以六西格瑪全過程管理降低安全熵增

國網河南電力 呂 洋

一、安全管理的短板——熵增特性

（一）熵的定義

熵是一個物理學的概念，是系統中對無序的計量單位。它的基本含義就是混沌、有序性的衰減。

根據熱力學第二定律，任何組織構架都在自發地從“有序”走向“無序”，也就是熵增定律。降低熵增，是通過注入能量，使系統“有序”向“無序”的過程減緩，甚至重新歸于“有序”。

（二）熵與安全管理

熵的概念在物理學、心理學、管理學等學科中被廣泛應用。我們同樣可以將其引入到安全管理領域。公司安全管理是由人所形成的安全管理網絡構成的，在沒有任何外來合理措施影響下，安全管理具有絕對的陷入混亂狀態的傾向，即安全管理的失控。假如對安全態勢不采取任何措施，它便會從“有序”向“無序”發展，這一基本原理有力地說明了降低安全管理熵增的重要性。如何對抗安全管理熵增的趨勢，其實質是如何增加企業安全管理的生命力。而降低安全熵增趨勢只有一個辦法，就是讓安全管理從封閉變成開放，不斷注入新的安全管理能量。

全過程安全管理是公司長期生產發展的必然。向公司的安全態勢注入新能量，我們就會極大地提高公司安全管理穩態化的生命周期，實現安全管理的熵增降低。

二、改進思路和目標

（一）改進思路

1.六西格瑪的定義

西格瑪是統計學上的一個概念，中文叫“標準差”，用來衡量一組數據與標準之間的“偏差”。該標準差，通常用“每百萬次采樣數的缺陷率”（DPMO）來衡量。一西格瑪就是每百萬件抽樣中，有69萬個不合格；三西格瑪就是每百萬件抽樣中，有6.7萬個不合格；六西格瑪，就是每百萬件抽樣中，有3.4個不合格。

2.六西格瑪全過程安全管理

根據六西格瑪的定義，在安全管理上，標準差越小，安全管理質量的“穩定性”越高。例如，在漯河公司，兩個不同的施工企業近5年整體工程量相當，但企業甲對安全施工的控制更加穩定，在施工招標過程中，施工評價將增加相關權重，讓企業甲在競爭中更有競爭力。又如，兩個不同項目經理近5年的工程管理總體數量基本一致，但是項目經理甲安全管理大起大落，項目經理乙非常穩定，公司理應將工程管理的職責交予項目經理乙。

六西格瑪全過程管理的穩定性，代表了安全管理水平和過程的管控能力。

3.全過程安全管理中的DMAIC管理工具

六西格瑪全過程安全管理其實質是一套嚴格過程改進的安全管理哲學。漯河公司建設部在提高六西格瑪全過程安全管理的實踐中，主要利用了DMAIC管理工具。

DMAIC是5個英文單詞的縮寫：D代表Define，定義安全問題；M代表Measure，收集有關安全問題的數據；A代表Analysis，分析數據、發現安全問題的主要原因；I代表Improve，針對原因進行改進；C代表Control，監控改進結果，不斷循環。圖1以六西格瑪全過程管理降低安全熵增改進思路。

DMAIC的安全管理具有三原則：①嚴格的安全管理源于嚴格的過程管理；②不斷循環，收集、分析、改進；③安全管理必須突出穩定性，必須一次性把安全做到位。

圖1 以六西格瑪全過程管理降低安全熵增改進思路

（二）改進目標

參照省公司同業對標指標和基建管理綜合評價，結合公司實際情況，制定管理指標體系。指標體系從全面加強安全管理的角度出發，設置評價指標，全面、系統地考核安全管理水平。指標體系及目標值如表1所示。

三、改進的主要做法（或計劃）

漯河公司建設部應用DMAIC工具，加強六西格瑪全過程安全管理，降低安全熵增主要從“人機法環”四個角度入手。

（一）人——注入全過程安全管理人員活力

提高安全管理人員的素質，最有效、最本質的方法是通過建設性沖突學習法來引導安全案例學習，激勵學員在團隊合作和相互溝通中，開展對工作目標、工作流程上的反思。

1.“建設性沖突”案例教學

漯河公司在安全案例教學中，由案例學習組織者提出好問題。然后，引導學員間開展頭腦風暴。特別是在“5·7”“5·14”等重大安全案例上，組織者在研討學習中“借力打力”，利用好的問題和建設性沖突的智慧有效地調動全體學員的積極性，從不同的側面去詮釋問題本質，在這個過程中提升全員的安全管理意識和水平。

