”強調發展質量，“風險”強調全面、協調、可持續發展。

（五）強化預算過程控制，確保預算目標落實

中國五礦始終堅持精細化的預算控制與指標管理，統籌安排業務機會和財務資源，在預算執行過程中有保有壓、有進有退，保障了預算目標實現。一是做到全程監控。集團層面逐步建立了“月度分析、季度通報”的常態化預算執行監控機制，不斷加強對運營的監控、對過程的管控。二是做到重點監控。抓住影響預算完成的重要指標、重要單位、重要業務、重要事項，逐級傳導壓力、分層解決問題。三是做到動態監控。對預算目標進行效益、資產、現金流分類管理，動態跟蹤指標完成，統籌采取嚴控成本費用、壓降兩金占用、嚴控投資進度、加強資金政策引導等各種動態預算監控手段，必要時采取資產資本運作等非常舉措，確保業務可控、風險可控、結果可控。四是做到系統監控。按照“集團—中心—下屬重點企業”三級預算管理監控體系，層層分解、逐級落實，全方位、分層級監控指標完成。

這些預算管理思路與做法，是中國五礦在過去二十多年中基于自身轉型與發展實踐，從無到有、從有到優，逐步優化與完善形成的。通過實施全面預算管理，中國五礦的戰略轉型與改革發展建設取得了良好成績，整體管控能力和核心競爭力有所提升，在激烈的市場競爭中實現了較好較快的發展。

二、新形勢下中國五礦全面預算管理的優化思路

回顧中國五礦全面預算管理工作開展以來20多年的發展歷程。從試點摸索、總結經驗，到搭建體系、普及理念，再到廣泛認可、全面實施，全面預算管理已成為中國五礦重要的管控工具，是中國五礦企業運營管理的核心，在集團公司戰略轉型與快速發展過程中發揮了重要作用。但是近年來，中國五礦所處的內外部環境均發生了較大變化，預算管理工作正在面臨著嚴峻挑戰。

2011年以來，金屬礦產市場進入深度調整周期，大金屬市場價格下跌幅度達到50%～70%，小金屬下跌幅度更大，中國五礦經濟效益大幅下滑。同時，信貸與債券市場形勢嚴峻，金融機構流動性收緊，央企債券市場幾乎崩潰，資金安全面臨嚴峻沖擊。面對內外部的諸多挑戰，中國五礦重點圍繞預算導向、預算基礎、預算分析以及預算評價等方面進行持續優化與完善，不斷提升預算管控能力，重點圍繞報表修復，全面實現減虧扭虧、提質增效，保障集團公司持續健康平穩發展。

（一）重塑預算管理導向

長期以來，中國五礦以利潤目標為導向，每年預算工作重點就是落實任務、確保完成，在市場向好時抓住了發展機遇，實現了快速發展。但隨著市場環境發生逆轉，倒逼企業必須要重塑預算導向，從損益表觀向資產負債表觀轉變，逐步向夯實資產質量、提高資產流動性回歸，向降低財務杠桿與保障財務安全回歸，保障企業持續健康發展。目前，中國五礦嚴格貫徹“回歸經營本質”的總體要求，以“存量管理”為核心，從資產和負債兩方面入手，嚴控存量占用、嚴控帶息負債，盡快修復資產負債表，確保企業生存安全，為后續發展集蓄力量。

（二）夯實預算管理基礎

主要是夯實預算安排，實現從集團總部到下屬企業的分級落實，實現從戰略目標到管理手段的有序銜接，實現從業務經營到財務結果的邏輯聯系，確保目標統一、行動一致、結果可控，重點做好兩個方面的改進與優化：一方面，夯實預算管理的業務基礎，業務預算不實，財務預算就是一堆數字，就不能正確的引導經營、為決策服務。全面預算與財務預算的區別就在于要形成從業務、資源、風險到財務的整體方案，要增強預算的控制力，就要求財務結果一定要建立在經營預算、投資預算、費用預算、資金預算等基礎之上，只有落實好業務安排，才能分析出原因、控制好結果。另一方面，是進一步優化管理基礎。主要包括三個層面：一是治理結構層面，從2015年開始，中國五礦第一屆董事會正式成立并開始運行，預算工作方案要正式提交董事會及下設審計與風險委員會進行審議決策，這種向市場化轉型的公司治理結構更有利于推動預算管理持續優化。二是管理職能層面，預算管理作為綜合性的管理工作，與其他管理職能的交叉點較多，而且涉及到每一個企業層級，稍有疏忽，在執行分析、中期調整、結果控制方面就會缺乏有效的銜接與配合。中國五礦在關鍵節點進行流程梳理與優化，將各項管理職能真正融為一體，切實發揮全面預算的整體管控能力。三是預算本身層面，面臨的突出問題是管理轉型滯后于戰略轉型，貿易企業預算管理模式仍在延續，生產企業預算管理仍有待加強。近幾年來中國五礦進一步強化生產企業預算管理，對生產成本預算建立更加全面、細化的分析體系，確保集團層面能夠及時、清楚的掌握整體成本壓降情況。

（三）強化預算對標分析

預算對標主要是以自我對標為基礎，重點強化外部對標，逐步建立預算對標體系，通過對標行業領先企業、國際一流企業找到差距與原因，推動經營與管理持續改善。首先是盡快明確與誰對標。所謂“對標”就是對比標桿找差距，就是要把企業的目光緊緊盯住行業最好水平、世界領先水平，要結合自身戰略選擇行業領先的標桿企業，建立自己的對標企業庫。其次，要建立對標指標體系。2016年中央經濟工作會議上提出了“三去一降一補”五大任務：去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，這也成為中國五礦目前乃至今后一定時期的重點方向和目標，中國五礦正結合現有的國資委績效評價體系、國際信用評級指標體系以及管理報表重塑體系等方面，逐步建立與企業發展要求相適應的對標指標體系。

（四）完善預算評價機制

加強預算管理閉環建設，通過事后評價與問責機制，進一步強化預算剛性，推動預算工作持續改進，不斷提升預算管控能力。近幾年來，中國五礦定期對預算制度執行情況、預算編制工作質量、預算指標控制效果等方面進行及時總結與評價，及時總結經驗，發現問題、做好整改，持續推動管理提升。

當前，企業發展的外部環境具有較大不確定性，而預算管理就是應對不確定性的重要管控工具。從近三年全面預算管理的優化成效來看，中國五礦經濟效益實現恢復性增長，資產負債表進一步修復，運營質量與效率穩步提升，整體資金鏈基本確保安全，“回歸經營本質”邁出堅實步伐。中國五礦將對預算管理工作進行持續優化與完善，不斷提升預算管控能力，保障企業持續健康平穩發展。