公司內部轉移定價探討

徐志軍

摘要：隨著中國經濟的快速發展，企業集團內部之間的交易越來越普遍，合理的定價轉移能促進企業的發展，但有時候公司內部人為刻意使用定價轉移給公司經營帶來錯誤信息，帶來了內部經營的混亂。作者在內部轉移定價相關理論深入思考的基礎上，探討了S公司在事業部制改革過程中完善內部轉移定價的實踐過程，提出了轉移定價一些思路。

關鍵詞：內部轉移定價；責任成本

一、內部轉移定價概述

公司內部轉移定價是指在集團公司內部、或在母公司與子公司、子公司與子公司之間購銷產品，提供勞務、轉讓技術和資金借貸等活動所確定的企業集團內部價格。內部轉移定價的理論源于在分權管理的基礎上，為提高整體經濟效益，集團內部或子公司直接被劃分若干個責任中心，便于實現業績考核與評價。這種內部定價不完全由交易雙方按市場供求關系變化和獨立競爭原則確定，而是根據集團公司的戰略目標和整體利益最大化的原則由集團公司上層決策者人為確定的。

公司內部轉移定價一般可以分為成本基礎轉移定價法和市場基礎轉移定價法。

（一）市場基礎轉移定價法

市場基礎轉移定價法以市場價格為基礎，在經過買賣雙方進行一定的協商之后所制定的價格，一般情況下協議價具有一定的浮動區間。一般而言，分權化程度越高的集團公司常常會把制定內部轉移價格的權利下放，采用以市場價格為基礎再進行協商內部定價的方法。

（二）成本基礎轉移定價法

成本為基礎的轉移價格以成本為基礎，在對供給方一定的激勵下，考慮利潤水平等因素在成本的基礎上進行一定的加成。一般而言，集權化程度越高內部轉移價格的制定策略的也會較多采用，通常情況下會采用以成本為基礎的內部轉移價格制定方法。

二、內部轉移定價的實踐

（一）實踐中考慮的因素

S公司為適應競爭激烈的市場環境，根據集團戰略發展目標，推行事業部制的改革，其中一項重要任務是改革原有的內部轉移定價體系，希望通過更有效的績效考評形成良性循環，來實現公司目標，推動公司整體的發展。

在內部轉移定價具體制定過程中，由于集團整體的戰略目標、責任成本的計算、集團內部及各個子公司責任中心的利益以及相關的業績評價都會對內部轉移價格的制定產生影響，因此在對S公司進行內部轉移價格的制定時主要考慮了內部因素和外部因素。

1.內部因素

內部因素主要包含集團整體戰略目標、企業文化、內部組織結構、業績評價制度和相關的財務管理政策等。S公司將集團各部門及各事業部劃分不同的責任中心，根據不同的責任中心確定內部的利益劃分。例如將集團財務、行政和人事等部門劃分為成本費用中心，部分獨立經營的事業部劃分為利潤中心等方式，在此基礎上確定轉移價格。

2.外部因素

外部因素主要指外部經濟環境、政策法規以及社會文化等方面。S公司本身所處的環境的競爭較為激烈，在產品價格方面不容易獲得準確的市場價格信息，其內部的轉移價格卻沒有細分的公開市場，所以目前基本采用以成本為基礎的轉移價格制定。

（二）實踐中的方法

在事業部制下，各事業部獨立經營核算及考核，作為集團公司的各個利潤中心，S公司有必要在事業部管理過程中，確定相應的內部轉移價格及其依據。S公司如果有1個產品部承擔了多個事業部下某些產品的生產過程，則銷售收入由各事業部依據內部轉移價格機制進行分配。以下例舉S公司在建立內部定價體系中采用的一些方法：

1.購銷配件及勞務方面：事業部之間互相采購或銷售配件、互委加工勞務等業務以各事業部內部實際工時乘以單位工資額或采購成本的價格結算。根據公司實際情況，在結合配件及業務特點基礎上，轉移定價方法主要采用成本基礎轉移定價法，部分產品采用市場基礎轉移定價法。

