人才和患者：民營醫(yī)院發(fā)展的根本

要對員工好到他舍不得離開

一家民營醫(yī)院能夠得到當?shù)乩习傩杖绱诵湃危怯嘈毝嗄陙硖剿髅駹I醫(yī)院發(fā)展的結果，廣濟醫(yī)院集團走出了自己的特色發(fā)展之路。

廣西廣濟醫(yī)院集團總院長余小寶

“賀州市每誕生3名新生兒，便有一名出生在賀州廣濟婦產醫(yī)院；此外，賀州市婦科腔鏡微創(chuàng)手術患者近60%在該醫(yī)院完成；產科超聲診斷技術位列賀州市前茅。”廣西廣濟醫(yī)院集團總院長余小寶說起這些數(shù)字充滿了自豪感。一位賀州當?shù)仡I導常說，“如果沒有廣濟婦產醫(yī)院，賀州這4000多名產婦該怎么辦？”

一家民營醫(yī)院能夠得到當?shù)乩习傩杖绱诵湃危怯嘈毝嗄陙硖剿髅駹I醫(yī)院發(fā)展的結果，廣濟醫(yī)院集團走出了自己的特色發(fā)展之路。

據(jù)了解，廣濟醫(yī)院集團下轄南寧廣濟高峰醫(yī)院、南寧夕陽紅康復護養(yǎng)中心、南寧高峰社區(qū)衛(wèi)生服務中心、南寧市興寧區(qū)高峰社區(qū)衛(wèi)生服務站、賀州廣濟婦產醫(yī)院、賀州廣濟康復醫(yī)院、賀州廣濟康復醫(yī)院養(yǎng)老院、賀州廣濟骨科醫(yī)院（籌）、江西廣濟醫(yī)院、福清天安醫(yī)院、福清天安金橋護養(yǎng)中心等共計10家醫(yī)院及醫(yī)養(yǎng)結合體。

余小寶認為，公立醫(yī)院醫(yī)聯(lián)體建設和分級診療制度的實施，對民營醫(yī)院來說，既是機遇，更是挑戰(zhàn)。

“不少公立醫(yī)院利用醫(yī)聯(lián)體建設‘跑馬圈地’，將周邊二級、一級甚至社區(qū)衛(wèi)生服務站都納入自己的醫(yī)聯(lián)體中，再按照分級診療制度，將病源的流動限制在醫(yī)聯(lián)體的閉環(huán)中，自下而上壟斷病源，使民營醫(yī)院逐漸失去患者來源。加之近年來公立醫(yī)院規(guī)模的迅猛擴張，以及其品牌、社會信譽度、技術、設備、政策等優(yōu)勢，民營醫(yī)院大量骨干人才流入公立醫(yī)院，使民營醫(yī)院人才失血。”

病源被壟斷，人才流失，余小寶預測，未來幾年民營醫(yī)院還會出現(xiàn)“倒閉潮”。因此，他把功夫主要下在了人才和患者兩方面。

人才：民營醫(yī)院最需要的是人才

醫(yī)院能夠良性運營，余小寶表示，人才穩(wěn)定是較為重要的因素。

余小寶是國內多所大學的兼職教授，他曾帶領學生做過針對不同層次醫(yī)生的不同訴求的調查。

結果發(fā)現(xiàn)，年資1～6年的醫(yī)護核心訴求是收入和是否有帶教老師等；年資6～10年的醫(yī)護核心訴求是收入、獨立動手和進修機會等；年資11～15年的醫(yī)護核心訴求是平臺和職稱等；年資16～20年的醫(yī)護核心訴求是平臺、職稱和學術地位等；年資20～25年的醫(yī)護核心訴求是學術地位和安全等。

廣濟醫(yī)院集團通過十幾年的摸索，建立了一整套激勵體系，包括薪酬福利、持續(xù)培訓、職稱晉升、平臺搭建、學術地位、工作氛圍、精神獎勵、文體生活、糾紛處理等。余小寶認為，在整體的激勵體系中，物質需要始終是人類第一需求，醫(yī)院更強調通過公平的薪酬體現(xiàn)來促進醫(yī)院的整體穩(wěn)定和長期發(fā)展。

中國是人情化社會，余小寶深曉此理，廣濟醫(yī)院集團實行人性化管理，為讓員工更安心地工作，盡力為員工解決工作和生活中的實際困難。醫(yī)院單身員工多，就為單身員工提供公寓住宿。一部分員工子女入小學難，經(jīng)過廣濟醫(yī)院集團領導出面多方溝通協(xié)調，以優(yōu)質醫(yī)療資源置換優(yōu)質教育資源，員工子女入學問題得到妥善解決。

