廣電行業的全面預算管理實踐探討

趙祝琴

摘要：隨著我國經濟體制改革的推進和市場化條件的深入，廣播電視行業（以下簡稱廣電行業）面臨轉型與調整。由傳統的自收自支的事業單位核算形式，轉變為自負盈虧的企業財務核算形式。全面預算管理是廣電行業適應市場化體制改革、實現企業化經營及獲得穩健性收益的關鍵管理工作。基于此，本文結合筆者所在集團的全面預算管理的現狀，總結經驗與不足，并探討了進一步的解決措施。

關鍵詞：新形勢；廣播電視行業；全面預算管理

隨著有線媒體、數字電視等多元化技術的發展和“三網融合”的持續性推進，廣電行業進入新的發展機遇期。在事業核算體系下，自收自支事業單位實行“以收定支、收支平衡”的預算管理方式。隨著市場改革和文化體制的不斷深入，國有文化資本上市、媒體融合等市場化發展條件日益成熟，在廣電行業內部實施企業核算形式成為可能。廣電行業開始注重自身營收，嘗試在內部建立以利潤為導向的全面預算管理體系。

一、集團公司全面預算管理的實踐

集團自2016年起開始實行企業化管理，按照企業制形式進行會計核算。由于事業單位與企業會計核算有較大的差異性，因此，對內部預算管理進行了調整與改革。

（一）從組織架構和職能定位層面實現功能轉變

集團實行企業制核算之后，原有的職能性事業單位組織結構轉變為企業分部式的組織結構，各層級機構的職能與定位也發生明顯改變。集團總部主要承擔投資功能，成為多元化、集聚化及效益化的投資中心。而財務管理部、審計部、文化發展部、戰略管理部及科技發展部等集團總部各部門作為投資職能的承擔者，主要提供投資運營及管理服務。另外，各頻道（率）是主要業務單元，是相對獨立的利潤中心，集團根據年初給各頻道（率）下達創收額及上交集團的利潤值雙重指標對其進行考核。此外，營銷中心、結算中心、技術中心及視頻中心等是輔助支持部門，為確保集團內各單元的日常功能運轉提供技術、信息等方面支持。

（二）從部門層面實行區別預算管理方法

集團針對不同性質的業務單元，實行不同的預算管理方式。該預算管理模式主要從利潤和費用預算兩個維度實現收益、支出管控。就利潤而言，實行利潤分總的預算管理方式，即根據年度目標利潤大盤，結合每個頻道（率）的歷史經營數據，下達年度創收指標和年度上交利潤指標；就費用中心而言，對其實行部門預算定額管理方式。集團總部、中心各部門都是成本費用中心。各部門結合自身承擔的職責，按照集團統一設定的預算科目，自下而上上報年度費用定額。該預算額度的初始確定采用零基預算，以后年度可結合預算年度的情況對基期數作適度調整，且部門預算余額不予年度結轉。

（三）對業務流程實行專欄專項預算

從業務層面來看，各頻道（率）是主要利潤中心，確保頻道（率）的利潤最大化是實現集團利潤最大化的前提。為實現對各頻道（率）內部每一專欄專項的收入、支出實行有效的預算管控，對業務流實行專欄專項預算制度。即對每一專項活動及欄目實行立項前預算聯合審批制度。按照統一設定的預算科目編制預計支出表及每一筆業務的頻道（率）的利潤留存額度。從業務流的源頭從嚴控制支出，確保頻道（率）留存利潤最大化，實現增厚整個集團利潤基數的目的。

除此之外，結合戰略管理規劃，對資本性項目進行單獨的資本性支出預算管理。

在轉企核算過程中，實現了全成本核算，起用信息化管理手段，同步實現了核算的精細化和管理的縱深化。對內部費用及支出按照“誰受益，誰承擔”的原則歸屬到特定業務單元，如房租、水電、大樓的物管及運維費、演播室的租用費及拍攝設備使用費等都依照收益與成本相對等的原則，分攤至各部門、各欄目及專項活動的成本中。

二、實行新的全面預算管理的重要意義

實行全面預算管理，既是廣電行業適應市場體制改革和文化體制創新的要求，也是實現穩健化經營和獲取持續性收益的重要工作，具有積極意義，主要表現在：

（一）全面預算管理方式體現了以利潤為導向的企業化運作模式

實行企業化管理后，按照企業制形式開展經營活動及進行會計核算處理。全面預算管理是實現市場化經營及企業化運作的重要保障。事業核算模式下，預算管理傾向于事后核算、以收定支；企業化核算形式下，預算管理方式更加注重有效性，將事前預算、事中控制與事后核算有機結合。