在“建設性沖突”案例教學中，漯河公司建設部主要做到了以下三點。

（1）每次安全案例討論中，提倡每位學員必須要以挑戰者的姿態參加學習，學員必須發言，發言必須要有針對性、挑戰性，對于被挑戰的學員也必須要用積極的心態去接受別人的問答。

（2）弱化等級觀念，努力形成新的安全管理文化，形成安全管理一體化意識。

（3）通過有效的、激烈的交鋒討論，落實執行紀律。無論案例學習研討時持有什么樣的觀點，但只要形成了結論，任何團隊都必須遵守結論上的條款。頭腦風暴只被限制在會議室，最終學習后，全體安全管理人員必須對原則協同一致。

2.“最壞時刻”案例教學

案例學習中，另外一個重要方法就是復盤事故 “最壞時刻”。

研究安全管理事故案例具有極其重要的意義。通過深入地研究事故，讓全體安全管理人員和關鍵作業負責人經歷“最壞時刻”。本質上講，真正決定安全管理成敗的，不是風平浪靜時的常規動作，而是全體當事人員在處理“最壞時刻”時的思考：哪些錯誤應當避免，哪些方式需要優化，哪些意識需要改進。經歷100個標準制度學習的借鑒價值的效果，往往不如經歷一次事故“最壞時刻”的復盤。在案例學習中明白 “為何會出危險”的邏輯，更能提高人員的安全意識，打破舊的安全管理思維模式。

案例學習的目標是使全體安全管理人員能夠認識到安全事故雖為偶然，實則必然，必須不斷減少安全管理失敗因素繁衍的溫床，將它們牢牢地掌控在不至于引發危機的范圍之中。

（二）機——創新全程安全管理機制

在漯河公司現場安全管理機制上，創新引入“區域施工隊伍標桿管理”。

1.標桿管理定義

標桿管理，就是以最優秀的競爭者，或者行業里公認的領導者作為標準，通過對比各種指標，持續不斷地檢討、改善自己的產品、服務和做法，由此實現提升企業業績的目標。

2.區域施工隊伍標桿管理

漯河公司現場安全管理的創新機制，就是利用標桿管理的方法，對于漯河供電區全部施工隊伍進行標桿比對。

（1）通過標桿比對，發現各施工隊伍的不足。

（2）選定月度標桿先進單位作為學習目標，然后組織各單位有針對性地學習成功經驗。

（3）在月度安全巡查中，要求落后的施工單位建立標桿學習小組，深入分析與標桿單位之間的差距，比較造成差距的原因，以此激勵各施工單位做好、做扎實現場安全管理。

通過“區域施工隊伍標桿管理”的方法，可以在工程量大、工程范圍廣的情況下，避免施工隊伍出現安全管理的戰略漏洞，激勵施工隊伍以現場安全為核心做實安全管理。

（三）法——更新安全管理全過程管理模式

現有的公司安全管理組織結構是職能型組織，注重自上而下發命令式的管理，但實際現場安全管理往往是中心化的矩陣型組織，需要一線安全員、安全專責及時做決定、糾偏改進。

職能型組織的“流程與控制”，是早期對體力工作者的管理模式。在如今安全管理工程量大、安全管理形勢復雜的時代，由于信息傳遞和決策速度上存在一定局限，顯然其不能適應新的安全管理形勢。更好的安全管理方法，需要激發現場安全管理人員內心對安全目標的認同感、使命感及信念。

不僅如此，現如今的安全管理人員不但要主動作為，而且要“上傳下達”，同時上級安全管理部門也不再完全是下級的指揮者，從而形成了統一合力集體。

就安全管理系統性而言，無論組織還是個人都是一個整體，曾經的安全管理是“頭疼醫腳”，而如今安全管理新形勢是，遇到的問題往往只是表象，而非問題的本質。在安全管理的表象上攻堅，通常是事倍功半，而切入安全管理本質則可以四兩撥千斤。從另一個角度看，安全管理是實踐性管理，僅靠制度和突擊，不能創造出有效的管理成果，至多是引人注目而已。只有做到安全管理方法上一邊學制度、一邊講方法，一邊分享、一邊實踐，不斷地總結、循環，才能收獲一個完整的、安全管理本質上的提升。

