中國港口企業在新時代將面臨五大變化

2018年5月，天津港集團聯合第三方咨詢機構發布了《開啟貿易走廊新篇 建立新時代的港口企業運營模式》行業報告。

報告提出了中國港口企業在新時代面臨的五大變化、運營模式升級需要著重解決的四方面痛點、推進新運營模式的五大步驟等內容，探討建立新時代港口企業運營模式。

一、“五大變化”

報告提出，隨著中國經濟結構的調整和優化，貿易便利化政策的穩健執行，中國港口外部商業環境已發生了巨大變化。這些變化促使港口行業更集中，各地領先港口統籌能力也更強，但也同時面臨差異化競爭、數字化、透明化的壓力，這些變化預示著中國港口企業已經跨入了一個全新時代。

變化1：中國對外貿易回穩向好，但同時港口運營能力日益商品化。

全球經濟復蘇緩慢，2012-2017年全球集裝箱吞吐量復合增長率3.3%，2017年集裝箱吞吐量增速在過去四年下滑至1%左右。相較于全球，中國國內經濟環境相對穩定，同時受益于“一帶一路”政策，在2012-2017年期間中國集裝箱吞吐量復合增長率約6%，遠高于全球增速。

變化2：國內港口主要投資方積極促進港口整合，領先港口企業對本地港口群區域發展戰略的把控將更加有力。

2015年，浙江省五港整合，成立浙江省海港集團統一運營；2017年，江蘇省沿江沿海八市港口整合；同年，遼寧三大港口計劃建立遼寧港口統一經營平臺。另外，天津港、河北港口、廣東大灣區港口也在籌劃港口整合。港口整合帶動了港口企業運營模式的改變，港口群的發展規劃和空間布局可以統籌考慮。

變化3：全球班輪聯盟日趨集中化，強勢議價能力壓縮港口獲利空間，促使領先港口企業積極探索新型物流生態模式。

2016年以來，天津港通過優化內陸物流節點網絡布局、拓展與兩翼港口及船公司合作等多項舉措，戰略性布局內蒙古、新疆、河南、山西等遠程物流基地，無水港總數達到25個，累計完成無水港操作量超過70萬標箱；開通了“中蒙俄”國際公路運輸通道、“津歐”國際集裝箱班列，海鐵聯運累計完成66萬TEU，累計新增內外貿航線17條，港口對腹地經濟發展和區域間貿易聯通的支撐輻射作用進一步增強。

變化4：競爭對手加速數字化轉型進程以穩定和獲取客戶。

船公司對港口企業的需求越來越強調效率和服務質量，適應船舶大型化的港口企業往往更容易受到船公司的青睞。同時，航運物流企業不僅大力發展自身數字化技術，還與第三方電子平臺展開更多合作，這些都對港口企業的數字化轉型進程形成壓力。此外，港航物流數據的受重視程度日益增加，物流服務商、技術提供商、電商、港口企業、政府機構等各方積極醞釀“貿易走廊”的大數據計劃。

變化5：受新技術應用和行業政策影響，海運物流鏈越來越透明和開放，而港口節點正在成為透明和開放的障礙。

2014年以來，港口經營服務性收費項目從45項減到17項，收費項目更加透明、精簡化。例如天津港提出要做全國沿?！碍h節最簡、收費最低、服務最優”的口岸，大幅下調外貿集裝箱裝卸費率，減免集裝箱代理服務收費、出口集裝箱運抵集港費等多項費用，并利用“網上營業廳”、單據無紙化等信息化手段，實現了“上限封頂、總額控制、明碼標價、公開透明、一次繳費、全港通行、去繁就簡、再造流程”的優化目標。

這些變化都預示著中國港口企業將步入新時代。那么，當港口企業準備開啟轉型變革之門前，又面臨哪些痛點呢？

二、“四方面痛點”

依據港口卓越績效價值模型，港口企業運營模式的優化有助于提升港口企業盈利水平和企業內生增長。據測算，運營模式的優化對港口內生增長的各項指標的提升將會在5%～30%左右。運營模式支持業務戰略的落地，目前中國港口企業在組織、人員、流程和工具四個方面存在四大痛點。

要解決存在的痛點，重啟港口運營模式，需要以下五大步驟推進：

1.設定清晰的轉型目標，明確利益相關方期望。

成本優勢并非港口競爭的要點，嘗試根據現有業務和資源明確未來的核心競爭力來源，例如規模優勢、供應鏈效率、服務組合與質量、互聯網新技術帶來的網絡效應等。以終為始，從核心能力的發展方向確定運營模式轉型的必備特征，即設計原則。

根據運營模式的架構層次，對重點打造核心能力進行進一步分解，形成業務領域或職能領域的構建需求。

2.建立轉型辦公室，加強過程變革管理。

根據調研顯示，大型企業集團戰略轉型的成功率不足40%，究其原因在兩個方面：一方面，轉型涉及面比較廣泛，對內部協作和專業度要求高；另一方面企業一般不具備轉型相關經驗，不同業務或層級人員在變革就緒度上反應不一致，因此對變革推動小組領導力的要求較高。成立全職的轉型辦公室十分必要，匹配設定轉型時間表和KPI，并給予企業領導層的支持。

3.梳理績效導向的組織和責權利體系。

打造績效導向的組織體系。以企業目標為導向，績效管理機制和信息化工具為手段，通過績效管理的實施和激勵措施的保障促進企業戰略目標實現。

4.站在價值創造角度再造流程。

從價值創造的角度出發，對重要能力重新排序、明確優先級，并明確流程再造原則。識別現有流程中不創造價值的活動，找出現有部門之間有效協作的障礙，站在端到端的全局角度，優化各項活動運作方式。

引入客戶需求分析，站在客戶角度發現流程潛在的提升空間，持續優化客戶體驗，同時注意成本和服務水平的平衡。

5.投資信息系統建設和新技術。

在起步階段就思考信息化的規劃調整。對企業信息化和數字化建設在未來3～5年總體展開規劃，從核心能力培養和業務運營模式的角度進行調整，明確新時期信息化系統和新技術的發展規劃。

投資新技術重點關注三個方面：一是完成內部管理的數字化轉型；二是應用移動、數字技術，提供更加便捷、一站式的服務渠道；三是大數據、應用數據分析、物聯網技術，提高供應鏈效率。

（來源：天津港集團網站）