（二）全面預算管理模式確保了利潤大盤穩定

實行利潤分總的預算管理模式，即在新年度開始前，根據年度利潤目標的要求，結合以前年度的歷史數據，對本年度創收指標及上交利潤指標作出科學合理評定。實行自上而下、自下而上結合的辦法，對各頻道（率）的創收指標及上交利潤予以下達。上交集團利潤實行分季預交、年度清算的辦法。利潤分總的預算管理模式保證了預算數據的真實性、準確性，并有效確保了利潤大盤穩定。

（三）全面預算管理方式有效實現了“支出有出處、費用有歸屬”

按照“誰受益，誰承擔”的原則進行支出及費用的分配，即按照收益與支出相配比的方式進行欄目成本及專項活動成本的核算。部門負責人、欄目制片人、專項活動的負責人對本部門、本欄目及本專項的所有開支在預算內執行負責，并與其績效掛鉤。全面預算管理的實施，實現了所有的支出都有出處，所有費用都有歸屬，對費用支出實現有效的約束。

（四）新的全面預算管理有效實現了公共資源有效配置

新的全面預算管理方式打破以往“吃大鍋飯”的形式，將每個頻道（率）確立為一個利潤中心，將每一筆業務歸結為一個利潤單元，并與負責人的績效考評掛鉤，大大提升了企業內部效益，有效促使內部資源實現高效配置。在實行當年，曾一度出現主動退出可有可無的辦公區域及會議室。資源重新整合，租金收入實現小幅提升。

三、全面預算管理實施中存在的不足及解決對策

（一）頻道（率）總監要從業務型向管理型轉變

新的預算管理要求頻道（率）總監不僅要完成預定的創收指標，還要上交利潤。這就要求頻道（率）總監既要關注頻道（率）整體經營創收情況，還要關注本頻道（率）的成本費用支出狀況，充分了解頻道（率）的預期利潤目標及現金流情況。事業制會計核算形式下，預算的管控重點是以收定支，相對簡單。而企業制會計核算形式下，預算的管控重點發生了轉移，這對集團內部頻道（率）總監的經營管理水平提出了全新的要求。為此，一是各頻道（率）總監要轉變傳統的預算觀念，突出預算的管控與調整功能，建立以頻道（率）為中心的主要業務單元，并進行獨立的利潤核算；二是各頻道（率）總監要提升自身的經營管理能力，并加強對企業預算方面的學習，以完善自身的知識網絡，進一步提高理論水平，以應對預算管理中存在的復雜問題。

（二）會計核算方式的轉變需要財會人員提升專業能力

事業制會計核算轉變為企業制會計核算。事業制單位主要以收付實現制為基礎進行會計處理，而企業制主體按權責發生制進行會計處理。兩種會計處理方式的差異要求財會人員提升自身的專業能力，適應企業核算要求。為此，一是財會人員要積極參加各種培訓講座、交流會等活動，增強企業制會計核算的認知，注重學習預算管理知識，并結合實際對內部各業務單元的預算管理水平進行評定；二是財會人員還要注重對經濟、稅法及審計等專業性知識的學習，預算管理是一個科學系統性的工作，涉及的知識、部門及人員具有跨層次的特點，這就要求內部財務人員必須有一定的知識儲備，以適應管理的要求。

（三）整體管理水平還需進一步提升，信息化手段有待向縱深方向發展

實行企業化管理后，提升了內部競爭力、優化了外部環境。為實現內部預算管理的有效性，還需要進一步提升企業管理手段。信息化、網絡化及數據化趨勢，對預算管理手段提出了新的要求，要求創新預算管理方式，促進預算管控向信息化、縱深化方向發展。隨著信息化建設的逐步推進，財務核算模塊與各業務模塊實現無縫對接，預算管理向業務前端延伸，實時有效控制成為可能。預算管理功能有效嵌入到ERP信息系統中，與報銷業務結合，實現信息一體化，核算一體化、信息流的實時跟蹤控制將更加便利。

參考文獻：

[1]劉霞.新形勢下的廣播電視行業財務管理初探[J].財經界（學術版），2017（1）：255.

[2]牛小瓊.新形勢下的廣播電視行業財務管理初探[J].現代經濟信息，2016（17）：83.

（作者單位：杭州文廣投資控股有限公司）