關于企業實施全面預算管理存在的問題及建議

李燕

摘 要：全面預算管理是現代企業管理的重要特征，目前在我國已受到廣泛關注和逐步推廣。本文對全面預算管理的含義和必要性做了概述，分析了全面預算管理的現狀，指出了存在的諸多問題，例如：預算管理認識不夠、預算編制不科學、預算管理手段不多和預算考核不力等。針對以上問題，筆者結合所在企業實際，分別從提高認識、預算編制、預算環境、預算考核等方面提出了建議，使預算管理與企業經營管理有機結合，促進企業經營管理水平的不斷提高。

關鍵詞：全面預算管理 問題 建議

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）04（c）-137-02

我國學者對企業全面預算管理理論的研究最早始于20世紀90年代，迄今為止，全面預算管理已受到我國政府、學術界和企業界的廣泛關注。2014年9月，國務院以國發〔2014〕45號印發了《關于深化預算管理制度改革的決定》，2017年黨的十九大報告提出建立全面規范透明、標準科學、約束有力的預算制度。我國國有大中型企業通過積極探索和大膽實踐，取得了較好的效果，但仍然存在一些問題。

1 全面預算管理概述

1.1 全面預算管理的含義

全面預算管理是現在企業管理的重要特征，是配合企業發展戰略的保障體系。全面預算管理就是企業圍繞戰略目標，通過預測和決策，全面整合企業業務、資金、人員等資源，對一定時期內企業經營成果及其分配等做出具體安排，涵蓋了資源配置、過程監控、業績考評等管理體系。通過預算編制、執行和考核，反映了企業未來一段期間內的全部經營活動計劃。

1.2 全面預算管理的必要性

“凡事預則立，不預則廢”。企業屬于多層次的組織，人員、崗位、內外部經營環境等都具有不確定性和復雜性。實施全面預算管理，對企業各部門、各單位來說，可以明確其經營目標，協調其經濟關系，控制其經濟活動，評價其經營業績，最終提升企業經營管理和效益，增強企業抵抗風險的能力。

2 全面預算管理存在的主要問題

（1）預算管理認識不夠。由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，所以部分企業管理人員對全面預算管理的認識存在誤區，認為預算只是財務部門的事。預算編制時，一些業務部門不能夠及時主動把信息傳遞到相關部門，管理協調不夠導致部分部門單打獨斗，全面預算管理實施效果欠佳。

（2）預算編制不科學。實踐證明，單一的自下而上的預算編制方式，往往會使企業下級管理人員為了防止經營不確定導致無法完成預算的風險，或者為了謀取較高的獎勵報酬，做出比自身實際水平低的預算，比如低估收入與利潤，高估成本與費用，導致預算松弛。與此同時，有的企業預算編制程序過度集權，自上而下，往往又會因為預算脫離實際，很難全面準確地判斷目標的合理性。

（3）預算管理手段不多。全面預算的編制、控制、分析和預警手段落后，預算控制和考核數據的時效性、完整性、共享性不足，落后的數據跟蹤手段跟不上管理發展的需要，日常基礎數據的統計、報送、分析不及時，導致部門之間的銜接存在問題，全面預算管理得不到貫徹執行。

（4）預算目標考核不力。目前已實行預算管理的企業中，考核不力主要表現為以下幾方面：一是預算重點停留在編制階段，考核內容不具體；二是預算管理在組織和人員上相分離，預算執行者并沒有參與預算的機會，考核內容不清楚；三是預算執行缺乏應有的激勵機制， 影響預算執行者的積極性。

3 完善企業全面預算管理的建議

3.1 提高對全面預算管理工作的認識

企業管理層要認識到全面預算管理是企業對其未來生產經營活動的總體規劃，實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段。一是主要領導人要重視并參與預算。全面預算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關部門的參與，其核心在于“全面”二字，即基礎環境全員參與，業務范圍全面覆蓋，管理流程全程跟蹤。它具有全員、全過程的特點，僅僅依靠財務部門是不能完成預算管理重任的，各部門都參與到預算中來，才會在執行時發揮大家的主觀能動性，對預算偏離進行適當修正，調動其積極地實施自我控制。二是要建立全面預算管理的組織體系。企業應成立預算管理委員會，其成員由總經理、總會計師、計財部負責人、各業務部門負責人等組成，其功能包括預測、決策、執行、監督，協調預算的編制、調整、執行、分析及考核。預算管理委員會下設預算管理辦公室，計財部可作為全面預算歸口管理部門，負責處理與全面預算相關的日常管理事務，并對各部門提供的預算草案進行必要的審查、協調與綜合平衡。同時企業還應成立相應的預算考核機構，主要負責各二級單位（或責任中心）的預算執行結果，進行業績評價與實施獎懲。

