論施工企業集團財務集中管控體系的問題及完善措施

李艷彬

【摘要】財務集中管控是企業開展資源整合、科學配置集團企業資源的重要舉措，財務集中管控的最終目標是保證企業長期戰略目標的順利實施，規避集團經營風險，進而提高資本經營質量。本文對施工集團實施財務集中管控的實踐意義作為切入點，在具體分析其存在的問題后，進而提出解決措施，希望為施工集團提供借鑒意義。

【關健詞】施工企業；財務集中管理；管控模式

【中圖分類號】 F275

一、財務管控內涵及模式

（一）財務管控的內涵

集團企業財務管控模式是依據集團企業組織形式的變化而日益豐富的，并由此產生了不同的集團企業財務管理模式。集團企業的財務管控內涵主要是明確集團下屬各子公司的財務權利、責任和義務，是以分配集團和下屬子公司之間的決策權和經營權等權限為主，最終目標是科學配置企業財務管理權限。本文研究的對象主要是財務管控權利分配和模式，主要研究內容是集團對子公司財務方面的權利下放問題，換句話說，也就是財務權利的集中和分散問題。

（二）集團企業財務管控模式

集團企業管理的核心內容是集權和分權模式的選擇，不應該盲目照搬，應該依據企業經營現狀做出決策。集團企業選擇何種財務集中管控模式受股權、集團長期發展、集團和下屬公司股權關系等多方面因素影響。企業在進行財務集中管控的過程中，可按照施工企業的長期發展戰略選擇科學的財務管控模式，施工企業選擇財務集中管控模式的基礎主要依據以下幾方面：

第一，信息成本和代理成本。施工企業在選擇財務管控模式時必須考慮集權和分權因素，但是施工企業倘若完全實施集權化管控模式必然增加信息成本，倘若完全實施分權化財務管控模式又必然加大企業的代理成本，這時便需要施工企業在二者之間選取平衡點。

第二，施工集團以及下屬部門之間的聯動程度。從經濟效益角度而言，施工企業為了維護核心利益，施工集團對控股子公司采用集中管控模式更加合適，對參股公司采用分權管理模式更為合適。

第三，施工集團發展戰略。施工企業選擇財務管控模式是基于企業發展戰略，企業在不同的階段需選擇不同的財務管控模式。以成熟期施工企業為例，集團總部需嚴格把控融資權利，成長期施工企業為了擴大市場份額，采取分權式財務管控更為恰當，衰退期施工企業采用緊縮式財務管控更為科學。

二、施工集團實施財務集中管控的積極影響

（一）保證施工集團長期發展戰略的落實

財務管理作為施工集團落實長期發展戰略的重要手段，已經逐步滲透至企業發展的各個環節，施工集團實施財務集中管控不僅可向管理者如實體現各子公司的經營狀況和盈利能力，還可切實將財務指標以任務的形式約束各子公司的資金活動。財務集中管控體系具備一定的自我完善功能，不僅加強對資金事后管理的完善措施，而且涵蓋事前、事中控制，也更加符合我國財務集中管理原則，對于應對復雜的市場環境也愈加科學。

例如，施工企業各子公司眾多，其所負責的項目多種多樣，施工集團實施財務集中管控后，可將長期戰略發展目標進行細化，并下放至各子公司，甚至細化到部門，進而影響各個業務部門的經營目標和施工活動。尤其是我國實施“營改增”政策后，施工集團若想實現自身轉型升級，就務必實施財務集中管控模式，進而實現整體戰略目標。

（二）穩定施工集團現金流

施工集團的各項經營對象都是以項目建設為基礎，而施工項目的工期較長、資金投入規模較大，施工集團的經營現狀也要求集團更需重視資金管理工作，規避施工集團由于現金管理不當造成的企業資金周轉困難的問題。財務集中管控是施工集團把控經營活動的重要手段，施工集團可通過設置投融資計劃進而保證該企業資金的科學運用，最大限度降低施工集團的成本，增強施工集團抵抗市場風險和財務風險的能力。

（三）逐步推進施工企業財務統一化、標準化建設

隨著施工企業經營規模的不斷擴大，施工企業的管理人員和企業組織結構也隨之增多，施工企業日常的經營活動也將面臨會計核算同質化等處境。施工企業建立財務集中管控體系可統一財務平臺建設、統一標準，逐步推進財務流程建設，盡可能減少浪費資源的現象。通過對現有業務流程的不斷優化，從而實現流程優化制度。盡管施工集團下屬部門較多，但是部門通過不同業務類型的劃分，可按不同類型業務細化至不同的財務管理制度，并且對各業務流程進行規范。

