煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型跨越時期激勵知識型員工的思路與對策

文/肖玲怡

百色百礦集團有限公司，是廣西重要的褐煤生產(chǎn)基地和廣西最大的煤炭企業(yè)，近60年來，隨著時代變化實現(xiàn)了一次次轉(zhuǎn)型跨越，并發(fā)展成為中國煤炭企業(yè)100強、廣西百強企業(yè)。

新常態(tài)下，隨著工業(yè)化進程的推進，身處知識經(jīng)濟時代企業(yè)的生存與發(fā)展正經(jīng)歷著比以往任何時候都要激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)都面臨著產(chǎn)業(yè)擴張和轉(zhuǎn)型發(fā)展的考驗。知識經(jīng)濟時代知識型員工的管理是企業(yè)管理的核心部分，每個企業(yè)最重要的問題都是“人”的問題,核心人才是企業(yè)最關(guān)鍵的“資產(chǎn)”。而恰到好處地對員工進行激勵，妥善運用激勵機制，是優(yōu)秀的領(lǐng)導者卓越領(lǐng)導力的一種表現(xiàn)，也是決定企業(yè)興衰的重要因素。新常態(tài)下，如何激發(fā)知識型員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，充分利用他們的聰明才智，推進企業(yè)轉(zhuǎn)型跨越式發(fā)展，成為百礦集團在轉(zhuǎn)型時期的全新探索與實踐課題。

一、百礦集團對知識型員工激勵存在的主要問題

百礦集團在改革發(fā)展過程中，在對知識型員工的激勵方面存在著各種各樣的問題，概括為以下幾個方面：

1.缺乏科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，使知識型員工感到迷惘

企業(yè)轉(zhuǎn)型跨越的過程中必然導致原有契約的破壞、修改與新契約的重新建立，對于組織成員來說，就如向平靜的湖面投入一塊石頭。知識型員工也急切地想知道自己未來在組織發(fā)展中的職位、角色和工作關(guān)系，關(guān)心企業(yè)改革成功與否的同時更加關(guān)心自己職業(yè)生涯的發(fā)展。由此，對于百礦的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，一些知識型員工感到困惑、迷惘，比如有的職工對百礦集團發(fā)展煤電鋁一體化項目感到不了解，覺得企業(yè)發(fā)展過快，不利于企業(yè)發(fā)展，由此導致各種矛盾逐漸顯現(xiàn)。

2.激勵措施缺乏科學性、公允性

迫于競爭的壓力，百礦集團已經(jīng)認識到“重視人才、留住人才”的重要性，然而，采取的所謂“激勵”措施卻很不公允。作為煤炭企業(yè)，井下工作環(huán)境非常艱苦，員工的付出理應(yīng)得到相應(yīng)的報酬，但一些管理人員的工資卻比井下工人工資高，造成對井下工人的激勵機制不夠科學和合理，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象。在當前社會勞動力嚴重缺乏的情況下，井下職工的流失率非常高，影響了企業(yè)正常的安全生產(chǎn)工作。

3.人才培訓與開發(fā)不到位

盡管每年都安排職工培訓，但大批量人員培訓和大主題培訓內(nèi)容，造成對人才培訓與開發(fā)不到位。重視組織價值，為了轉(zhuǎn)型跨越和企業(yè)的發(fā)展而忽視知識型員工的個體需求，有一些知識型員工想要學習專業(yè)技術(shù)知識，但很少有機會接受相關(guān)培訓。

4.產(chǎn)權(quán)激勵尚未有效運行

對知識型員工的產(chǎn)權(quán)激勵沒有給予應(yīng)有的重視，把產(chǎn)權(quán)激勵作為一種普遍福利加以實施，變成另一種形式的“大鍋飯”和平均主義，造成知識型員工對企業(yè)的不滿，影響職工工作的積極性和執(zhí)行力，導致其忠誠度下降，與企業(yè)組織的關(guān)系遭到破壞。

二、百礦轉(zhuǎn)型對知識型員工心理契約的影響

人與企業(yè)的關(guān)系被認為是一種契約的關(guān)系，可以概括為經(jīng)濟契約與心理契約兩方面的內(nèi)容。狹義上講，心理契約是指組織與員工互動關(guān)系的情境中，員工個體對于雙方隱含的非正式的相互責任與義務(wù)的一種主觀心理約定。百礦集團轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展對知識型員工心理契約的影響具體分析如下：

