創新資金精益管理 提高資金集中水平

夏永強

【摘要】近年來建筑施工企業資金集中優勢未能充分發揮，企業資金使用效率較低，有息負債規模和資產負債率高企，嚴重影響企業的生存和發展。本文就建筑施工企業如何深入推進資金精益管理，合理配置資金資源，保障企業健康發展，以實例探索創新資金集中管理體系之路。

【關鍵詞】資金集中；精益管理

【中圖分類號】F275

大型建筑施工企業普遍存在工程項目分散、銀行賬戶眾多的現象，由此造成資金分散、很難有效集中資金，從而削弱了企業的資金調控力度、制約了企業的發展。因此，大型建筑施工企業如何有效地集中資金對企業發展具有至關重要作用。

某大型建筑集團公司（以下簡稱“A集團公司”）重組之初，資金存量較低且分散，并伴隨著市場開發面臨挑戰、營業收入連年下降、歷史債務沉重、資金監管受限等多重不利因素。在此背景下，針對如何深入推進資金精益管理，合理配置資金資源，保障企業健康發展，A集團公司逐步探索出了“143”資金集中管理體系之路，即樹立“一個現金為王”的理念，堅持“制度做保障、平臺做支撐、創新做驅動、獎懲做兌現”的“四做”原則，實現集中管理、分級授權，預算管控、確保安全，效益優先、績顯效增“三大目標”的資金管理體系。

一、制度做保障，建立資金集中管理體系

做好資金集中管理，須依靠完善的制度做保障。根據上級的資金管理要求，A集團公司結合自身實際情況，秉承“現金為王”理念，制訂了以《資金管理辦法》為統領的一系列資金集中管理制度辦法，明晰了三個層級管理職責：集團層級全面負責全集團公司資金集中的管理，檢查、指導、考核各單位資金集中工作，組織資金上收和下撥；子、分公司層級作為資金集中的主要責任主體，各公司主要領導為第一責任人，對本公司的資金集中完成情況負責；項目（指揮）部層級作為資金集中的執行主體，項目經理為第一責任人，對本項目資金集中指標完成情況負責，并統籌本項目資金的收支管理。經過三年多的努力，A集團公司資金管控逐步加強，資金存量逐年增加，資金集中水平不斷提高，資金配置漸趨合理，財務風險得到有效防范。

二、平臺做支撐，暢通資金集中渠道

做好資金集中管理，須建立信息化管理平臺做支撐。重組以來，A集團公司通過積極探索，逐步建立了“以財務公司為資金集中管理平臺，以區域財務共享服務中心為支付控制平臺，以合作商業銀行現金管理業務為輔助平臺”的三個資金集中管理平臺，暢通資金集中管理渠道。

一是基于財務公司資金集中的扁平化管理優勢，A集團公司重組之初，選擇財務公司結算系統作為資金集中管理平臺，將各層級、各銀行系統賬戶關聯到財務公司，實現了資金的集中管理。二是充分利用區域財務共享服務中心的資金支付控制系統，作為資金支付集中管控的平臺，加強現金流出管理，有效地降低資金支付風險，提高了資金存量。三是積極探索以商業銀行現金管理業務為輔的資金集中管理模式，不斷加強與商業銀行的合作，先后與中國銀行、建設銀行簽訂了《現金管理業務合作協議》，將被資金監管的多個銀行賬戶納入銀企合作平臺，實現資金集中。

三、創新做驅動，增加資金集中途徑

創新是引領發展的第一動力。要擴大資金集中范圍，突破資金監管，做好資金集中管理，不斷提高資金集中度，創新資金管理模式是必不可少的有效途徑。

（一）利用信息化系統多平臺歸集資金

如前述，充分使用好以財務公司結算系統為主，為支付控制、商業銀行現金管理業務合作區域財務共享服務中心為輔的資金集中管理平臺，通過利用多種平臺暢通了資金集中的渠道。

（二）通過“票據結算、上收保證金”歸集資金

利用票據結算不改變項目建設資金實際用途，只作為延遲支付工具改變資金支付方式，對票據結算收保證金作為資金集中的重要有效手段之一。目前，A集團公司票據結算基本實現集團公司管項目和子、分公司全覆蓋，辦理票據結算時要求集團公司管項目按100%上繳票據保證金，子、分公司按50%上繳票據保證金。三年來，票據結算金額逐年倍增，累計票據結算金額20多億元。

