基于雙元性感知的組織惰性克服路徑研究

姜忠輝 羅均梅 孟朝月

(1.中國海洋大學 管理學院， 山東 青島 266100； 2.吉林大學 管理學院， 吉林 長春 130022)

一、 引 言

組織惰性是指當組織面臨重大的外部變化，需要采用與傳統創新軌跡非線性相關的路徑來做出適應性變化時，卻沒有能力實施內部的變革[1]，包括未能及時變革資源投資模式的資源惰性和未能及時變革資源利用的組織流程的程序惰性[2]。在面對外界環境非連續變化時，由于組織惰性的存在，大型在位企業往往無法及時做出反應，從而失去優勢。因此，如何幫助企業克服組織惰性，成為時下的研究熱點[3-4]。

現有研究聚焦于面對非連續變化環境時的威脅感知或機會感知對組織惰性的影響。威脅感知的特點是負面聚焦、損失關注、缺乏控制感，而機會感知的特點是正面聚焦、收益關注、受控制[5-6]。學者們在威脅感知對組織惰性的影響研究上存在分歧。一部分研究認為威脅感知能夠有效克服資源依賴和市場地位再投資(即企業為維持市場地位而持續在該市場投入特定資源)導致的資源惰性，但也會因對未來不確定性的恐懼而強化原有的認知和行為模式，從而加劇程序惰性[2-3]。另一部分研究認為，威脅感知對克服資源惰性作用不大，但有助于促進程序改革，從而克服程序惰性[7]。關于機會感知對組織惰性的影響研究也存在分歧。有學者認為機會感知只作用于程序惰性，當市場出現新的機會并被企業高管所知覺時，他們將會對組織進行更新，這將決定組織未來的競爭優勢[8-9]。也有學者認為機會感知只作用于資源惰性。Hisrich等指出，高管的機會感知程度越大，其對機會識別的概率就越大，越會促使企業將資源投入新的機會領域[10]。陳忠衛等通過對微軟和谷歌的案例比較研究得到了相似的結論[11]。學者們大多認為機會感知能夠促使企業開展創業活動，機會感知與公司創業的有效融合能夠促進資源的有效配置[12]。綜上可見，現有研究關于威脅感知、機會感知對組織惰性影響的結論不一致。

近年來，內部市場化、內部創業對組織惰性的影響引起學界的關注，有學者指出，將市場化機制引入大型企業內部有助于將市場壓力傳導到每個員工，有助于克服處于成熟期的大企業內部機制的惰性和僵化[13]；也有學者指出，企業家精神或公司創業尤其有助于克服企業因資源依賴導致的組織惰性[3]。由此可做出初步判斷，當企業面臨環境的非連續變化時，實施內部市場化、內部創業的創新實踐和探究其他方案的可能性必然會增加，進而增加突破組織惰性的可能。結合威脅感知和機會感知的相關文獻，可以合理推測出內部市場化、內部創業是連接組織感知與組織惰性的機制因素。然而現有研究中尚無系統的理論來說明組織感知與內部市場化、內部創業、組織惰性之間的關系。

本文通過對克服組織惰性現象的深入分析發現，企業在面對外界環境的非連續變化時，往往同時存在威脅感知和機會感知，只是程度不同而已，我們稱這樣的感知狀態為雙元性感知。在雙元性感知中，威脅感知和機會感知位于同一條感知線的兩端，共同爭奪行動者的注意力。當威脅感知大于機會感知時，雙元性感知傾向于負向聚焦；當機會感知大于威脅感知時，雙元性感知傾向于正向聚焦。因此，單獨討論某一感知對組織惰性的影響缺乏整體性，需要從雙元性感知的視角探究其對組織惰性的影響。基于資源基礎觀和動態能力觀，讓資源發揮效用的關鍵是企業要形成能高效運用資源的程序或流程。如果企業的程序或流程僵化，即使企業有好的戰略資源，也不能夠獲得高效利用。雙元性感知對組織惰性的克服并不是直接的，感知必然是通過一定的行為才能克服組織惰性，但目前缺乏對組織感知克服組織惰性的機制的研究。