1.心理契約雙方信息不對稱易產(chǎn)生角色模糊

知識型員工急切地想知道自己在未來組織中的職位、角色和工作關(guān)系，關(guān)心自己職業(yè)生涯的發(fā)展，希望組織給予一定的保證和承諾。而百礦集團在轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展的過程中，曾出現(xiàn)過內(nèi)耗現(xiàn)象，知識型員工空有一身本領(lǐng)，但是因為長期工作定位不明晰，使他們產(chǎn)生角色模糊感。這種模糊感越強，越容易在工作中失去目標和方向，工作情緒將會受到影響，效率降低。

2.轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展過程中的困難易導致員工忠誠度下降

轉(zhuǎn)型開始時，百礦集團黨委把職工思想工作列入工作的重點，向職工介紹七大產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，給予職工希望和力量，但是由于市場環(huán)境等客觀外部因素，目前物流、錳產(chǎn)業(yè)、煤炭產(chǎn)業(yè)等經(jīng)濟下行壓力比較大，轉(zhuǎn)型發(fā)展遇到諸多挑戰(zhàn)，企業(yè)經(jīng)濟效益沒有達到預(yù)期的效果，員工工資收入有所降低，他們受到的心理沖擊較大。由于知識型員工會覺得自己產(chǎn)生的價值沒有得到相應(yīng)的報酬，就有可能為了更好的發(fā)展前途而選擇“擇良木而棲”。

3.組織文化的變化易導致知識型員工心理默契失衡

當由結(jié)構(gòu)和流程轉(zhuǎn)型引起的部門間工作關(guān)系、工作方式甚至領(lǐng)導與管理風格改變時，異質(zhì)的新舊文化共處同一個環(huán)境時，必然要經(jīng)歷一個接觸、沖突與適應(yīng)的互動過程。比如，百礦集團從一個公司逐漸組建起來成為集團公司，下屬企業(yè)達二十多個，管理模式和方式在轉(zhuǎn)型后都按照集團化管控模式進行管理，但其中出現(xiàn)了權(quán)力和利益的再分配問題，企業(yè)內(nèi)部常常充滿矛盾，形成幫派和小利益集團，造成內(nèi)耗。企業(yè)內(nèi)部存在消極怠工、敷衍了事、溝通不暢的問題。盡管百礦集團每年都把提高執(zhí)行力作為企業(yè)考核知識型人才的標準之一，但因為激勵機制沒有真正科學建立起來，給組織造成巨大的經(jīng)濟損失和整體資源資本的浪費。

三、百礦對知識型員工的激勵策略與對策

1.依據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型模式，對知識型員工提出相應(yīng)的激勵策略

一是漸進式轉(zhuǎn)型發(fā)展中知識型員工激勵策略。漸進式的改革只是修改或更正原有的企業(yè)組織機構(gòu)，使企業(yè)在實現(xiàn)其目標時更具有現(xiàn)實的效果。由于漸進式改革變化的幅度較小，速度較慢，如重新分派員工的工作任務(wù)，開設(shè)新的職位，重新建立新的過程和程序等，所以，這種改革給百礦知識型員工的沖擊不是太大，他們比較同意接受。但應(yīng)該注意的是，要合理引進知識型人才，并將人才安排到合適的崗位上去，在工作職務(wù)調(diào)配時，應(yīng)充分考慮知識型員工的情緒，做好他們的思想工作。

二是激進式轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展中知識型員工激勵策略。激進式的改革對于組織的改革幅度大，其組織成員則會受到極大的挑戰(zhàn)，改革也容易受到來自員工的阻力。百礦集團經(jīng)常實行的“全員下崗、競爭上崗”是激進式改革的一種代表方式。通過這種激進式改革徹底打破舊的僵化保守的組織框架，打破員工“吃大鍋飯”的惰性心理，重新激活企業(yè)。因此，在百礦當前物力、財力都有限的情況下，應(yīng)該有重點地對高級的、核心的知識型員工進行激勵。應(yīng)根據(jù)企業(yè)改革戰(zhàn)略目標的需要而制定有效的人力資源戰(zhàn)略，確定需要保留或引進哪類知識型員工，進而有目的、有重點地制定激勵措施，重點在知識型員工的價值觀、工作態(tài)度、信仰等方面進行激勵。讓知識型員工積極參與到改革的制定中來，協(xié)助和支持領(lǐng)導的工作，創(chuàng)造與員工不斷交流并保持持續(xù)對話的寬松和諧的環(huán)境。

