企業一線員工績效考核探討

尹正

摘 要：為貫徹落實科學發展觀，促進供電企業的科學性持續發展。實行以效率、效益為考核標準的管理考核理念，深化全員在工作上的績效管理，引入績效考核從而促進供電企業一線員工的工作成果與整體工作水平方面的實質性提高。

關鍵詞：目標 目標相關性 績效考核

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）04（c）-153-02

1 供電企業一線員工績效考核目標

幾乎每一個成功的團隊都有一個其自身不可被復制的特性存在。而很多不成功的團隊卻都有一個很普遍的共性——那就是對目標的模棱兩可與無效性傳達。這就是成功的團隊與不成功團隊之間最大的差異所在。一個成功的團隊可以在達成高效目標的同時對目標進行二次生發從而找到屬于自己團隊的工作溝通方式，而很多不成功的團隊多半都“輸”在了對原本目標的打折扣與沒有100%的傳遞上。“目標管理”這一概念是由管理專家彼得·德魯克于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，然后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，其實是恰恰相反，正是因為有了目標才能確定每個人的工作。所以“供電企業的使命和任務，就必須要以目標作為前進與發展的最終導向”，如果沒有目標，那么工作必然會被忽視。

為什么非要有了目標才能確定每個人的工作呢？因為目標它是具有一系列的計劃與流程，比如目標的具體針對項目、在績效考核上的標準、對于達成目標所要著手計劃的全面可行性措施、完成目標內容的準確期限以及完成目標所需要的具體資源需求等，使考核人能夠明確清晰看到部門、科室、小組、個人的日計劃、周計劃、月計劃、年計劃所要做什么事，具體完成情況如何。如果制定出的目標不系統、不清晰，就無法判斷這個目標是否處于正在實現的狀態。所以目標一定要是準確明了的，而不是模糊性的與概念性的。是目標，就要有一組精確的數字數據，這樣才能夠作為在績效考核中評定是否達成目標的基本依據。

目標的管理和設定，是對于自我工作完成情況的實時監督與系統性合理計劃，對自己每天的工作內容與工作量能夠有具體清晰的概念知道自己在每一天的工作中需要做到什么；完成了什么；未完成什么，通過每日性的工作目標總結與整理找出自己到底在哪一個環節或步驟流程中出現了問題，有利于自我改進與工作的正確進行，養成凡事都以目標與計劃出發的工作生活習慣，達到對供電企業負責、對自己負責。所謂“目標管理”，其實就是通過目標與計劃最終管理“人”這個主體。所有的管理其實都是對于“人”的管理，使得“人”這個主體能夠在最大限度上發揮其深層次的巨大力量。目標，其實就是一個自己與自己反復對話；反復核實；反復細致；反復精確；反復矛盾的過程，在這樣的反復過程中提煉出一套屬于自己的系統化、科學化、標準化的工作方案與詳細流程，將失誤性不斷降低確保工作上的高效與質量。

2 供電企業績效考核目標相關性

所謂目標相關性就是針對目標的具體措施與實施方法的評定監督，要看到所找出的具體方法是否能夠幫助自己更好的完成目標；是否與制定的目標結果和目標內容有聯系。如果有關那就是其目標的相關性，若無關那就是無效性的具體措施，無效性的具體措施也是直接影響目標進展情況的主要阻礙因素。所以，目標相關性的作用在于在實現目標的過程中更加節省時間、減少多余環節、提高工作效率與工作節奏，以最直接性的方法去實現目標。目標相關性越高，目標的上升空間也就越大。所以，目標相關性需要具有合理性、直接性、契合性。

目標的相關性也是績效考核中的一項考核內容，通過對于目標相關性的審查從而評定出一線員工對于自己在工作流程與工作方法上是否足夠清晰；是否能夠為供電企業帶來良好的工作效率與工作質量上的改善。如果一線員工對于自己的目標具有非常高的目標相關性制定，那就說明這個一線員工在工作上的工作能力與工作態度。所以，目標相關性也是檢驗供電企業一線員工是否具有優秀的工作能力與縝密的工作思維邏輯。只有對于自己工作足夠了解，才能夠將自己的目標與目標的相關性很好的結合在一起。因為契合度較低的目標相關性一般都是想出來或是由感覺性所寫出來的“有可能”和“應該是”，這也就直接反映出了員工在平常工作中的“或許”和“差不多”。所以，作為一線員工對于自我的工作目標與目標相關性是尤為重要的。