3.2 采用科學的預算編制方法

首先，完善的預算編制程序應該按財政部頒布的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中的要求，采用“先自上而下，后自下而上，上下結合”的程序或者“先自下而上，后自上而下，上下結合”的程序，分級編制、逐級匯總，按“目標下達、編制上報、審查平衡、預算審批和下達執行”步驟實施。其次，企業預算應圍繞企業戰略目標來編制。預算管理從根本上來源于企業戰略，受企業戰略方向的引導。以戰略為導向的預算編制模式是以保證戰略規劃的實施為核心的，它可以適用于所有企業，尤其是在企業的經營環境發生重大變化時可以確保戰略轉型得到成功。以筆者所在的公交集團為例，在預算目標的下達上，對于主業運營板塊，則將其重點放在根據客運市場需求優化線網，積極開拓新城區線路和二級網絡，力爭提升營運收入；而對于相對發展減緩的經營板塊，其重點則放在成本管控環節，以期保持或小幅提高現有利潤水平。最后，應盡量降低預算編制的復雜性。一是統一格式、化繁為簡。要在企業內部明確各項財務和非財務預算指標，統一填報格式，統一預算制定方法，達到預算指標全面、完整、可控的目的。二是標準科學、定額合理。這樣不僅可以節省人力物力，而且還可以確保整個企業各個業務相同的二級單位做法基本一致。近幾年，筆者所在的公交集團自成本規制啟動以來，通過大量的摸索、論證，部分規制值已經明確并予以實施，在全面預算的編制上，通過成本規制辦法的引領、指導和約束作用，在保障生產運營和社會效益的前提下，最大限度地節約了企業成本，同時提高了預算編制效率。

3.3 構建全面預算的管理環境

一是可以將全面預算管理與ERP有機結合，采用功能集成、網絡集成、軟件界面集成等多種集成技術，打通部門間信息壁壘，搭建以財務ERP系統為核心的資源共享信息交換平臺，增強部門間信息互聯互通、高效溝通，實現集中、高效、便利的管理，為建立與現代化企業管理機制相適應的綜合、集中、高效的業務管理信息系統奠定基礎。從而實現預算管理實時查詢、分析、調整與控制。通過ERP數據架構和管理思想，使預算與企業經營達到真正融合，為企業決策層及員工提供決策運行手續的管理平臺。二是各部門、各單位應進行充分的交流溝通。預算的編制、反饋過程涉及企業內部各經營板塊的生產經營信息，以及大量的相關市場信息，因此各部門、各單位應對歸口預算目標定期分析，并進行充分的交流和合作。三是企業應充分調動全體管理人員和員工的主觀能動性，身體力行支持預算機制的運行，并接受預算機制的約束，以主人翁姿態共同推進全面預算工作的效果。

3.4 建立完善的預算考評體系

一是應制定全面完整的考核指標，企業有明確的預算目標，人人知曉考核指標，預算的理念就能夠更準確地得到貫徹。二是必須對預算的執行過程實施嚴格控制。預算一經下達，原則上不予調整；確需調整的，必須經過嚴格的審批手續。同時還需及時反饋預算執行結果，通過財務部門和業務部門的有效配合，提升企業經營效能，服務企業戰略目標。三是把預算的執行結果和實施過程納入考核。首先在公平、公正、公開的基礎上，對企業各責任部門和基層單位考核指標的執行及完成情況進行考評；其次還需對預算的編制、執行、調整、監督、考核、獎懲等過程進行全面的檢查和核定，才有利于企業全面預算管理水平的提高。四是應實行合理的激勵獎懲機制。預算與績效評價掛鉤是預算作用得到發揮的重要保障。筆者所在公交集團將內部績效考核與內部績效審計相結合，通過內部審計監督企業預算執行結果，核實各單位經營考核業績，幫助企業改進內部控制，同時能夠促進達到預算目標。

總之，全面預算管理是一項系統工程，涵蓋企業生產、經營和管理的各個環節，應采取有效措施逐步加以完善。如完善全面預算管理體系等，通過提高預算管理的質量和效率，從而把預算管理與企業經營管理有機結合，實現企業資源優化配置，降低企業經營風險，最終必定會促使企業的經營管理水平不斷提高。

參考文獻

[1] 應承忠.企業實行全面預算管理存在的問題及對策[J].交通財會，2010（1）.

[2] 孫振華，王倩.企業全面預算管理文獻綜述[J].中文核心期刊要目總覽，2014（9）.

[3] 韋德洪.企業全面預算管理現狀與思考[J].財會通訊，2014（7）.