對比，本文以海爾集團公司為案例，通過對該公司近二十年的組織變革路徑的縱貫考察，試圖探明雙元性感知作用于組織惰性的機制，進而提出組織惰性的克服路徑。

二、 文獻綜述

(一) 在位企業的組織惰性問題

隨著商業環境變化更頻繁、更突然[14-15]，不少大型企業受困于組織惰性，無法做出相應的變革來適應不連續變化的環境[1]。根據研究視角的不同，組織惰性可以分為認知惰性[16]、戰略惰性[17]、知識惰性[18]、結構惰性[19]、行動惰性[20]、文化惰性[21]、資源惰性和程序惰性[2]等。基于資源基礎觀和動態能力觀，本研究借鑒Gilbert的研究[2]，將組織惰性分為資源惰性和程序惰性。

資源惰性是指企業未能及時變革資源投資模式[2]。造成資源惰性的原因主要有以下三個方面：一是外部資本對企業內部戰略選擇的塑造和約束[22]。資本對企業業績的要求會限制企業經營模式和產品架構的變革，強制其符合初始融資時的業務模式和產品架構[23]。二是顧客對企業戰略選擇的約束。當新興的技術或產品只對新興的細分市場具有競爭力，而對企業的現有顧客無多大吸引力時，企業往往不會將資源配置到新興技術或產品上，而是繼續將資源投入到現有顧客青睞的產品上[24]。三是市場地位對企業戰略選擇的約束。一方面，如果新興產品與現有產品擁有同一個顧客群，由于擔心新產品對現有產品市場的蠶食效應，企業可能會推遲投資任何可能損害核心業務的新技術或新產品[2]。另一方面，如果在位企業增加對新技術應用的市場投資，則有可能失去企業在現有市場的主導地位，那么就會產生延遲投資的戰略動機[25]。以上約束嚴重阻礙了企業變革資源投資模式，造成組織資源惰性。

程序惰性是指企業未能及時變革資源利用的組織流程[2]。程序是對有關聯活動的回應的重復模式，這些模式通過結構性嵌入和重復使用而得到強化[26]。導致程序惰性的原因有三個方面：一是現有流程的自我強化[27]。人們對客觀事物的認知建立在已有經驗的基礎上，在分析問題、做出決策時總是自覺或不自覺地沿著熟悉的方向和路徑進行思考，按固定的模式去解決問題，這就導致了程序惰性[3]。二是集權[28]，表現為集中化的決策批準。當外部環境不確定性增加時，管理層往往堅持對決策的控制權，收回授予經營部門的大部分權限，因而下屬的運營部門就不太可能去改變企業規定的慣例。三是試驗減少[2]。一方面，由于企業權力的收縮，在企業實際運營的過程中，員工不再嘗試一些創新的業務活動；另一方面，企業獎勵的創新行為或打造的模板都是針對現有業務，新興技術的開發和使用得不到獎勵，故企業員工不會主動改善現有的程序或模式，從而加劇程序惰性。以上這些因素嚴重地阻礙了資源利用的組織流程變革，造成組織程序惰性。

(二) 內部市場化、內部創業與組織惰性

目前有很多企業采用內部市場化和內部創業的方式來克服組織惰性，尋求變革，其中包括海爾、宏碁等大型企業[29]。

1.內部市場化與組織惰性

早在20世紀60年代，Jay Forrester首次闡述了內部市場的基本理論構想，強調為了應對技術復雜、高度不確定以及持續迅速變遷的外部環境，新的組織應被設計成更具市場機制特征的利潤中心網絡。內部市場化是指將市場機制引入企業內部，同時發揮“看得見的手”(權威機制)與“看不見的手”(市場機制)的作用，從而達到提高企業內部資源配置效率和市場競爭力的效果[13]。在實施內部市場化的組織中，管理者特別重視集體合作精神，通過建立宣揚合作的企業文化，解決企業內部在協作過程中的各種障礙[30]。Ruizalba等強調在大企業里實施內部市場化管理可以提高員工地位，提高員工對公司決策制定的參與度，從而提高企業的創新能力和對環境的應變能力[31]。姜忠輝對國內外大型企業實行內部市場化的成功實踐的研究發現，在企業內部實施市場化，既可以克服組織機構臃腫、層次過多、內部缺乏活力等弊病，又可降低企業成本，提高企業的應變能力[13]。Gounaris認為，企業內部市場化就是將市場競爭的壓力傳導到企業內部(或每一員工)，快速響應市場，采取有效的激勵手段，從而調動企業員工的積極性，由被動工作變為主動創新，達到提高企業效率和員工滿意度的雙重效果[32]。