3 供電企業績效考核的重要性與必要性

3.1 供電企業績效考核的重要性

績效考核的意義在于使制定人與考核人雙方都能夠有一個絕對統一的可度量化標尺，首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度、工作目標的細化程度，具體的流程進度，來制定一線員工的績效考核標準，為工作更好地進行與一線員工在工作效率與工作質量上的準確保障。考核人可以將績效考核標準落到具體的每一天甚至是每一時段之中。切實有效的將一線員工的工作徹底具體化、數字化、標準化，既能確保供電企業一線人員的工作質量與完成水平，又能保證考核人時刻清楚地了解供電企業一線員工的工作情況。從而促進供電企業能夠更好的高效發展，供電企業發展的關鍵要素就在于一個供電企業的文化建設與內在管理工作，而供電企業對于一線員工在工作上績效考核正是供電企業管理中不可缺少的必要部分。

3.2 供電企業績效考核的必要性

績效考核是一個供電企業走向科學性、系統性管理與發展的必經過程，也是供電企業不斷提高內在實力的必備手段。績效考核的應用與成效在德國與日本的工廠與供電企業中頗具成功。績效考核工作與先進工作評定相互結合，兼顧部門業績與員工個人業績；兼顧各個不同部門都能夠擁有統一性的考核標準與關鍵性的績效指標，這就是日本供電企業在績效考核上的最明顯特性。而德國供電企業的績效考核則是，員工在每一年的年初制定出個人的上半年工作計劃，每年年終上報個人工作總結，并由員工所在部門的部門考核人根據員工個人的日常工作表現與年度工作總結進行綜合性考核，最終的考核結果直接與績效獎金掛鉤。嚴格決定員工在工作上的經濟收益，杜絕“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的負面現象發生。正是因為有如此成熟的績效考核體系，日本工廠與供電企業的工作嚴謹度一直處于世界的最前端，而德國則成為了世界上工業最發達、最先進的國家。所以，這就足以看出績效考核的重要性與必要性。相對比之下我國對于供電企業一線員工在工作上的績效考核一直都有待全面徹底的完善與考核監督，所以才會造成工作效率與工作質量一直存在一定問題的現象發生。其主要原因其實在于監督力度上不夠嚴格、不夠及時，下達指令在工作層級上的不斷削減，所以針對于一線員工在工作上的監管力度需要有進一步加強，將績效考核與員工收益直接掛鉤，激發一線員工在工作上的積極程度與認真狀態。

4 結語

根據上述的研究與分析，在此作出以下兩點總結：第一，績效考核的本質其實是一場過程性與計劃性的管理形式，績效考核并不只是對一線員工在工作目標以及目標相關性與最終結果的考核，而是將所有處于中長期的工作與目標分解成詳細的日、周、月、季、年度指標，讓監督考核人不斷督促一線員工工作上的實現情況與完成過程，對供電企業一線員工實行有效的績效考核，能夠幫助供電企業達成供電企業所需要的最終發展目標，促進供電企業更好的發展。供電企業未來的SMART五項原則與PDCA循環管理都需要以供電企業的績效考核作為基本起點。對一線員工的工作目標要求與完成標準；具體目標相關性的實施與修改、一線員工工作上的監督與計劃上的具體改進、最后到再次制定工作目標，這些其實都是一個不斷發現問題與解決問題的循環過程。使一線員工的整體工作越來越高效順暢。

第二，所有不與利益掛鉤的考核都是沒有力度性的，績效考核的最終目的并不是單純地進行利益上按勞分配，而是要促進供電企業發展與員工事業上的共同成長。通過績效考核來發現問題、解決問題，找到差距并且改進提升，最后達到供電企業與員工之間的雙方共贏。員工的薪酬收益與供電企業的績效考核永遠都是一種密不可分的相互存在關系。績效考核的利益重點就在于將員工的薪酬收益與供電企業的績效考核結合為一個整體。只有這樣才能夠保證一線員工工作上的嚴謹認真與持久熱情。

參考文獻

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