2.結合各事業部業務特點，在設立內部轉移定價中，主要選擇了以下分類管理原則：

a、不成熟型產品逐步建立公司現有人工、制費占比核算的基準價格。

b、每年重新認定成熟產品系列與成熟產品價格體系，修正內部交易定價。

c、成熟型產品按歷史數據，設定大類及小類的基準價格。

d、塑料包裝產品標準化程度相對較高，依據核心部件建立高、中、低基準價格分類標準。

以下舉例兩個實踐中的典型案例：

例一：如公司成熟型產品40㎡凍干機，平均成本300萬元，整個售價3年算術平均370萬元左右。我們針對40㎡凍干機售價做離散圖分析，可以看到各類型產品無法用一個線性函數來衡量售價。經過深入探討，主要差異在“核心部件指定、結構組成、附帶功能增加”這三個方面。因此針對上述方面我們做模塊化核算，給出不同配置下產品部凍干機40㎡的內部交易價。同時為了強化公司效益，在內部交易價出臺同時，出臺銷售指導下，不同級別銷售人員給予不同折舊，嚴格管控銷售價格。雙管齊下后，凍干機40㎡基本上沒有出現售價、成本倒掛現象，公司可以不斷挖掘客戶需求；另外，該凍干機產品設計專注于內部交易下成本優化（方案、設計、采購等），可以促進內部雙贏與降低部門墻問題。

例二：配液是依據客戶房間布局、工藝、產能等要求出具個性化方案后才做報價，在沒有內部轉移定價出來前，配液部方案的成本價一出來，銷售人員明確表達該成本價比競爭對手高，要求配液產品部方案人員降成本。但配液產品部方案人員表示成本相對剛性，無法進一步下降。針對以上現象，我們結合配液產品部純個性化方案報價的特點，實踐中內部轉移定價采用以下策略：每一個項目采用報價制，在項目結束后，對項目報價與實際成本進行評審，并組建專家組對方案本身合理性做詳細調查評分，評分則影響部門績效考核。內部轉移定價制度出來后，發現配液產品部方案人員存在無條件影響客戶需求導致成本高起現象，看似滿足客戶需求，但實際導致公司利益損失；后期落實內部轉移定價制度后，“標王”現象明顯改進，帶來訂單增加、利潤增加，內部團隊關系也得以大幅度改善。

（三）實踐中的難點

1.定價層次較多，落地過程難度加大。在內部轉移定價過程中，內部價格體系定價層次較多，往往包含2層以上的內部定價體系。例如第一層是銷售層與事業部層內部定價體系，第二層是事業部層與本事業部下屬產品部內部定價體系；可能存在第三層跨事業部生產的內部定價體系；也可能存在第四層是產品部與基礎制造部門內部定價體系。一般而言，內部定價體系越完整，層次越多，公司整理落地的難度就加大。每個層級定價對其領導管理能力有一定要求；如果定價體系完整，投入資源成本就高或造成過度管理。

2.在確定多層次價格體系時考慮的因素。由于公司發展迅猛、相應缺少定制化產品的知識儲備，因此無法做到模塊化報價，缺乏一個平臺化報價、核價軟件或者體系；由此造成內部定價效率緩慢、拖延不決并且透明、公平及公正不足；涉及小股東利益更是單單必爭，形成典型內耗弊端。

3.將績效考評掛鉤的合理方式。內部轉移定價體系建立后，如果通過該價格觀測入績效考評體系，從而形成公司事業部制運營的良性循環，也是實踐過程中不斷思考的問題。

三、規范公司內部轉移定價意義

（一） S公司通過事業部制改革，建立一整套內部轉移價格，促進了公司整體管理的提升，主要體現在以下幾方面：

（二）規范事業部收入歸集。內部轉移價格確定后，可以使各個事業部的責任劃分更加清晰，能有效分離銷售中心商務能力與事業部產品部競爭力，避免兩者糾纏在一起，互相指責，很大程度減少內部扯皮現象的發生，有利本部門工作有序開展。

（三）規范事業部成本歸集。內部轉移價格體系建立后，會使公司各事業部的責任成本劃分地更加清楚，能夠很好地促進公司整體的經營管理效率，有助于逐步實現戰略目標。

（四）通過明確集團部門及事業部的內部轉移價格的計算方法，使得各個責任中心的內部轉移價格數據的計算有了詳細的說明，與現行組織結構等相匹配，更加準確的計算出真實的內部轉移價格，這種內部轉移價格的設計方案將有利于公司業務的拓展和公司競爭力的加強。

（五）有利于職能部門的業績評價及公司整體的績效考核。如之前集團財務部門基本以成本費用消耗為主，通過內部轉移價格的制定事業部將財務部門的勞務作為一個產品進行購買，有明確的分攤價格，對于財務部門的業績評價是很有幫助的。而事業部之間因為有了更明確的供銷價格，后期各事業部績效評價有更現實的基礎，有利于通過價格的引導將集團公司內部進行市場化的管理。

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（作者單位：上海東富龍科技股份有限公司）