2.根據(jù)知識型人員不同性格采取不同激勵方法

不同的人的需求是不一樣的，因此，面向他們所展開的激勵方法和行為也應(yīng)該有所區(qū)別。而每個人身上所體現(xiàn)出來的不同之處，首先就表現(xiàn)在性格方面。與影響命運的其他因素（例如性別、出生地、生長環(huán)境及背景等）相比，性格才是決定命運的本質(zhì)因素。因此，百礦集團要根據(jù)知識型人員不同性格進行不同激勵方法，這樣才能取得良好效果。

3.遵循不同激勵理論，合理實施激勵

自我激勵。著名教育家陶行知曾提出，教育的目的在于不教育，即實現(xiàn)學生的自我教育。領(lǐng)導者對員工實施的激勵也是同樣的道理。目前，百礦集團以建立習近平總書記系列重要講話精神理論學習室、建立職工讀書閱覽室，引導職工自學，進行自我教育和自我激勵，使他們內(nèi)心深處的潛意識得以充分彰顯。

目標激勵。“目標激勵”或者稱之為“愿景激勵”，就是領(lǐng)導者為激勵對象描繪出一個美好的遠景，使得后者為之所向往、心動，繼而激勵他們迎難而上，堅定不移地為之努力奮斗。百礦集團長期實施這一激勵方式，效果明顯。在目標激勵中，集團公司領(lǐng)導班子每年開展思想教育講座，并通過各種會議，讓廣大職工樹立信念，引導職工繼續(xù)發(fā)揚企業(yè)“艱苦奮斗、特別能戰(zhàn)斗”的企業(yè)文化精神，共同為百礦發(fā)展發(fā)力。

情感激勵。情感激勵就是以情動人、以情感人，以此來獲得下屬的信任和追隨。情感激勵最典型的做法就是秉持著仁愛的原則來對待下屬。百礦集團秉承 “人本、發(fā)展、安全、和諧”的發(fā)展理念，在工作中充分發(fā)揮黨組織作用，充分發(fā)揮工會的職能，積極主動做好職工思想工作，在扶貧解困、慈善助學、人文關(guān)懷等方面給予幫助，在精神上、感情上給予支持和關(guān)心，真真切切讓職工感受到煤礦企業(yè)大家庭的溫暖。

競爭激勵。“競爭激勵”，是指在組織或企業(yè)內(nèi)部設(shè)計形式多樣的競爭機制，從而促使員工在良性競爭的環(huán)境中自覺成長和提高。百礦集團可采取規(guī)范科學的績效考核、勞動競賽等辦法形成內(nèi)部競爭機制。

危機激勵。“危機激勵”的原理與競爭激勵是一樣的。對組織或企業(yè)而言，外界環(huán)境的變化是很快的，而內(nèi)部環(huán)境變化則相對較慢，因此，領(lǐng)導者應(yīng)該積極地將外部環(huán)境的變化引入到內(nèi)部來，使員工和下屬產(chǎn)生危機感。百礦集團的企業(yè)文化中其中有一條就是“要有憂患意識”，這種優(yōu)良的企業(yè)文化基因可通過不同載體、不同途徑向職工灌輸。

負激勵。“負激勵”，實際上就是通常所講的激將法。百礦黨建工作人員在黨組織建設(shè)等方面，可充分采用這種方式，激勵百礦知識型人才默默進取，發(fā)揮專長。

物質(zhì)獎勵。技術(shù)專業(yè)人才是百礦集團最寶貴的人力資源，他們價值高、極稀缺、貢獻巨大，關(guān)系著企業(yè)的生死存亡，是現(xiàn)代企業(yè)爭奪的對象。百礦集團在沒有轉(zhuǎn)型改革前采取的傳統(tǒng)薪酬管理，存在的種種弊端是造成核心人才流失的重要原因。百礦集團應(yīng)該建立具有競爭性、公平性、適應(yīng)性、戰(zhàn)略性、激勵性和具有人文關(guān)懷的薪酬管理制度，吸引并留住核心人才，以獲取并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在通過物質(zhì)獎勵進行激勵方面，除了直接加薪之外，需要特別提出的是應(yīng)設(shè)立“特殊成就獎”，每年進行一次表彰活動，能夠帶給員工極大的滿足感。

福利激勵。福利激勵可以培養(yǎng)員工的歸屬感，使員工感受到公司的關(guān)懷。多年來百礦集團在職工福利待遇方面做了大量的工作，在職工五險一金等方面使知識型人才得到福利保障。十八大以來，黨中央提出了一系列規(guī)定，比如八項規(guī)定、五個要求等，因此百礦福利激勵要與黨中央要求和規(guī)定保持一致，在不觸及規(guī)則的情況下規(guī)范職工福利發(fā)放方式和方法，規(guī)范統(tǒng)籌好百礦職工福利激勵制度。