為了解決現場安全管理緊迫形勢同施工隊隊伍素質低下的沖突問題，我們可以使用托馬斯—齊曼（Thomas - Kilmann）模型，簡稱TK模型，如圖2所示。

TK模型是2×2的矩陣體。它用兩個維度來描述選擇處理沖突方式的邏輯。縱軸的方向出發點是現場安全管理人員對于安全風險事件沖突的處理態度，即回避、競爭、遷就、協作和妥協五種策略。最好的一種策略，是現場安全管理的協作策略，這是一種雙贏或者多贏的局面。要達到這個局面，重在讓全部安全管理和現場施工人員理解安全管理的愿景。采用這種策略，不僅可以化隱患為機遇，而且有可能為后續的安全管理不斷創造合作，以及為協同效應鋪開一條道路。

圖2 現場安全管理的托馬斯—齊曼（Thomas - Kilmann）模型

事實上，要完全杜絕現場安全管理緊迫形勢和施工隊伍素質低下的沖突是不可能的，甚至也是不必要的。適度的沖突可以給安全管理反思帶來一定的活力，但這要求我們必須把握安全管理紅線，利用TK模型激發安全管理的活力。

（四）環——改造全過程安全管理運轉環境

通過現場巡查，加強對施工人員的管控。同時，營造安全管理人員被尊重的環境。事實上，現場安全管理人員往往是“指出不足，糾錯批評”的“黑臉”人員，易造成人際關系錯綜復雜。所以，必須尊重現場安全管理人員的自主性。

現場安全管理工作的目標，應該基于全體安全管理人員的進取心，而不是直接瞄準安全感。進取心是管理活動的源頭，而安全感則是安全管理活動的結果。安全管理應該看重源頭，而不是結果。進取心是一種自我啟動的工作行為。安全管理人員可以在進取心下發揮主觀能動性，積極主動地克服困難，提升全員安全意識。在原有的被動式安全管理環境下，安全管理人員只需要完成本職工作。但是現有的安全管理環境是復雜的，經常會出現意想不到的情況，此時就突出了安全管理進取心的重要性。努力建立一個能夠激發進取心的管理框架，以此增加安全管理人員在企業安全工作流程中的參與度。該管理模式應能適應變化：每當有新情況時，安全管理人員的進取心會讓他們努力地去尋求糾偏、主動作為，而不是被動地報告和消極地等待。

（五）安全管理進取心環境方法

營造安全管理進取心環境可以通過以下三點入手。

（1）培養安全管理人員的“自我啟動”意識。創造一個有激勵的制度環境，讓安全管理人員能夠參與到多樣的安全管理活動中來，也就是加大安全管理行為的獎勵力度。漯河公司建設部通過月度點評、安全績效獎等方式實現。

（2）培養安全管理人員的預見性和先動性。就是讓安全管理人員和施工作業人員不覺得自己在安全糾偏中是在多事。要用制度和文化來鼓勵他們有預見性，并且把預見性的事情提前想到，提前做準備。

（3）保護有進取心的安全管理人員。漯河公司建設部在進行大規模調查時發現，工作進取心強的安全管理人員不討人喜歡，因為他們總是會對習慣性違章進行挑戰。漯河公司建設部通過內部點評，增強安全管理人員的責任心和績效評級，幫助該類安全管理人員長期職業發展，激勵其持續進取。

營造進取心環境是未來安全管理的重點，因為未來安全管理形勢會越來越復雜，如果全部安全管理人員和施工人員在此種環境下積極參與安全管理全過程，將是安全管理良性循環的根本保證。

四、改進效果（或預期效果）

漯河公司建設部一直在檢查反思管理制度和方法的適應性和有效性，并積極探索尋找先進的管理手段。一方面，以標桿單位為旗幟，不斷對本公司指標與標桿單位進行比較，借鑒標桿單位先進的管理理念，結合公司的實際情況研究改進的途徑。另一方面，構建科學的六西格瑪全過程安全管理方法，按照構成現場基建安全管理多層次、多維度規律，采用DMAIC工具，對現狀安全管理進行剖析，深入挖掘影響安全管理的關鍵因素，從工程建設全過程管理的角度總結安全管理經驗、查找工程建設中存在的問題。

在六西格瑪全過程安全管理理念的指導下，漯河公司工程安全管理工作開展有序，現場管控控制嚴格，安全管理人員、施工作業人員素質較高。漯河公司2018年完成在建的工程項目共2項，按照漯河公司的評估指標體系，漯河公司完成情況如表2所示。

表2 漯河公司完成情況表

通過以上“人機法環”的實際操作，應用DMAIC工具，提升六西格瑪全過程安全管理，注入新的安全管理能量，讓安全管理從封閉變成開放，從低效變為高效，提升安全管理的有序狀態，降低安全熵增，增強漯河公司在基建安全管理中的生命力。