高校財務治理的歷史之鑒

熊筱燕　劉晶晶

【摘 要】 文章關注于我國高校財務治理結構失衡的現狀，選取我國歷史上成功將西方高校財務治理理念“本土化”的一所高校——金陵女子大學作為案例。圍繞其財務治理結構，即決策、執行和監督結構做出分析，并以此對我國高校財務治理優化可能的有效方案展開討論，提出我國現階段高校財務治理應建立健全董事會制度、加強總會計師制度建設和完善財務信息公開制度的具體建議。利用已“本土化”的成功案例，對當今高校財務治理提出建議，降低單純借鑒國外經驗“水土不服”的可能性。

【關鍵詞】 財務治理； 高校財務； 金陵女子大學

【中圖分類號】 G475 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）12-0149-04

一、引言

“財務治理”這一概念源于企業，不同學者從不同視角對財務治理的內涵進行闡述，主要流派有以下三個：（1）以伍中信等為代表的“財權配置”觀[1]；（2）以李心合、黃菊波和楊小舟等為代表的“子系統”觀[2-3]；（3）以楊淑娥等為代表的“財務信息”觀[4]。目前，高校財務治理的研究尚處于起步階段，高校財務治理的概念尚處于討論中，綜合楊磊[5]和李月[6]等對大學財務治理的定義，給出本文關于高校財務治理的概念界定：高校財務治理是通過對財務的決策權、執行權、監督權等財權的合理配置，協調利益相關者在高校財務體制中的關系，從而提高高校財務治理效率的一系列的制度安排。

隨著市場經濟的發展，高校經費來源的多元化使高校財務治理日趨復雜。在我國高校現行的財務治理模式下問題頻發，反映了高校財務治理中的諸多問題，財務治理結構缺失成為眾多問題的罪魁禍首。在我國的教育史上，民國時期財務治理狀況，展示了較為良好的高校財務治理途徑。盡管其開始被迫完全西化，而后隨著時代的發展和教育環境的變化，財務治理模式逐漸“本土化”。民國時期的高校，雖飽受當時動蕩環境的影響，辦學的財政條件艱苦，而其教育成果卻至今還為人們所懷念，我們不得不深思“為什么”的問題。

二、金陵女子大學簡介

金陵女子大學（簡稱“金陵女大”）成立于1913年，是由美國五所教會聯合創辦的一所教會大學，也是中國第一所女子大學。金陵女大辦學中設置過16個四年制學科，任職的教師也都是重量級學者，如中文系主任陳中凡、社會學系主任龍冠海、地理系主任劉恩蘭、化學系主任吳懋儀、體育系主任張匯蘭等。金陵女大強大的師資，培養出出色的畢業生，在國內外享有盛譽。當時，美國紐約州立大學表示：在金陵女子大學獲得學士學位的畢業生可以不經考試直接進入美國大學的研究院深造，攻讀碩士學位。從1915年到1951年的36年間，有近千名優秀女性畢業于金陵女大，人稱“999朵玫瑰”。這些畢業生在社會各個領域叱咤風云，多有建樹。

本文選取了金陵女大作為案例，剖析其財務治理的結構和成效，思考當今高校財務治理的優化路徑。鑒于金陵女大自創辦之初，創始人就將當時美國最為先進的組織管理模式帶入，這種模式隨著時間的推移，與中國國情日漸融合，可謂“本土化”的成功案例。利用這一案例對當今高校財務治理提出建議，降低了單純借鑒國外經驗“水土不服”的可能性，對研究當今我國高校財務治理問題具有一定的參考價值。

三、金陵女大財務治理分析

（一）金陵女大財務治理決策結構

金陵女大的財務治理決策機構是校董事會，它是學校最高的決策機構和權力機構，財務治理方面的主要職責包括任免、考核校長，審批預算，資金運作（籌資、投資等），確保學校資產安全及資金高效使用等。為更加科學專業和高效地進行日常管理，校董事會還將權力下放。這種放權一方面體現在董事會對于校長的選舉和授權，使校長擁有包括財務治理在內的管理權力；另一方面體現在設置專門的委員會來完成某一方面的具體事物，如：校舍委員會、土地委員會等。這些委員會幫助董事會更好、更專業地完成專業事項，使得金陵女大的財務治理決策更為專業高效。

（二）金陵女大財務治理執行結構

當時，金陵女大的管理體制實質上是今天美國高校的管理體制，即校董事會領導下的校長負責制。如圖1所示金陵女大設置會計室，受到校長的指導，辦理學校財務的相關事宜。校長的行政工作需要得到專業人員的協助展開，而金陵女大財務工作正是需要會計長來主要負責[7]。從圖1的架構中也不難發現，金陵女大對于財務工作的地位給予了高度的重視。會計室與校務會議是兩個最接近校長的平行部門，算得上是校長的左膀右臂，屬于校長可以直接管理的部門。會計室這樣一個團隊能夠比較專業和集中精力做財務工作，可以說，金陵女大當時的財務治理執行權主要把握在會計長的手中。