以上研究雖然總體上說明了內部市場化對克服組織惰性的作用，但缺乏對內部市場化如何作用于組織惰性各維度的深入闡述。

2.內部創業與組織惰性

自20世紀70年代以來，先后有學者用公司創業、公司冒險、內創業、內部公司創業、內部的創新、更新和冒險等詞語來描述內部創業的現象。內部創業概念主要分為兩類，一類研究認為內部創業是一種戰略導向，將內部創業定義為企業的一種基本戰略姿態，是創業精神在整個公司的滲透，包括創新、超前行動和風險承擔三個維度[33]；另一類研究認為內部創業是為尋求機會，在現存組織中更新組織結構或推出新產品的過程，并認為技術的開發與創新是內部創業的實質所在[34-35]。本文更為認可內部創業是為了獲得創新性成果而得到組織授權和資源保證的組織內部創業活動。

采用內部創業克服組織惰性一直是學者們研究的熱點[9]。組織慣性和官僚系統阻礙了個體的自主性和創造力[2]，而實施內部創業的企業鼓勵創新的企業文化，有利于組織成員打破習慣的認知方式和心智模式，突破認知惰性束縛[36]。目前實施內部創業的做法通常是在多個行業設立新的風險投資單位，這些單位具有高度的結構自主性[37]，方便收集多個行業的信息和知識，一方面幫助拓展企業的知識庫，提升組織的創新與學習氛圍，提高學習能力，以適應非連續的環境變化[38];另一方面可以幫助企業發現新的商業機會[39]，進而幫助企業克服組織惰性[2]。Ford等通過對飛利浦內部技術創新孵化的研究指出，在位企業可以通過創業來開發組織內部的知識，探索外部市場的知識，從而產生新穎、創新的技術，進而改變組織不愿變化的傾向[40]。Nason等指出大型公司更有可能通過創業精神來提高組織的創新與學習氛圍，從而克服組織惰性[41]。周小虎等認為，公司創業活動在企業生態圈重構和獲取異質性資源方面具有得天獨厚的優勢，可以幫助企業整合不同方面的優勢，獲取超越以往的生態優勢[42]。

與此同時，也有學者認為，企業實施結構上分離的創業活動，可能會導致不同單元的成員之間交流較少，彼此追求不同的目標，而這些目標可能和企業整體的目標不一致，甚至沖突，進而降低創業活動的意義和價值，達不到克服組織惰性的作用[43]。

由此可見，對于內部創業是否能夠克服組織惰性存在著爭議，需要進一步探索，內部創業克服組織惰性的機理尚不清晰，也需要進一步研究。

(三) 機會感知、威脅感知與企業響應

當外界環境發生非連續變化時，企業如何進行響應？Charitou和Markides歸納了五種企業響應模式，但他們的理論框架并沒有考慮是什么驅動了企業的這些行為[44]。后來Gilbert提出企業響應行為的前因是企業經理人對外界的感知，進而將外界感知、企業響應行為(如內部創業、內部市場化等)、組織惰性克服三者聯系起來[2]。

在面對非連續變化的外界環境或事件時，根據企業的主觀標準，企業可能會產生威脅感知或機會感知[5-6]。威脅感知具有明顯的負向意義，企業經理人沒有足夠的能力或權力去處理這種威脅，極有可能在此種威脅下損失部分甚至全部收益。換句話說，威脅感知具有三個特征，即“負向聚焦”“不可控”“損失”。相反，機會感知具有明顯的積極意義，當企業感知到非連續變化事件中的機會時，企業經理人覺得自己有足夠的能力或權力及資源去抓住機會，并從中獲取收益。簡而言之，機會感知具有“正向聚焦”“可控”“收益”這三個特征。