（三）通過“多層聯動、情感經營”歸集資金

在資金集中管理工作中，加強業主、金融機構的溝通交流并建立良好的關系，是有效集中資金的重要舉措。大中型項目作為集團公司資金的主要來源，A集團公司著重以大中型項目為突破口，集團層級積極主動拜訪業主和銀行，進行充分溝通和交流；子、分公司層級協調配合所屬層級賬戶的資金歸集；項目層級強化責任落實，主動作為，獲得業主和銀行的理解、支持。為此，A集團公司承建的大中型項目在確保現場施工資金需求的同時，較好地實現了資金歸集。

（四）通過“日常集中、限額管理”歸集資金

日常集中管理是提高資金集中度的基礎工作，A集團公司按照“季、月、日”進行逐一分解，做好“日”常集中、“月”抓集中，以月保“季”，從而促成年度預算目標的實現。對于不受資金監管的項目，為加強“日”集中管理，充分發揮財務公司結算系統自動歸集的功能，把現金流較大的銀行賬戶日留存限額設置為10萬元，一般賬戶日留存限額設置為1萬元，基本實現全額 “日”資金集中。對于受資金監管的項目，根據與業主溝通的程度，確定集中時點，即便不能做到日集中，亦嚴格要求項目不僅要下苦功，更要采取有效措施，促進月度和季度時點集中。

（五）通過“資金預算、大額審批”歸集資金

強力推行資金收支預算管理和大額資金支付審批制度，以法律風險可控為前提，堅持“以收定支、快收緩付、集中支付”的資金收支管理原則，充分考慮預算期“雙清”計劃安排，批復各單位資金收支預算，并強化資金預算執行監督與考核。集團公司對各單位單項超過100萬元的大額資金支付，進行逐筆審批，其中100萬元（含）至150萬元（含）由集團公司總會計師審批，超過150萬元的由集團公司總經理審批。

（六）利用銀行保函歸集資金

充分利用國家清理和規范工程建設領域保證金的有利政策，開展保證金清理清收專項活動，組織各單位對各類保證金進行全面梳理，統籌協調運用保函置換保證金。自開展專項活動以來，保證金余額顯著下降，成效明顯。

三年來，通過資金集中管理，累計實現資金集中管理收益5千萬元以上，利用集中資金發放內部調劑資金上億元，實現了資金集中管理、財務創造價值的初衷。

四、獎懲兌現，健全激勵約束機制

為進一步提高各級管理人員資金集中管理工作的主動性和積極性，A集團公司逐步建立健全激勵約束考核機制，不斷加強考核獎懲兌現。截至目前，集團公司已將資金集中度作為主要指標之一，納入各單位年度業績考核，使資金集中度指標完成情況與管理人員薪酬緊密掛鉤，定期分析考核，嚴格獎懲兌現，有效地促進了各級管理人員對資金集中管理工作熱情的提高。

（一）實現收益共享

A集團公司將資金集中管理實現收益，按照資金集中管理貢獻度對各單位進行分配。對于按照制度辦法分配給各單位的資金集中管理收益，扣除對應企業所得稅后，計入各單位當年凈利潤進行考核，并將收益資金撥付各單位。各單位以集團公司名義辦理票據結算上繳的保證金，按照1.5倍折算為資金集中貢獻，參與收益分配。

（二）兌現個人獎懲

對突破受限資金的監管、暢通資金集中通道的非年薪制相關人員，按照資金集中管理收益的一定比例給予獎勵，及時兌現；對于年薪制領導班子成員，按照完成情況納入業績考核指標，年度考核時兌現。

（三）宣傳典型經驗

以集團公司《財務信息簡報》為載體，大力宣傳資金集中管理經驗，將其好的做法進行重點介紹，在全集團公司范圍內進行廣泛交流和學習，取得了良好的示范作用。

（四）關聯資金調劑

按照集團公司《資金集中和調劑管理辦法》規定，在下達各單位資金調劑年度預算方案時，將上年資金集中度預算完成率作為調節系數與資金調劑預算總額掛鉤，從而有效提高了各單位領導對資金集中管理的重視程度，進一步調動各單位領導和人員做好資金管理的積極性。

重組三年多來，A集團公司在全力抓好市場營銷、確保完成施工生產的同時，始終以資金管理工作為中心，秉持“現金為王”的理念，通過“143”資金集中管理體系，資金管控逐步加強，資金存量逐年增加，資金集中度不斷提高，資金配置趨于合理，財務風險得以防范。連年較好地完成了上級下達的經營性現金正向流和資金集中度預算目標，保證了施工生產對資金的需求，為企業健康持續發展提供了有力的資金支持。