（三）金陵女大財務治理監督結構

金陵女大組織管理有兩重機構，一級機構設立在美國，即聯合董事會。聯合董事會每年要召開年會，確定委員會的人選，審議校長的年度報告、行政委員會報告、財政報告等。二級機構設立在中國，即校董事會。校董事會設有主席、秘書、會計。校董事會每年都要向美國聯合董事會匯報，包括財務流通賬目、建設項目及每一筆收支情況。換言之，金陵女大的財務治理監督主要為報告制度。

（四）金陵女大財務治理效果

金陵女大在上述財務治理模式下效果如何？總而言之，可概括為“三化”：經費籌措渠道多元化、經費籌措活動常態化、經費支出項目合理化，這“三化”使得即使是在最為艱難的抗戰時期，金陵女大日常教學等活動也能有條不紊地開展。金陵女大辦學的經費來源主要有：基督教差會①的資助、學生繳費、海內外募捐、金陵女大校友捐贈以及聯合辦學的專項投入，五項經費收入齊步發展。海內外募捐經費取得的背后，是經費籌措活動的常態化，金陵女大先后兩任校長，都將籌資活動作為其日常工作的主要部分，積極溝通、努力爭取更多經費以供金陵女大長足發展。經費支出合理高效體現在以教學費用為絕對最高支出及生均成本遠低于同時期、同類型高校。

以同時期、同類型的近代女子教育高校——華南女子大學②（簡稱“華南女大”）與金陵女大相比較③：（1）經費來源：盡管華南女大的差會撥款和雜費收入都多于金陵女大，但金陵女大的收入來源渠道多，且在學費收入、國內外收入和捐款等項目上都明顯高于華南女大（見表1），為金陵女大長足發展提供了有力支撐。（2）經費支出：根據1934年國民政府教育部的統計數據（見表2），除辦公費比重高于華南女大外，其他各項支出比例都在華南女大之下。尤其值得注意的是“每生歲占費”。所謂的每生歲占費指的是生均成本，生均成本所反映的即是辦學效益問題，金陵女大每生歲占費比重遠低于華南女大，體現了金陵女大辦學效益較高，經費支出高效。

在金陵女大的財務治理結構之下，經費的籌集奠定了其辦學的基本物質條件，為科研發展和人才培養提供了良好的條件，同時也大力開發了校友資源[8]；而金陵女大教育經費的支出狀況也表明，財務透明，學校緊緊圍繞教書育人的目的展開，人才培養成果顯著。在《古今中外女名人辭典》和《華夏婦女名人辭典》所收錄的各界女名流中，出身于教會大學的有223位，其中，畢業于金陵女大的就有34位，占比15%[9]。

四、金陵女大財務治理對現代高校財務治理啟示

（一）建立健全董事會制度

建立健全董事會制度，是高校財務治理結構優化的有效途徑。從金陵女大的案例中可以看出，董事會制度能讓學校內外相關的利益者都參與到學校財政中，各相關利益者之間也能充分進行相互監督與制衡，降低財務決策失敗的風險。

我國目前各公辦高校擁有黨委書記和校長兩個“一把手”，即“政治一把手”和“行政一把手”，而較少有實質性的校董事會。即使設有董事會的高校，也大多形同虛設。如何建立健全高校的董事會制度？筆者建議如下：（1）在現行黨委領導下的校長負責制基礎上，設立高校董事會，理順黨委書記、董事會、校長這三者之間的關系。董事會應在大學籌融資及發展決策上發揮主導職能作用；黨委會應集中精力于加強德育和政治教育；校長應在依法治校，在大學人才培養、學科建設與發展、社會服務中把握方向。（2）引入更多的利益相關者參與高校管理工作。盡管高校，特別是公立高校，最直觀的利益相關者是政府，但細分析會發現除了政府之外，校內外的各界人士也是高校的利益相關者，如學生、教職工、捐贈者、社會公眾等。引入這些利益相關者參與學校的日常管理工作，更能提高高校決策的科學性、發揮民主精神[10]。應充分激發校友及社會各界人士對高校的關注熱情，為高校籌資及各項管理工作出謀劃策。