基于對外界的不同感知，企業會有不同的響應[45]。這是因為管理認知在企業響應中起到了很大作用[46]。在管理認知中，在位企業經理人對非連續變化環境或事件的威脅感知或機會感知是認知模式的主要組成部分[47-48]。Dutton和Jackson依據前景理論，認為在威脅感知情境下，組織傾向于實施內部變革[5-6]。相反，在機會感知下，企業更傾向于改變外部環境，專注機會，實施組織間變革，即向外投資、實施并購或者建立新部門、新公司等。而Gilbert認為，在威脅感知下，企業傾向于新建部門，投入資源到新的業務，進而克服資源惰性[2]。但同時也會收緊權力，加劇程序惰性。在機會感知下，企業反而會下放權力，進行程序變革，進而克服程序惰性。與Gilbert的研究相反，Dewald和Bowen認為威脅感知導致企業拒絕變革，加劇組織惰性，而機會感知驅動了企業采用持續變革來應對非連續外界環境變化[48]。與之類似，Osiyevskyy和Dewald從探索式創新和利用式創新模式的角度出發，認為機會感知驅動了企業實施探索式創新模式，而威脅感知導致企業選擇利用式創新模式[49]。企業內部創業作為一種新的價值創造模式是目前實施較多的探索式創新模式之一[4，9]，而企業內部市場化恰好是利用式創新模式之一[13]，進而可以認為，機會感知驅動了內部創業，而威脅感知驅動了內部市場化。

總體來看，學者們對機會感知、威脅感知所引起的企業響應的看法明顯不同。

(四) 既有研究評述

通過文獻回顧可以看出，學者們盡管在威脅感知、機會感知、組織惰性、內部市場化、內部創業等構念上做了很多有價值的探討，但仍存在一些局限性。首先，對組織感知的認識失之偏頗。現有研究多利用前景理論的邏輯，單獨強調威脅感知或機會感知與組織響應、組織惰性之間的關系。然而，由于主觀評估標準容易變化，針對同一事件，企業經理人往往不是單純的機會感知或威脅感知，而是二者并存。其次，關于威脅感知、機會感知與組織惰性之間關系的研究結論存在矛盾，而對中國情境下機會感知和威脅感知能夠引發什么樣的行為以及如何克服組織惰性等的相關研究也很少。再次，已有研究揭示了內部市場化或內部創業在克服組織惰性上的作用，但沒有進一步研究引發內部市場化行為或內部創業行為的因素。而從實踐上看，威脅感知、機會感知與內部市場化行為、內部創業行為之間存在著千絲萬縷的聯系。

鑒于已有研究的局限性，本文將雙元性感知、內部市場化、內部創業、組織惰性等構念放在一個框架內進行研究，試圖探明內部市場化、內部創業在雙元性感知與組織惰性的關系之中發揮中介作用的機制，構建基于雙元性感知的組織惰性克服路徑的理論模型。

三、 研究設計

(一) 研究方法與對象

本文探究克服組織惰性的方法路徑，而現有研究分別從威脅感知或機會感知出發探討組織惰性，缺乏完備性，需要系統的整合方法。扎根理論方法擅長從現象中探索新的理論，并整合不完備的理論[50]，適于探索威脅感知、機會感知對克服組織惰性的系統影響。此外，本文需要研究企業運行的動態過程，企業的政策指導、行為習慣、協作方式等要素在實際運營過程中留下的痕跡多為文本數據，這為扎根研究提供了便利，海量的文本數據能夠為探索克服組織惰性的關鍵節點提供線索，所以從數據特性上而言也適宜選用扎根理論進行歸納性探索研究。

依據扎根理論概念驅動和理論飽和度的原則要求，我們選擇了曾受組織惰性困擾，如今克服組織惰性實現卓越績效的海爾集團進行理論抽樣。海爾在成立之初，憑借對產品質量的重視，在家電行業站穩腳跟，通過激活“休克魚”的兼并重組和“先難后易”的出口創牌等舉措，不斷發展壯大。然而隨著企業規模的擴大，諸如人員冗余、抱團內斗、權力集中、多重領導等組織惰性不斷顯現，并成為制約海爾發展的主要障礙。尤其是2004年到2009年，銷售額年均增幅僅為4.15%，低于同期的美的和格力,成長瓶頸明顯。為此，海爾開展了持續二十多年的管理探索和變革，從“市場鏈”流程再造到“人單合一雙贏”再到“企業平臺化”，海爾成功克服了組織惰性。目前，海爾不僅成為全球大型家電第一品牌，在人工智能、醫療、筆記本電腦、物流等新興領域也取得了矚目的成就。