此外，凡是員工的紅白喜事，廣濟醫(yī)院集團要人給人，要車給車，而且醫(yī)院領導一定會到場，曾有過余小寶一晚上要參加三場婚禮的情境。

“公立醫(yī)院人是‘單位人’，民營醫(yī)院人是自己的，說走就走。”如何處理好與員工的關系，余小寶堅持走一條“簡單管理”之路，把自主發(fā)揮的空間留給員工；他對員工的管理方式可以概括為四個字，即“好吃懶做”。

“好”，即好與員工真誠交流。余小寶愿意放下身段，走進員工的精神世界，他對員工的性格愛好、長處短處了如指掌，且觀人識人用人扶人助人，最大限度地調動員工的積極性。

“吃”，即走進員工的生活一起吃飯。他曾走進單身員工寢室，一起包餃子，也曾自帶酒菜走進老員工的家里，一起把酒言歡。

“懶”，即劃好權力邊界，充分授權，把發(fā)揮的空間留給下屬。他堅持對員工充分信任而非監(jiān)督與鞭策，“放手支持下屬去做事，并敬重他、信任他。好的管理者要有能力讓自己保持看似清閑的狀態(tài)（更多時間去研究醫(yī)院發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略），讓員工忙碌充實。”

“做”，是始終堅持“忠于患者利益和感受”的價值觀，依托黨建，“抓住管理工作的著眼點，關鍵在于增強主動性；抓住管理工作的著力點，關鍵在于增強服務能力；抓住管理工作的著重點，關鍵在于增強醫(yī)療安全質量。”此外，“下屬不會做的事，拿出方法，教他們做。”

對于醫(yī)患糾紛的處理，在廣濟醫(yī)院集團，醫(yī)生不承擔任何經(jīng)濟賠償。余小寶相信，醫(yī)生絕對不會去有意傷害患者，醫(yī)院要充分相信醫(yī)生。一旦出現(xiàn)糾紛，廣濟醫(yī)院集團一定先把醫(yī)生、護士保護好。

“培養(yǎng)員工，讓他強大到可以離開；對員工好，好到讓他不舍得離開。”余小寶是這樣說也是這樣做的。

一位大齡護士剛從廣州進修回來就遞交辭職報告，她主動提出要將進修期間的工資獎金以及進修費用賠付給醫(yī)院，余小寶說，不用賠付，她在醫(yī)院工作這么多年，對醫(yī)院是有貢獻的，在進修期間她找到了男朋友，這算是醫(yī)院送給她離職的禮物。這位護士當場落淚。余小寶深知，民營醫(yī)院最需要的是人才，是基本醫(yī)療團隊。“看著像是損失了幾萬塊錢，但是贏得了人心。”

在余小寶的努力下，近年來，廣濟醫(yī)院集團的人員流動率不到2%。

余小寶對員工的管理方式可以概括為四個字，即“好吃懶做”。“好”，即好與員工真誠交流。“吃”，即走進員工的生活一起吃飯。“懶”，即劃好權力邊界，充分授權，把發(fā)揮的空間留給下屬。“做”，是始終堅持“忠于患者利益和感受”的價值觀。

患者：在體驗品牌上下功夫

“老百姓更相信自己的直觀感覺，所以我們在體驗品牌上下功夫。”人們經(jīng)常說差異化發(fā)展，余小寶認為，其實在技術領域很難差異化，但在服務領域可以做到。

現(xiàn)在大多數(shù)醫(yī)院，醫(yī)生查房是不帶聽診器的，余小寶要求醫(yī)生查房必須帶聽診器，細心查問患者病情，翻眼瞼、聽心肺、摸肚子、聽胎心音……醫(yī)療程序全部走完，“其實就花了幾分鐘，患者的感受卻不同。患者不怕醫(yī)生給他檢查身體，就怕醫(yī)生不聞不問，不給檢查身體卻開出一堆檢查化驗單。”

記者經(jīng)常會在一些演講、辯論的場合見到余小寶，他表示，作為中國民營醫(yī)院協(xié)會副會長，從事社會辦醫(yī)后，有為民營醫(yī)院發(fā)聲的責任和義務，尤其是民營醫(yī)院經(jīng)歷的“玻璃門”“彈簧門”，在公開場合發(fā)聲，或多或少會讓社會聽到民營醫(yī)院的聲音。

“在社會辦醫(yī)的過程中，民營醫(yī)院遇到很多困難，明明政策是很好的，可是在實際操作中卻不能得到實現(xiàn)，各級部門對文件解讀的角度不同，就會出現(xiàn)不同的結果。此外，受傳統(tǒng)觀念的影響，政府和社會普遍對民營醫(yī)院有一些偏見。”

余小寶認為，民營醫(yī)院生存環(huán)境并非想象中那么好，要想真正獲得與公立醫(yī)院同等待遇，還有很長的路要走。他說，“聽黨的話，跟政府走”是辦民營醫(yī)院的基本原則，“而民營醫(yī)院的機會就在于政府想做，但沒有動力做、沒有能力做或者做不好的方面。”