企業集團財務管控淺析

張 瓊

（重慶砂之船奧萊商業管理有限公司昆明分公司，云南 昆明 650000）

一、引言

全球經濟一體化進程加速、現代信息技術日新月異，市場經濟體制的變革和完善，企業集團的組織形式越來越多樣化，企業的財務管理模式發生了激烈的變革。

（一）集團管控模式分類

集團管控模式是指集團賦予下屬企業不同的權限程度，而形成不同的管控體系和策略。一般來說可以劃分為“戰略管控型”、“操作管控型”和“財務管控型”三種基本的管控模式。

1.戰略管控型。突出是程序控制，集團負責子公司的戰略、財務、資產運營等規劃和管控，強調集權與分權相結合。

2.操作管控型。突出是過程控制，集團對子公司日常的經營管理都進行規劃和管控，是集權度最高的管控模式。

3.財務管控型。突出是強調結果控制，是最為分權的管控模式。

在財務管控型模式下，集團總部對子公司的關注點在財務目標的實現上，子公司如何實現這一目標，所涉及的經營管理集團不介入，子公司擁有完整的業務經營權限。

以上三種模式都需要進行集團財務管控，只是各自的側重點不同。

二、集團財務管控目標

集團財務管控的目標是實現集團價值最大化，采用集中調度資金、管理和控制投資活動、融資活動，以業績評價對子公司經營活動做引導等一系列的財務手段和方法，合理的匹配資源，充分發揮集團公司的規模優勢，提高企業的市場競爭力，實現企業規模和經濟效益的同步增長。

三、集團財務管控的控制要點和措施

（一）組織設立與授權控制

集團依據各職能板塊，對各個機構、職務進行合理和有效的分工。例如設立審計委員會，該委員會有權對各子公司業務、集團業務進行抽查、審計，可以按職權定期、不定期的開展工作，審計結果直接上報董事會，對董事會負責。薪酬委員會建立公司整體的薪酬體系，對于管理層持股、股票期權等問題研究，加強薪酬設立的科學性、薪酬制度執行的透明度和監控力度。

杜絕和防范職務不相容情況，不允許高管一人任多個重要職務，不允許各層級不相容職務重疊。董事長與總經理、副總經理與獨立董事，分別委任，明確權責，加強制衡力度。各層級不相容職務應各自獨立，主要體現在經辦與審核相獨立；執行與批準相獨立；保管與記錄相獨立；經辦與記錄相獨立；經辦與保管相獨立。

在授權審批上，應當規定和明確每一層級在什么內容上、在多大范圍上、多少金額內被授權，被授權人的責任是哪些，在履行了怎樣的手續后，是有效的授權。

對于超出授權范圍進行審批、越級進行審批和違規進行審批都不被允許和認可。

（二）對財務部門及財務人員垂直管理

子公司的財務部門，對子公司的業務承擔著核算、結算和管理的職能，這一職能是相對獨立的，在業務上受集團財務的直接領導和安排。

集團公司對子公司的財務人員管理，通常采取任命和分派子公司財務負責人的辦法，集團對其進行直接領導和考核。此種方式的控制要點在于對子公司財務負責人的充分授權和責任明晰。

（三）建立統一的集團會計制度和財務制度、審計制度

會計制度是對財務核算工作的規則、方法、程序的總稱，其中對憑證、賬簿如何分類、登記、歸總，分析，及核算結果如何上報進行了規定。集團應在國家統一的會計制度的基礎上，在與會計法和國家統一會計制度不相抵觸的前提下，結合本集團的業務特點，制定適合本集團統一的會計制度。對會計的核算原則，會計憑證編制、會計科目運用、固定資產折舊計提、收入成本計算方法、財產清查辦法，會計報表的編制、分類、上報等做出明確統一的規定。

集團應結合本集團的業務特點，根據一定時期的具體情況和條件制定集團財務制度。如：資金的繳撥、企業融資、財務成果分配、工資總額的確定與調整、成本開支范圍、固定資產折舊制度、有關費用的開支標準、專項資金的形成與使用、費用開支范圍及審批手續、內部結算辦法等進行統一規范和統一標準。

集團公司范圍廣、成員眾多、各單位對集團制度的理解和執行力度有所不同，為檢查各子公司執行情況，發現問題、解決問題，杜絕隱患、提供管理質量，建立內部審計制度，是十分必要的。

