美的并購德國庫卡機器人案例分析

熊舒敏

【摘 要】伴隨著家電行業的利潤減少，美的公司面臨產業升級。其不斷對國外機器人公司進行并購，于2016年1月6日完成對德國庫卡的并購。這次并購投入巨大，為美的帶來了先進的技術和物流方面的資源，為完善美的公司機器人產業鏈有著巨大的意義。然而并購后能否成功依然是一個未知數，本文將結合此次并購的戰略決策環境以及對并購后成敗可能性進行分析。

【關鍵詞】美的；并購德國庫卡機器人；案例分析

一、引言

隨著家電行業進入薄利多銷時代，家電行業的利潤增長率逐步減少。美的在過去三年，廠房數量沒有增加，且大幅裁掉8萬工人。在行業衰退的大環境下，美的利潤增長來自于智能制造和機器換人。美的三年內累計投入約1000臺機器人，生產效率獲得了大大的提升，并開始向機器制造轉型，進行產業結構升級。美的不斷對機器人公司進行并購，已把機器人戰略當作家電產業、暖通產業、機電產業之外的第四大產業來布局。

從2013年開始，中國就已經成為全球最大的機器人市場。根據國際機器人聯合會（IFR）統計，在2015年產能過剩的背景下，國內機器人銷量依然增長16%，達到6萬6千臺，繼續排名全球第一，其中絕大部分是工業機器人，未來10到15年，中國仍將是全球最大的機器人市場。然而目前國內大部分工業機器人的相關技術還處于研發階段，并購國內外具有自主知識產權、較強的研發團隊以及具有領先市場地位的相關企業逐漸成了國內企業快速提升規模、快速完成國際化經營布局的重要途徑。

二、美的收購庫卡的戰略環境分析

就美的而言，家電行業收益不佳，其不斷更新換代，利潤增長卻主要來自智能制造和機器換人。美的在三年內投入大量機器人，生產效率得到了大幅度的提升。在2015年5月“中國制造2025”規劃頒布后，美的還專門成立了機器人業務部門，在機器人產業擴展上全面布局。同年8月，美的公司與日本安川簽約成立兩家機器人合資公司，分別是工業機器人公司和服務機器人公司。就中國國內機器人產業來言，中國一般工業的機器人滲透率很低，每萬人僅有17臺機器人，遠遠低于韓國每萬人365臺和日本每萬人211臺機器人，所以中國需要機器人來代替低效率的人工勞作來提高機器人滲透率。而在工業自動化領域，中國擁有全球最大的市場，中國近幾年對于機器人的需求在不斷增長，機器人市場前景廣闊。就庫卡而言，其50%的收入來自汽車行業，未來在一般工業自動化領域的潛力更大。

美的不僅可以成為庫卡機器人在中國一般工業領域應用的典型范例，還可以利用在中國市場的品牌影響力、銷售能力及各方面資源，幫助庫卡加快在中國市場的業務擴張。庫卡旗下瑞仕格是一家專門做倉儲物流自動化的供應商，由于電子商務在中國這兩年的發展獨領風騷，物流業也有了快速發展。有了庫卡瑞仕格的幫助，將會幫助美的拓展第三方物流業務，推進物流倉儲自動化。

三、美的并購庫卡的成敗可能性分析

在跨國并購的整個過程中主要有三個階段：并購前的選擇、交易過程、后期整合及運營。雖然對于一項并購行為是否成功的衡量目前沒有統一的標準，但學術界大多都同意將判斷的標尺更多的對準在并購協議達成之后，即并購整合后的效果是否能夠讓企業完成自己的戰略目標、實現多元化發展、擴大市場份額、最終達到利潤更快速增長的目的。

從2015年8月美的首次在二級市場買入庫卡集團5.4%的股權開始，直到2017年1月6日，美的集團發布公告稱公司已完成要約收購庫卡集團股份的交割工作，并已全部支付完畢本次要約收購涉及的款項，美的集團已合計持有庫卡集團已發行股本的94.55%。僅從美的并購的前期準備及交易過程來看，此項并購滿足獲得成功的前期條件，但整項并購成功與否還要等雙方進行整合且長期運營后才能進行判斷。因此，對于此項并購成敗的可能性可以從兩大方面進行分析，一是此項并購前期的優勢所在，二是在接下來的整合中美的集團將會面臨的風險。

