醫藥商業企業全面預算管理的困境及對策探討

陳滇閩

（龍巖新鷺燕醫藥有限公司，福建 龍巖 364000）

一、醫藥商業企業預算管理的重要性

預算管理，通俗的說是指醫藥商業企業為了實現企業的戰略目標，對企業各項財務和非財務資源進行合理，科學配置。通過對以后未來一定的期間內的企業所有的經濟活動進行預測和籌劃，對執行過程進行監督和分析，對實際執行的結果進行評價和反饋，最終指導企業的各項經濟活動。實行全面預算管理對醫藥商業企業來說有著舉足輕重的作用。全面預算管理主要包括經營預算、資本預算、資金預算和財務預算四個方面。

采用全面預算管理的方式，醫藥商業企業在開展投資工作時會對風險以及效益對等性進行思考，把效益當作主體，細化投資標準，對資金應用情況加以監管，通過建立風險預警體系的方式減少企業財務風險的出現。

二、醫藥商業企業預算管理存在的困境和問題

（一）對預算管理的認識偏差，認為只是財務一個部門的事情

大多數的醫藥商業企業本身的內部管理人員的素質并不高。他們不能了解全面預算管理的重要性。總是認為所謂的預算管理那當然就只是財務部門的工作了。應該完全由財務部門去編制，其它部門只要提供一些財務要求的各項資料就可以了。由財務編制的預算數據出來后也沒有把數據層層落實到企業的每個部門每個人，讓企業所有員工都明確自己在預算管理工作中的責任。在偶爾召開的預算管理會議上，也只是財務宣布下預算數據和實際數據的差距，沒有人去挖掘造成預算和實際差距的主要原因。而只是僅僅停留在表面上，使預算管理缺乏實際可操作性，造成全面預算名存實亡。

（二）預算管理機制不健全，制度不完善

大多數的醫藥商業企業對于預算的管理，僅僅是在財務設置一個財務人員，利用企業以往的數據來編制預算指標數據。用這個數據來指導整個公司的運作。沒有建立專門的預算管理機構，配備專門預算管理人員。也沒有一整套的預算管理制度來對企業預算執行情況進行動態控制。預算執行的情況也沒有反饋跟蹤。

（三）全面預算管理指標未與企業戰略目標相結合

戰略是為實現企業使命或長遠目標確定的整體行動規劃，戰略是預算之起點，預算以戰略為導向，也是保證戰略實現的基礎。有些醫藥商業企業只注重短期的效益，沒有看到企業的長遠利益。預算管理目標制定的時候可能只制定了年度管理指標，但實際上這年度管理指標和企業長期戰略目標有可能是相違背的，或者是沒有以企業長期戰略目標為指導，這樣的全面管理預算指標就失去了意義。

（四）預算管理考核機制不健全

大多數的醫藥商業企業對于預算和實際完成之間的差異，沒有深入分析原因。簡單做個數據對比就完事。沒有把預算管理考核的結果納入績效考核體系，考核的機制也比較簡單，無法做到指標確實落實到責任單位和個人。管理結果沒有和經營結果掛鉤。預算管理過程中缺乏必要的監督和檢查。結果評價大多數靠個人的意志而不是用可以量化的指標，這樣就會導致預算管理結果沒有辦法真正做到公平、公正。很多企業員工對自己的職責也不是很清晰，導致考核激勵的政策不能很好落地，員工的積極性也受到嚴重影響。

三、醫藥商業企業完善全面預算管理的途徑

（一）糾正預算管理認知偏差，全員參與預算管理并進行管理流程的全程跟蹤

全面預算管理應該是全員參與的一項管理，不單單是財務部門的工作。首先要把全面預算管理貫穿到醫藥商業企業的所有經濟活動中去。預算管理不能僅關注日常經營活動，還應關注投融資活動。并且要在企業內部大力宣揚預算管理的重要性，上至領導，下至普通員工都要清晰地認識到自己在預算管理所處的位置，知道自己的職責所在。只有全員參與才有可能真正把全面預算管理工作做到位。

因為企業的經濟活動是不斷循環，不斷重復的。是一個動態的過程，所以我們的預算管理工作也是一個動態的過程。對于預算管理工作我們要全程動態跟蹤。預算和實際之間的差異，我們要深入分析原因。并且要根據市場的變化，適當靈活的調整預算管理的步伐。

（二）健全預算管理機制，完善預算管理制度

醫藥商業企業應加強全面預算工作的組織領導。建立全面預算管理組織體系。根據企業的特點，規模，組織架構等各方面因素，在全面預算管理組織體系中設立相當于預算管理的決策機構、工作機構、和執行機構三個層面。

決策機構是企業全面預算管理的最高權力機構，對全面預算管理的重大事項做出決定，在全面預算管理組織體系中居于核心地位。根據企業規模的大小，實際的情況可以設立股東大會，董事會，或者預算管理委員會等決策機構。由這些機構直接領導和決定企業的預算管理工作的重大事項。在決策機構下面可以設立一個工作機構。工作機構主要是全面預算管理的日常機構。具體負責企業預算管理的編制與審核。作為全面預算管理工作過程中橋梁的作用。它對決策機構提供預算管理所需要的數據，供決策機構參考把控。在具體的商業企業中一般可以由財務部門擔任。執行機構在醫藥商業企業中一般是指一些職能部門，例如市場部，銷售部，采購部等一些具體的部門。按照他們權責范圍分為收入中心，成本中心等。因為它們在最基層，可以得到第一手的資料。所以由他們具體提供編制預算管理的各項基礎資料。

全面預算管理制度體系除了上述的組織體系外，還應該建立健全預算管理制度。包括預算管理制度涵蓋的編制制度、預算授權制度、預算考核制度等都必須健全。企業各部門的目標是一致的。為了更好的完成全面預算管理工作，與之相配套的會計核算制度、內部風險管控制度等、也必須統一完善。使全面預算管理的實施有規可依、有章可循。

（三）預算管理與企業的戰略目標相結合

企業的戰略目標是一個長遠的目標，時間跨度一般為5年甚至更長的時間，內容也較為抽象和概括，具有全局性和長遠性的指導意義。戰略目標的實現是一個長期的過程。

全面預算管理必須以企業的戰略目標為導向，他可以使企業的長短期目標、戰略和企業的年度行動計劃很好地協調，如果企業的長短期目標和企業戰略有所偏差，也可以通過預算的編制，和修正，使企業的長短期目標和企業的戰略目標契合。使得企業的戰略目標不再是懸在高空的月亮，可以實際“落地”并真正地實現。

所以全面預算管理，必須從企業的戰略出發，而不是從企業本身所擁有的資源出發以確保預算管理和公司的戰略目標相一致。而只有全面預算管理到位，才能落實企業的經營目標，和戰略規劃。通過戰略規劃和經營目標細化和分解，最終達到實現企業的戰略目標。

（四）建立科學的預算管理考核機制

企業應當建立健全預算考核制度，將預算考核結果納入績效考核體系，把預算管理指標確實落實到每個責任單位責任人。把指標完全量化，使預算管理過程的監督和檢查有依據，結果公平公正。依靠有效的考核和獎懲機制保障企業全面預算管理順利實施，保證業績考核在企業各環節的充分落實和有效執行，通過考核，獎勤罰懶，優勝劣汰，充分調動員工積極性和創造性，實現企業發展戰略。