管理會計在外貿企業中的應用研究

莊靜娟 任彬芳 盧洪霞

【摘要】管理會計是運用企業現有及潛在資源進行的經濟管理活動，以提高企業經濟效益為目的，為企業內部管理者的合理、效率經營提供可靠依據。2014年10月27日，財政部以財會〔2014〕27號印發《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》。該《意見》給我國企業管理會計應用帶來新的機遇，讓更多企業意識到管理會計的重要性，為推進管理會計建設營造了較好的環境。本文以寧波獅丹努集團公司的管理會計應用實踐為例，對管理會計在外貿企業經營過程的價值創造作用進行探討，以期為我國有序地推進企業或組織間的制度創新，努力構建中國特色的管理會計理論與方法體系作出貢獻。

【關鍵詞】管理會計；企業應用；案例研究

【中圖分類號】F234；F275

一、引言

管理會計是會計的重要分支，主要服務于單位內部管理需要，是通過利用相關信息，有機融合財務與業務活動，在單位規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動。他側重于規劃企業未來的發展，通過管理會計的過程控制，幫助企業提高效益，實現戰略目標，因此，在企業管理中有著不可或缺的地位。

管理會計在企業經營管理中有著不容忽視的作用，可以為管理者提供各種相關管理信息，通過對現有數據分析，進行預測，使管理者直接參與到企業決策過程中，充分調動管理者積極性，確保企業戰略目標的實現。所以，企業推行管理會計的應用實施是大勢所趨，也是切身需要。

二、案例介紹

寧波獅丹努集團有限公司原名寧波東方宏業制衣有限公司，創建于1994年5月，是一家股份制集團型企業，享有進出口權，現有員工7 000余人。公司下屬三家進出口公司，六家國內工業生產型企業，以及香港、新加坡及柬埔寨、緬甸、越南海外公司和二家紡織質量技術服務公司。公司對產品質量致力于規范化、現代化管理，以品種多、質量高、服務佳，服務于客戶，發展迅速。

寧波獅丹努集團有限公司歷經20年努力，已發展為目前集國際貿易、自主品牌營銷、服裝生產、金融投資和房地產開發為一體的集團型針織服裝企業。公司主要以外貿出口服裝為主，業務量逐年遞增，發展形勢良好。同時也贏得了許多國際知名品牌的貼牌授權加工。但面對激烈的國際貿易競爭，在原材料成本不斷上升的情況下，對這種出口型企業造成很大壓力，必須做好成本監控，加強自身的綜合實力，加快產業創新。

正在獅丹努集團面臨嚴峻挑戰尋求突破的同時，財政部出臺了一系列推進管理會計體系建設政策，2014年10月財政部下發《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會〔2014〕27號）、2015年12月財政部下發《管理會計基本指引（征求意見稿）》、2016年6月財政部下發《管理會計基本指引》及12月財政部下發《管理會計應用指引第100號——戰略管理》等22項管理會計應用指引征求意見稿。管理會計涉及到組織戰略、產業鏈整合與組織間協作、流程導向與價值管理、網絡化與信息集成等諸多方面，縮減成本，提升企業價值，適時的滿足了獅丹努的變革之路。

三、管理會計應用試點實踐中遇到的問題

2016年初，由寧波市財政局牽頭，組織大校企合作，推動管理會計項目在企事業單位的試點應用。寧波大學教師組成的專家隊伍與寧波獅丹努公司合作，將研究成果用于實踐，把管理會計運用于企業經營管理過程中，向公司提供了貼近公司實際管理分板塊績效考核體系的設計方案，包括海外管理中心、進出口公司和制造工廠等。

（一）企業組織結構不清晰

寧波獅丹努集團在梳理組織結構時發現企業目前的組織結構框架混亂，結構不明晰，管理不便。企業的組織管理主要采取“一拖一”和“一加一”的模式。公司起初有兩個生產基地為A子公司和B子公司，下屬各有三個車間，為了滿足客戶和業務量增大的需求，公司采取有人才、有技術、有效益的老車間以“一拖一”的方式，復制新生產車間，重新組合成一家C子公司。在當時特定歷史條件下，為公司穩中求大邁出堅強的一步，也保證這幾年生產基地形象給客人留下很深的印象，訂單源源不斷。

D外貿公司也是如此，為了加強各車間自有競爭力，合理布局各客戶訂單，從現有經驗豐富、有創業熱情的年輕人中選拔出來，老車間廠長配合、支持，自己嘗試接國外訂單，這種創新我們稱之為“一加一”。“一拖一”和“一加一”的模式，為公司這幾年的發展作出了很大貢獻，但也逐漸顯現出一些問題，給信息化管理帶來了非常大的難度，上下級關系不清淅，在審批流程上無法設置，無法落實信息化實際應用。

（二）績效考核方案實際落實效果不理想

公司經過近20年發展，年銷售已達50多億，多次引進績效考核卻開展緩慢，從以上生產組織架構可知，主要是因為公司未按照經營流程設置組織架構，職責交叉，權責不清，管理部門接口過多，存在多頭領導，人力成本增加，導致績效考核難以落實。

（三）產銷分離下的粗放型管理

在公司起步階段，生產訂單多從其他外貿公司接，獲取的利潤微薄。之后為了給企業創造更大的價值，公司培養青年骨干開展業務工作，公司對生產和外貿業務員進行銷售和利潤兩個指標考核，在開始階段，大家都是利潤中心、責任中心，相互有配合，但更重要的是競爭，為了創收，為了考核，生產、業務圍繞這兩個指標開展工作，雖然屢次提到質量問題，質量逐漸成為制約公司發展的絆腳石。所以，生產和業務擴大到一定水平后，原管理重點迫切需要改變，要還原到生產基地配套產量和質量及成本管理的考核，業務著重于業務、客戶等，才能讓公司有序、健康、穩步的發展。

