XX公司能力建設階段預算管理研究

黃超

XX公司以創建一流的航空企業為目標，以波音、空客為競爭對手，但由于我國民用航空工業發展的長期滯后，XX公司總部沒有自己的辦公地點，所屬子公司在硬件設施上無法達到研制國際一流大飛機的目標，一部分新成立的子公司面臨著辦公場所的問題，研發中心沒有配套的研制設備，制造中心沒有總裝流水線，客服中心沒有培訓基地等等，初創期的XX公司以能力建設為主。

從XX公司成立至今，各子公司相繼開工建設，并落成入住辦公，如占地1200多畝的研發中心開工建設，總體規劃占地約4000畝的總裝制造中心開工建設，客戶服務中心開工建設。此階段，某公司的管理重心以建設項目的開展為主，全力以赴，按時有序地推進各項建設項目。與戰略相匹配的預算管理模式以資本預算為起點，具體從XX公司能力建設階段預算編制、預算控制、預算考核三方面進行分析。

一、預算編制

XX公司在能力建設階段的預算編制以資本預算的編制為主，綜合考慮企業戰略規劃和能力建設保障條件需求，分單位分項目編制建設總預算，從公司能力建設投資總量上考量，看公司從資金上是否能夠承受整個投資支出，合理安排資金總量，編制XX公司能力建設項目投資總預算表，如表1所示：

根據平衡后的總預算，各單位分別編制各個項目的總概算，以設計研發中心的A試驗室建設項目為例，編制設計研發中心A試驗室建設項目概算表，如表2所示：

根據單體項目的總概算，結合各單位單體項目的建設周期，合理編制當年該單體建設的資金預算，仍以設計研發中心A試驗室建設項目為例，編制XX年設計研發中心A試驗室建設項目預算表，如表3所示。此表的編制，為各單位每年控制建設項目投資支出提供了依據，根據各概算條目當年投資金額控制資金支出，并與當年的完工進度進行比對，保證資金的支出不得高于項目的完工進度，從而合理控制、考核預算執行。在整個集團的層面，則編制XX年XX公司能力建設項目投資預算表（如表4），重點關注建設項目的完工進度，并從當年資金需求的角度考量，合理配置集團資金需求總量。

二、預算控制

在能力建設階段，XX公司可以通過聘請投資監理和預算管理系統進行實時監控，通過集團公司和各下屬單位分兩級進行管理監控，公司總部根據編制的表4對各單位建設項目進行總量控制，重點關注當年的工程完工進度和資金支付情況，各下屬單位則根據編制的各項目當年的支出預算，由投資監理和財務人員對每項的支出金額與概算明細的支出預算進行對比，嚴格控制各項支出，如發生超概算或者概算外支出，則進行專項匯報審批，并定期進行預算執行情況分析通報，使大家時刻保持預算意識，保障預算目標的有效完成。能力建設階段預算控制方法如表5所示：

三、預算考核

在能力建設階段，XX公司的預算考核首要指標為項目的進度情況，輔助指標為資本性支出完成率（資本性支出完成率=資本性支出實際發生額/資本性支出預算額）和固定資產購置率（固定資產購置率=固定資產實際購置額/固定資產預算額）。根據公司戰略規劃，保障各項建設項目的進度尤為重要，對于建設項目的完工進度實現一票否決制，只要指定的完工進度沒有完成，就認為該單位年度預算考核不合格，從而保證各單位的建設項目按時間節點有序推進，為研制工作爭取更多的寶貴時間。此外，對于輔助指標則采取百分比法進行打分，從而綜合評價各個下屬單位年度預算完成情況，年終根據預算執行情況進行綜合排名，與各單位來年的績效指標掛鉤。