（二）加強總會計師制度建設

金陵女大財務治理中，會計室中會計長的存在類似于當今的總會計師。會計長利用自己的專業技能，幫助校長在籌資、投資的運作中發揮不可替代的重要作用。現今高校的總會計師也應當發揮其會計和財務管理特長，利用專業技能，提高高校財務治理的科學化和專業化水平，從而提高高校財務治理效率。

在我國，自高校總會計師制度的提出至今已有30多個年頭，由于缺乏制度規范、人才匱乏等多種原因[11]，落實情況并不盡如人意。基于現實情況，為加強我國高校總會計師制度建設提出以下四點建議：（1）加強高校總會計師制度的強制性。比如，提高在相關文件使用“必須”等詞的頻率，以起到強制實施的作用。（2）明確高校總會計師職責要求，提高其在高校治理中的地位，使其對高校財務治理擁有實質性權力和責任。（3）明確高校總會計師的專業水平要求。總會計師是一個專業性強、專業背景要求高的職位。能夠勝任總會計師職位的人員應該是“科班出身”，也應該具備豐富的財會工作經驗。只有同時具備財會思維和財會問題實際處理經驗，才能夠勝任高校總會計師的職位。（4）完善總會計師培養機制。提出具有導向性的人才選拔條件，明確資格認證的方式，同時注重加強總會計師的后續教育。

（三）完善財務信息公開制度

高校財務信息公開，是監督高校財務狀況的重要路徑。在金陵女大，校長和會計長本著對董事會、捐贈者等利益相關者負責的原則，財務信息公開工作到位。然而目前高校財務信息公開現狀并不樂觀，財務信息公開制度的構建也存在很多問題。

隨著高校經費來源的多元化，更多的群體或個人成為高校的利益相關者，這也使得高校的財務信息擁有越來越多的使用者。這些信息使用者利用高校提供的財務信息，對高校的財務狀況進行評估，對高校進行判斷，做出自己相應的決策。而目前，高校的公開財務信息的現狀，無法提供滿足利益相關者需求的財務信息。盡管我國教育部早在2013年發布的《關于進一步做好高等學校財務信息公開工作的通知》中就提到：“將學校網站作為主要信息公開載體，主動向社會公開收支預算總表、收入預算表、支出預算表、財政撥款支出預算表，并細化公開至項級科目”的要求，但在實際操作中，并未得以充分落實。

高校財務信息公開制度的完善，便于利益相關者能夠更為便捷地獲得高校財務信息，做出自己的分析判斷，并對高校后續的決策提出建議方案。在高校設立董事會制度的前提下，董事會與校長之間存在著“委托-代理”關系，公開的財務信息也是董事會約束和監督執行機構執行效果的考察依據。完善高校財務信息公開制度，可以從以下四個方面展開思路：（1）提高高校財務信息公開重視程度。通過國家強制性措施，如頒布相關規定等，迫使高校對財務信息的公開。（2）建立規范一致的高校財務信息公開標準和平臺。（3）建立高校財務信息公開的獎懲機制。（4）建立高校財務信息公開評價機制[12]。

（四）建立有效的校長激勵機制

無論是否建立董事會制度，我國高校的治理始終存在著委托代理關系。因此，由委托代理產生的問題也不可避免。高校面對的委托代理問題與企業面對的委托代理問題有一定的相似性，可以借鑒企業改善委托代理關系，處理委托代理問題的常用手段，即建立有效的代理人激勵機制——校長激勵機制。

校長對于高校的重要程度無可厚非，其治校理念是成功治校的先決條件，其籌款能力決定高校獲得教育資源的能力，其人格魅力是凝聚師生的強大精神動力。在我國，高校的辦學主體是政府，高等教育存在于以政府行為為基礎的體制中。高校的重要活動依賴于國家相關部門的指令，是一種按照行政機構辦事的運作機制[13]。這種體制下，高校的自主性缺失，更談不上校長擁有自主性。這種現狀還會造成高校主次顛倒，依附于政府及其相關部門，實質上是一種行政體系在學校的延伸，辦學所依靠的不是師生，而是政府。

借鑒企業委托代理的激勵機制，建立有效的校長激勵機制要考慮以下三個要點：（1）目標激勵。設立既體現委托人要求又符合代理人（校長）能力的合適目標。（2）精神與物質激勵相結合。根據馬斯洛的需求層次理論，人除了需要滿足低層次的物質需求，還需要滿足安全、愛與滿足、尊重和自我實現等需求，因而在建立有效的激勵機制時，需要將物質激勵與精神激勵統籌。（3）正向激勵與負向激勵。所謂正向激勵是對良好的行為進行獎勵，而所謂的反向激勵則是對不好的行為進行懲罰，這里所說的好與不好主要集中考慮行為是否對組織目標有利。在設置激勵機制時，也應將兩者巧妙結合。

【參考文獻】

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