（四）對管理會計認識不足重視不夠

管理會計與傳統的財務會計有著顯著的不同，但在實體企業中很容易混為一談，以為管理會計是會計的事，特別是大部分財務人員從事基礎工作，在管理層眼里是以核算為主的職業人群，從而使管理會計在企業中應用很難實現。

管理會計著重為企業改善經營管理、提高經濟效益服務，其將傳統財務會計單純核算的職能擴展為解析過去、控制現在與籌劃未來的有機結合。管理會計是全員參加的管理過程，與經濟業務核算流程相關的各個崗位都屬于管理會計的范疇。如公司里的核價、計劃、人資工價核算都構成管理會計管理的內容，管理會計是“向前看”的思維方式，這與事后核算為主的財務會計有根本性的區別，從而使管理會計人員參與到企業的經營管理中。公司很多會計人員充實到核價、計劃、人資等各種崗位，這些工作人員認為與財務脫節不安心于本職工作，管理層也未認識到他們從本質上從事的其實就是管理會計的崗位，把他們的工作性質與會計嚴格區分，這些認識都是對管理會計概念認識不夠造成的，嚴重制約管理會計在企業中的應用與發展。

四、獅丹努集團管理會計應用實踐與成果

（一）重塑公司組織架構，明晰權責

企業對生產基地各車間及貿易部重組，統一行政和業務領導關系，理順組織架構，明確職責。各車間不再按管理層所屬進行管理，改按生產基地所屬地進行統一管理，這樣便于子公司總經理進行管理，節約在兩地之間往返時間和精力，可以把更多時間用于同一基地生產車間的管理。各車間管理干部進行互換，即保持原有團隊的凝聚力，又保證各子公司總經理所屬車間數量不減，不影響績效考核基數。每個生產基地設立生產管理中心，形成管理和生產職責分離，基地管理中心負責訂單的統籌安排、面料組織、訂單核算、質量管理等跟工廠有關的所有事宜，而生產車間負責流水線的生產，保證生產質量，按期交貨。各業務部有實質業務的仍然保留，解散沒有業務的部門，相關人員安排到進出口公司所需部門，保留的業務部門，不再與各車間掛勾，直接向外貿公司總經理匯報。

這樣理順后，帶來很多變化，第一是避免多頭管理，提高了工作效率；第二是職責明確，目標確定，各崗位都有了努力的方向；第三是小車間合成大車間后，各車間的管理人員可以進行合理削減，減少人工成本；第四是各生產車間的管理人員集中在管理中心，統一在總經理領導下，思想統一、方法統一，有利于訂單在各車間的協調，提高自營生產能力，減少外發。

（二）基于業財融合，重構公司業務流程

在寧波大學設計方案中關于流程描述的啟發下，公司引進戴明公司專業流程指導小組，對公司的流程進行了梳理，確立了公司各項操作流程。

公司引進深圳戴明公司專業流程指導小組，對公司的管理流程進行了梳理，很好的規范優化了公司各項管理流程，業務流程和生產流程。尤其是在生產管理過程中，精簡了很多不必要的環節，減少了浪費，提高了效率。

（三）結合公司戰略，重設績效考核體系

隨著組織架構完善、職責權限明確、流程確定、流水線管理落地，各項KPI考核指標體系形成。考核指標不局限于銷售收入和利潤總額兩大指標，突出產品質量是企業第一生產力，把STOP訂單放進每個板塊考核指標中，還擴展到生產、業務開展的全過程中關鍵環節的指標。如生產板塊的KPI指標體系如表1所示。

通過KPI體系的建立和實施，使員工個人和部門的責權利明確、具體。使個人、團隊和公司的目標融為一體，促進全員參與的積極性，既提高了管理效率又提高了員工素質，增強了企業內部良好溝通，為實現企業戰略目標起到了很強的促進作用。

（四）加強信息化建設，實現精細化管理

流水線的精細化生產管理，提高自營生產能力，提高員工勞動生產率。小車間合并成大車間后，生產管理不是粗放，而是更精更細了，公司建立了一整套管理辦法來保證每條流水線的管理，至此，流水線管理方法確立。各車間所接訂單按流水線安排計劃，形成每個月的生產預警計劃，管理中心對各車間的生產預警表按IE測算的各車間產能進行核對，分析其合理和可操作性，對超出車間產能的訂單安排到其他車間，超出本生產基地的訂單，與其他生產基地溝通，盡可能安排在集團內工廠生產，提高集團整體自營生產能力，保質保量保交期。在流水線實際操作過程中，追蹤每條流水線的日產出量，及時與日目標計劃比較，找出差距，及時跟進，保證每月生產計劃的完成。

通過日產出量統計，比較跟進，生產預警表，IE核對，以及與其他基地的溝通安排，進行了資源的合理共享，整個流程把成本控制從事后改到了事前，體現了管理會計成本控制的過程，把管理會計理念真正在企業管理中起到了計劃、實施、分析、調節、控制的作用。

五、結束語

在管理會計試點推進過程中，公司抓住契機，借助校企合作的設計方案，大膽改革，勇于實踐，導入全新的績效考核體系，圍繞考核體系，開展相關各方面的改革，建立符合公司實際的組織架構、各項業務流程、統計分析及KPI指標體系把管理會計運用于在生產經營各關鍵環節，在減少員工成本基礎上提高全體員工工作熱情和管理能力，全員勞動效率大幅提高，公司在銷售穩步增長同時，效益獲得同比40%多的增長，創歷史新高。

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