（四）推行集團全面預算管理

集團全面預算，是指集團將預算目標分解到各子公司，由子公司進行預估、測算和籌劃，并形成未來一段時間（如年度）的經營規劃，或者是子公司自下而上的上報、匯總經營目標，再形成戰略目標，在全面預算的實際執行過程中，不斷的對標、分析，從而調整和改進經營活動，以達到戰略目標的一種管理手段。

“三全”是全面預算的特點：全員參與、全部業務、全管理流程。

1.全員參與。預算不是財務部門閉門造車，而是集團所有部門、所有崗位，所有人員都參與。

2.全部業務。集團投融資業務、經營活動業務；人力資源預算、資金預算、固定資產采購、改擴建工程等各方面；供應、生產、銷售各環節全部納入。

3.全管理流程。預算目標不僅僅是編制、匯總、審批，更要注重執行情況控制和對比，對實際工作不斷改進和優化。

（五）集團資金實施集中管控

集團建立資金中心，對各子公司的銀行開戶情況進行統一管控；對每日資金余額進行上報管控；下月資金使用情況進行計劃管控；對各子公司的資金進行統一調配和批復。每月末時可計算各子公司占用的資金情況，如為集團提供資金則計算為子公司利息收入；如為占用集團資金則計算為子公司利息支出。這種內部融資方式，資金使用效率高、風險低，對外需求減少，對盤活內部閑置資金、調動各子公司對內提供資金的積極性有較好效果。

（六）開辟多元化融資渠道、加強對資產、資本運營的管理

我國改革開放四十年，市場經濟體系早已建立，隨著中國的不斷強盛，國外投融資市場呈現較好趨勢。集團在融資工作中，應放眼全球，多渠道、多方式的考慮融資途徑。實時把握資本市場動向，關注國內及各國對銀根松緊的管控、加減息的調控、股票債券市場的政策調控等，多方位、多渠道的獲取融資，并通過不同的融資方式組合降低資金成本率和控制財務風險。

（七）推進集團財務信息化工作

對于企業集團而言，在進行財務管控過程中要加強信息系統的建設，不斷提升內控的效率。一方面，對自身的業務發展狀況以及工作需求進行分析，對于內控環節中的各類信息進行及時的記錄、匯總、分析、處理，進而可以獲取更具價值的信息。另一方面，加強對外部信息與活動信息的結合效果，加強溝通協調，提高信息利用效率，保障信息渠道通暢。

（八）加強集團財務分析工作

集團財務分析涵蓋兩個板塊，一是以集團內部各子公司為主體的單體財務分析，一是集團層面為主體的整體財務分析。為方便對比分析，集團可設立統一模板，就各個經營決策層面關心的問題作出設定，按月、季、年等不同期間，不同主體要求提報分析、對比。并通過橫向維度的各子公司之間的同類指標、各子公司占集團比重指標；縱向維度的同比、環比等指標，進行單指標、多指標綜合分析。可借用預算、目標為參照值，運用比率、趨勢、結構、因素等分析方法，找出亮點、差異、建立評價水平線，為集團經營效果、經營決策等提供財務支持。

（九）建立集團業績評價系統和績效考核

企業業績評價具有價值判斷、預測、戰略傳達與管理、行為導向四大功能，集團可通過使用業績評價，結合績效考核，引導和促進整個集團和子公司的行為和觀念，提升管理水平、管理質量和持續發展能力。

在業績指標的設定上，要具有戰略高度、能以財務業績未評價落腳點、同時還要考慮與非財務指標的有機結合，長期目標與短期目標相結合，強化各部門之間合作關系，使企業整體運營達到優化。

當業績考核與激勵機制相結合的時候，其業績指標就具有了極強的導向性。考核指標一定要與集團戰略目標相掛鉤，充分平衡集團與子公司的利益，制定恰當的績效考核機制。

（十）集團稅務管理與有效籌劃

集團企業一般擁有多個公司、業務也許是混合制多業態，也許是連鎖性，跨地域的企業。集團對稅務進行整體管理，能夠在戰略高度上依據產業政策，合理配置資源，運用稅收政策導向、地區間稅率差異、地域稅收優惠等，綜合進行稅務籌劃，降低稅負。

另外，集團須加強經營管理人員的稅務培訓，并對資金及經濟業務活動有全面的認識和評估，從而推動管理人員的稅法觀念及集團企業的財務管理水平。

財務管控是持續和長期的過程，不斷總結分析財務管控的新特點，不斷了解財務管控的規律，持續注重財務管控隊伍的培養和建設，積極推動企業集團財務管控工作的順利開展，持續提升企業應對財務風險的能力！