提升社區衛生服務中心中層干部領導與執行力探討

陸萍

摘要 探討目前社區衛生服務中心中層干部領導與執行力缺失的原因。運用角色定位、平級管理法、分層目標管理法、PDCA循環管理法、激勵和培育等科學的管理方法來訓練和培養中層干部的領導力和執行力，在實踐中取得了很好的成效，中層干部的能力得到提升，管理團隊的凝聚力進一步增加，醫療質量管理水平日益提高。提升中層干部的領導力和執行力，對社區衛生服務中心的可持續發展意義重大，刻不容緩。

關鍵詞 社區衛生服務中心；中層干部；領導和執行力

中層干部隊伍的能力直接影響到社區衛生服務中心決策的執行和發展，提升中層干部的領導和執行力，培養“德才兼備”的中層干部隊伍，已經成為越來越受關注的熱點問題。

中層干部領導與執行力現狀分析

中層干部是聯系領導層和職工的橋梁，是領導策略上傳下達的中樞紐帶，其重要性顯而易見。然而由于制度不健全、制度貫徹不力、責任意識不強等原因，中層干部的領導與執行力與目前社區衛生服務中心所承擔的責任不相匹配，導致許多好的目標與措施，無法落實到具體行動上，甚至出現斷層的現象。中層干部成為了橫在管理層與基層之間的一堵墻，這直接導致一個中心缺乏生命力，任何決策和制度只是紙上談兵。這一現狀是一直困擾著社區中心管理層的重要問題。

中層干部領導與執行力缺失的原因分析

絕大多數中層干部擁有醫學教育背景，囚業務工作優秀而走上管理崗位，專業的管理知識匱乏，管理方面的培養及訓練也非常缺少。

中層干部既要做業務，又要做管理，存在著“業務與管理”兩方面兼顧，兩面都做不好的現狀。大多數中層干部將管理作為副業來抓，領導和執行力自然都會大打折扣。

中層干部自己在努力摸索如何提高管理能力，一般的滿足于應付日常任務，等積累了一定的管理經驗，已經耗費了大量的時間和精力。

從目前來看，絕大多數中層干部存在的問題是想做但沒有一個正確的方法，缺乏一個好的老師能傳授其管理經驗，讓其少走彎路。

提升中層干部領導與執行力的舉措

面對中層干部領導與執行力的缺失現狀，我中心應用各類管理工具，提升中層干部的全方位能力，打造一支具有高效執行力和領導力的管理團隊。

角色定位讓中層干部明確自己的職責和任務：很多中層干部之所以做不好工作，關鍵是角色的錯位。“上有老下有小，中間還有兄弟姐妹找”，這是對中層干部多維度角色的生動描寫，有些中層干部把自己錯位成“辦事員”，事必躬親，造成“大樹底下寸草不生”的局面；有些中層干部錯位成“官僚”，高高在上，以勢壓人；有些錯位成“老好人”，犧牲原則，犧牲目標。這些錯位讓中層干部的管理難得人心、難以實施。我中心醫療管理條線對每個管理崗位制定了目標責任書，明確每個崗位承擔的責任、管理的部門、年度要完成的目標，讓大家心中有譜，有據可依。而每年年初務虛會議要講的就是中層干部的角色定位，作為下屬要對中心的總目標負責，執行上層領導的目標任務；作為同事要互相尊重、理解、配合，互相補臺；作為上級要代表中心領導班子下達任務目標，維護中心的整體利益，同時關心好、保護好、鞭策好每一名下屬。角色定位的擺正保證了中層干部起到應有的橋梁和紐帶作用。

平級管理法讓管理團隊分工合作充滿凝聚力：有句俗話“千條線萬條線，落到基層一條線”，在管理上也是同樣。作為最基層的社區衛生服務中心上級的管理部門眾多，光醫療這部分就有醫政科、基層衛生科、中醫管理科、衛生監督所、醫學會、醫保中心等大大小小十多個主管部門，這十多個部門主管的事務再加上內部管理的條線，細細整理一下有70條以上，不理清、理順，今后的時間就只能忙于應付了。我中心醫療管理條線目前有醫務科科長、醫務科副科長、總護士長等兼職管理人員10名，這10名管理人員在聘任之初是上下級縱向的管理關系，但在內部分工時都是按照平級分工，比如科長是全科醫生，中心醫務科下屬的醫生都納入其統一管理；總護士長、所有護士都歸其管；副科長是藥劑師，所有的醫技、藥房都由他統一管理。一個龐大的醫務科分成3塊管理板塊，3人各自管好自己的下屬，一副擔子3人挑，既減輕了各自的工作壓力，又提高了各自的管理效率。醫務科70多個管理條線，按照特色工作、重點工作、日常工作、社會工作分成四大塊，每個條線按照急重緩輕進行分工，重點、難點工作由分管主任親自抓，日常工作按照崗位分至各位科組長或者直接分解給基層員工，讓部分有能力、有想法的職工直接參與管理，形成共同管理、互幫互助的良好格局。