（一）并購前期的優勢：

1）標的公司與發展戰略相符

美的集團制定了“智能制造”戰略，即深入全面布局機器人產業、進一步升級生產制造與系統自動化。庫卡作為全球機器人行業家喻戶曉的集團，目前在德國制造業網絡化戰略“工業4.0”中占據主導地位，堪稱德國制造業典范。且庫卡相對于其他三家機器人巨頭來說是最聚焦機器人業務的公司。因此美的并購庫卡是直接與自身發展戰略相協調的，此次并購不僅會幫助美的發展成為中國制造業先進生產的典范，也將開拓極具商機的中國機器人市場。

2）庫卡技術+美的渠道

美的作為中國家電行業的領導者，在全國各地多個省市建有自己的生產基地，在國內擁有自己成熟的產品供應渠道。而庫卡是全球四大機器人企業之一且專注于機器人業務的經營，擁有成熟的設計、開發、制造機器人的專業技術和工作人員。因此，庫卡的技術與美的在國內成功的渠道是開拓中國機器人市場完美結合。

3）良好的人力資源規劃

人力資源的管理經常是跨國并購后期整合過程中的重要環節。由于不同國家及企業間文化和管理習慣上的差異，被并購企業的高層管理人員經常會選擇在被并購后離職，高管的離職或者不配合時常會給后期的整合過程帶來更多的阻礙。美的集團在并購過程中獲得了集團董事會、首席執行官、監事會及各層高管的一致支持。且美的在交易是與庫卡簽訂的《投資協議》提到，在7.5年內，將保持庫卡品牌、業務、知識產權的獨立，對客戶數據進行隔離，并且將不會重組庫卡或尋求讓庫卡退市；這將有效保證庫卡核心團隊的穩定，美的能夠通過監事會對庫卡的經營進行持續監督。

（二）面臨的風險

美的是一家以家電制造業為主的大型綜合性企業集團，雖說智能制造及機器人的使用已成美的利潤的增長點，但在機器人開發及制造領域，美的幾乎從未涉及，因此基于混合并購本身的弊端，此項并購也會存在一定的風險，主要可能存在于以下幾個方面。

財務風險：美的順利收購庫卡的原因之一在于其給出的慷慨價格，在美的宣布意圖收購庫卡的前一天，庫卡的收盤價為84.41歐元。115歐元/股的價格，意味著溢價幅度高達36.2%。此次美的收購讓庫卡原大股東福伊特對庫卡的投資翻了一倍還多。美的將近300億的收購總額已遠超過其2015年全年的凈利潤，而庫卡在2015年的凈利潤也僅約7.43億元人民幣，如此大規模的收購必然大大增加美的集團的資產負債表總額，使其面臨更高的財務風險。

資源匱乏的風險：企業的資源總是稀缺性的。企業雖想通過混合并購開拓新的業務領域，但由于每個產業的經營都有著進入該產業的最低資源需求量，匯總起來企業的最低資源需求量巨大，但企業的資源總是有限的，企業沒有足夠的資源，資源需求將遠遠大于供給，使企業的發展時時處在資源不足的硬約束之下。這樣導致的直接后果就是由于企業資源分散在多個業務領域，分散了企業在具體業務領域的資源實力，給企業帶來經營風險。

管理風險：對分屬不同產業的企業并購后所形成的新格局，常常因為企業間的資源關聯程度不高而導致管理成本劇增。美的和庫卡在業務經營上雖具有一些關聯，但是這種關聯程度仍然較低，并不能高效的實現資源共享。其次，因其業務領域管理模式的不同也會導致管理成本的增加及對管理者更高的要求。

四、結論

美的收購德國庫卡是有助于其完成機器人產業鏈及產業結構升級，庫卡的子公司瑞仕格將會幫助美的拓展第三方物流業務，推進物流倉儲自動化。但是并購后的整合仍然是個比較嚴峻的問題。并購之后是否成功要結合以后美的的并購后整合行為。建議美的采取“伙伴策略”，即保留被收購企業的獨立性并允許其自主經營，以漸進的方式實現融合與共贏。美的集團收購庫卡即是一項典型的新型并購案，在整合的過程中更宜將雙方看做是戰略聯盟伙伴關系。與著眼于盡快降低成本，實現資源一體化的整合策略相比，伙伴策略更適合與收購方資源互補、擁有更優或者獨特資源（如品牌和技術）的被收購方；保持美的控制權的同時也要保留庫卡的自主權。