三、施工集團實施財務集中管控存在的問題

（一）施工集團財務管控難度較大

施工集團若想建立健全財務管控機制，就需整合現有資源，施工集團不僅需對資本進行科學分類，還需在分類基礎上對其實施科學配置。但是在目前施工集團經營環境中，多半是以單獨核算為主，集團雖然具備資本分配權利，但是各子公司施工項目中的資金需求較大，集團很難具體協調每個子公司的資金需求，這時子公司便會按照需求進行融資，進而加大了施工集團的整體經營成本。與此同時，施工集團整合資源時，由于固定資產屬于不同工程項目部門，因此施工集團企業很難對各部門的存貨進行分配調動，進而導致集團對不同施工材料需要不斷采購，導致后期企業存貨的堆積。最后，由于施工集團企業建設工期較長，其應收賬款金額較大，部分子公司和項目施工部門將催收應收賬款的工作交于集團總部負責，但是集團并未具體參與建設環節，因此導致應收賬款回收難度加大，應收賬款金額形成“滾雪球”趨勢，導致施工集團無形中流失資產。

（二）財務集中管控缺少部門之間的配合

施工集團的財務集中管控雖然以財務部門為主，但是還需采購部、工程部、項目部、物資管理部以及各分公司之間的配合，但是就我國目前施工集團財務管控現狀而言，其財務管控現狀建設多半是以構建資金集中管理中心為主，主要負責施工集團和各子公司的資金流轉情況，雖然做到了資金的集中管理，但是財務管控和項目建設工程的融合度不高，也未達到最初通過資金管理生產活動的目的，換句話說，施工集團僅僅實現了資金的集中管理，對各部門的決策和投資尚未起到指導意義。

（三）施工集團尚未實施財務共享導致財務管控難以落實

隨著施工集團業務的不斷開展，與之相應的龐大機構需要更為精細化的人員分工和階層管理，施工集團管理職能的細化要求更多財務管理人員，施工集團的下屬企業眾多，并且各分公司都配備了財務管理部門，導致財務人員過多，增加了施工集團成本，很難保證施工集團在同行競爭中保持優勢。與此同時，施工集團傳統的財務管理模式在一定程度上制約了財務共享服務模式的發展，進而導致各部門財務信息溝通不暢，財務管控體制難以落實。財務人員傳統工作內容集中在會計核算方面，其工作理念不利于全新的財務共享服務中心模式推進，阻礙了財務共享中心的順利開展。

四、施工企業集團完善財務集中管控的措施

（一）完善財務集中管控的管理架構

1.以子公司作為切入點，施工集團通過管控其施工項目和投融資金額，進而實現財務集中管控制度的落實。與此同時，施工集團還可加強對子公司的財務管理力度，由于施工企業具備一定的資金調劑權，所以施工集團可適當增強其財權，積極發揮施工集團財務部門的作用，擴寬子公司的內部融資渠道。

2.施工集團可將盈余資金進行投資，通過優化施工企業投資模式進而實現資金利益的最大化，提高施工集團的整體競爭力，實現利益最大化。

（二）實施全面預算管理機制

施工企業實施全面預算管理機制有助于實現財務集中管控，施工集團通過完善全面預算管理，促進各子公司以及各部門構建有效的內部控制體系，進而實現財務集中管控。

施工集團可設立相應的預算管理部門，預算管理執行部門等。按照施工企業不同部門的管理特點，逐級展開工作，建立健全全面預算管理機制，以此確保執行力度的最大化，調動各部門和子公司人員的積極性，提高施工集團的全面預算能力，幫助該集團切實提高財務集中管控能力。

值得注意的是，施工集團在制定預算管理時，務必注意預算管理的管理彈性，預算管理雖然具備一定的權威性，但是由于施工集團的特殊性，在制定預算管理體系時，可依據各項目部門的特點，賦予其一定的彈性空間。

（三）構建財務共享服務模式，提高財務集中管控信息化水平

施工集團在應用財務共享中心模式的過程中，施工集團應該提高對于信息技術的重視，增強各部門和各子公司對財務共享服務模式的重視程度，要求各部門積極開展技術創新，最大限度保證信息技術發揮積極。施工企業可利用高科技技術，加強對信息的收集和傳遞，在財務集中管控中凸顯信息溝通的重要性。在施工集團的建筑團隊中，應起到示范作用，不斷向國內外先進的施工團隊學習經驗，提高信息分享的高效性，搭建施工集團的內部信息平臺，逐步實現辦公自動化體系，以便于輕松應對施工項目的需要。將以往多等級的信息交流模式，改成立體化多層次的信息網絡結構，加強各部門之間的交流，注重信息披露的真實性。

財務共享服務中心若想要提高工作效率，還需優化工作流程，根據不同的施工項目重新設計業務流程，保證施工企業財務管控工作的順利開展，為財務共享中心的財務集中管控模式奠定堅實的基礎。

五、結束語

施工企業制定科學的財務集中管控制度，可保證施工集團的持續健康發展。施工集團在落實財務集中管控過程中，由于財務管控難度較大、缺少部門之間的配合和信息化建設較為落后等問題，令集團對子公司的財務管控力不從心。施工集團可從構建財務共享平臺、完善管理架構和落實全面預算管理機制入手，促進財務管控目標的順利實現。

主要參考文獻：

[1]姜淼.施工企業集團財務集中管控研究[J].現代經濟信息，2018（05）：254.

[2]鄭海虹.大型施工企業EPC項目財務集中管控研究[J].納稅，2017（05）：69-70.