分層目標管理法讓中層干部在繁雜的事務中理清思路：在中層干部角色定位和管理機制上理順之后，重要的是幫助中層干部理清管理思路，制定長期以及階段的任務目標。一項任務下達之后，讓主要的管理人員及組員親自參與工作目標的制訂，這有利于激勵員工努力完成自己擬定的工作目標，比如我中心老年護理病房建設，院部擬定了宏觀的“十二五”規劃，制定了每年的任務目標，而階段或每年的任務目標由主管病房的護士長、病房負責人共同參與制定，這種制定的目標來自于基層，更有可操作性。我中心護理病房開設35張床位的目標在1年內均按期保質保量完成，并得到了住院老人、家屬、社會的一致好評，關鍵也在于實施了分層目標管理法，對下級采取完全信任的措施，采取參與式的管理，領導層把工作重點放在關心和了解人的需要上，放在提高集體榮譽感和使命感、培養員工的歸屬感和大局觀上，抓大放小，讓科室及中層干部自主控制和自我管理。這一管理方法在任務重、任務多的基層管理上作用顯而易見。

PDCA循環讓中層干部擁有管理的工具與手段：怎樣讓既定的目標任務不打折扣地完成，擁有有效的管理工具是必不可少的。PDCA循環在醫療質量的管理上，是非常卓有成效，我們對中層干部進行了專題PDCA管理循環的培訓，讓大家明確PDCA的8個步驟，分析現狀，找出題目；分析產生題目的原因；確認要因；擬定措施、制定計劃；執行措施、執行計劃；檢查驗證、評估效果；標準化，固定成績；處理遺留題目，所有遺留的題目自動轉進下一個PDCA循環，如此，周而復始，螺旋上升。初始大家都覺得非常麻煩，不愿使用，但幾次堅持在幾個項目上取得成功后，大家使用的積極性油然而生，比如在門診病史質量的提升上，幾個循環后質量明顯提高，大家看到了成績和效果后，紛紛感到PDCA循環使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統化、圖像化和科學化，是爬樓梯上升式的循環，每轉動1周，質量就提高1步，增加了中層干部管理的能力和手段。

激勵與培育讓中層管理團隊充滿活力持續發展：激勵分為物質激勵和精神激勵，一項工作完成出色給予一定金額的獎勵。在社會經濟條件下，能調動中層干部工作的積極性，而適宜的表揚或職稱晉升傾斜等精神激勵是對中層干部工作的肯定，也能起到積極的作用。在我中心醫療條線管理干部的培育上，充分應用了激勵的方法，在中層干部的選拔上優先考慮有激情有思路的年輕人，3年來提拔了4名“80后”，1名“90后”走上管理崗位，雖然毫無管理經驗，但讓整個團隊充滿活力。通過手把手地教，經常性的溝通，一有機會就外出培訓學習，不到0.5年4名年輕同志都能獨當一面，同時帶領分管科室的成員完成了各類紛繁復雜的工作任務，整個管理團隊也充滿活力和持續發展力。

實施效果

通過3年多的實踐和科學的管理，中層干部整體能力得到了提升，管理逐漸向精細化、制度化、科學化轉變。

中層干部管理能力明顯提升：通過上述幾種科學管理方法的應用，中層管理干部的能力都得到明顯提升，主要表現在能正確執行中心的戰略目標，將這些宏觀的目標落實為具體的實施操作方案；溝通能力明顯提升，有能力說明自己的意見，觀察別人的反應，傾聽別人的意見，并做好協調統一工作；領導力有了提升，大多有能力設計一個組織機構，制定目標、工作方法和相關制度，并組織實施；有了授權的意識，有能力將工作任務授權給另一名同事或下屬完成；在目前紛繁復雜的醫患關系及醫療背景下，能有效應對，但在創新能力、激勵能力等方面還是有待于學習和提高。

中層團隊凝聚力明顯提升：醫務科重大決策集體討論制度、目標管理共同參與制度、每月月會制度、雙月走訪溝通制度。一系列管理制度的制定和有效實施，讓中層管理干部團隊的凝聚力進一步提升。主要表現在每接到一項任務，首先對任務進行詳細解讀，理解其具體的目標任務，共同討論制定目標和責任分工，接著按照責任分工實施，每項工作的主要負責人會帶領團隊，按時盡心盡責地完成任務，原先推諉扯皮的現象基本消失；形成了集體的榮譽感和責任感，每項任務完成的成效和結果，都會被大家所關注、所重視；團隊成員之間的關系和睦融洽，碰到其他科室的矛盾和糾紛，都會一起幫助解決。

醫療管理質量明顯提升：隨著凝聚力的提升，中層干部將工作重心轉到了質量管理，臨床專業質控管理、科室醫療質量管理、繼續教育管理、能力提升工程、醫保管理等質量都有了明顯的提升。3年來，醫政整體的年終考核一直名列全區前列；臨床專業質控條線成績穩步提升，從原先的中下水平，提升到前三甲；更重要的是醫療糾紛和醫療差錯逐步減少或杜絕，各科組管理能力和醫療質量、細節管理等方面都有了長足的進步。

中層干部是醫院執行的“腰”，是院領導的替身，是支持大腦的“脊梁”。實踐證明，運用科學的管理理念和手段對中層干部進行全面的帶教和培養，對管理的組織體系進行變革，是能夠打造一個高效率、能戰斗的中層管理體系的。提高中層的管理和執行力關鍵在于領導層要有足夠的信心和時間來培育和訓練團隊，過程是痛苦的，但收獲卻是幸福的。提升中層能力，刻不容緩，大家要舍得花大力氣去抓。

參考文獻

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