(二) 數據收集

本研究從多種渠道獲取數據，收集了訪談錄音、參與式觀察備忘錄等一手數據，以及會議記錄、學術論文、視頻、宣傳報道等二手數據成立材料庫，全方位解讀海爾集團。

關于訪談數據的收集，我們采用滾雪球抽樣方式選擇訪談對象。最初的訪談對象是一位重要崗位上的經理，訪談后請他推薦能夠提供更多信息的訪談對象，進而再確定下一個受訪者。我們與每一個受訪者進行面對面交談的時間是1.5小時左右，總共10個訪談者，合計15小時。此外，我們還進行了15個時長為30分鐘左右的后續電話訪談，以便更深入地了解海爾克服組織惰性的過程。

關于公開文件，本研究收集了新聞稿、年報、企業或行業文章、行業分析報告等公開文件。新聞稿選擇如《人民日報》《經濟日報》《光明日報》以及中央電視臺等權威媒體的報道。這類權威媒體的采編工作都有著嚴格的審核程序，也比一般媒體受到更多的關注和監督。因而，這些公開文件的數據可信度非常高。

關于檔案文件，我們重點關注海爾內部市場化改革和內部創業的文件，通過和海爾大學的合作以及其他社會網絡關系，我們收集了海爾集團各分部包括戰略方案、內部備忘錄、歷史銷售資料、培訓資料等在內的33份內部檔案文件。這些文件構成了很有價值的數據來源，可用于對訪談記錄進行交叉檢查和控制回溯偏差。收集的各種具體數據信息如表1所示：

表1 海爾案例數據信息匯總

(三) 研究的信度和效度策略

為了確保扎根理論研究的可信度，我們做了兩項工作。首先，根據扎根理論方法中理論抽樣的概念驅動原則和理論飽和度要求，搜集了多種來源的數據形成材料庫，后來的研究可以根據材料庫進行再檢查和重復分析。其次，用文本記錄了所有扎根分析中筆者的邏輯推理過程并存檔，包括研究對象、研究目標、研究程序、研究報告。

本文采用三角驗證的策略確保建構效度。首先，利用不同訪談對象的訪談內容以及參與式觀察備忘錄進行互相驗證，確保數據的真實性和完整性。當訪談對象的陳述內容之間以及陳述內容與備忘錄之間存在矛盾時，及時與被訪談對象進行聯系，進一步求證，并及時調整資料收集方向以達到數據收斂。與此同時，對一手數據和二手數據進行持續交叉對比，確保研究對象數據的準確性和完整性。其次，為確保內部效度，本研究在扎根分析過程中嚴格按照類屬進行推進，防止因果關系外的變量影響對研究現象的解釋。最后，為確保外部效度，理論模型探索完成后，我們對先前的文獻進行回顧與比較，并收集了TCL、聯想等案例樣本外的其他企業數據以檢驗整體理論飽和度，檢驗能否將本文結論向外推廣，最終檢驗結果滿意。

四、 資料整理與編碼分析

(一) 開放性譯碼

開放性譯碼過程需要將研究對象的資料記錄打散重組，設置最小分析單元，然后提煉出反映資料各分析單元的概念、范疇。我們通過對不同資料進行持續對比與歸納，得到了389個標簽。研究小組成員背靠背對標簽進行整合，然后討論并確定了137個初步概念。之后再進一步歸類、抽象，經過概念化和范疇化這兩個過程，最終抽象出73個概念和33個范疇，并對33個范疇的內涵和維度進行了梳理，如表2所示。

表2 開放性譯碼范疇內涵解釋示例

(二) 主軸譯碼

主軸譯碼的過程就是利用典范模型理清范疇之間的邏輯關系，提煉主范疇的過程。本研究采用的是條件/原因→行動/策略→結果這個典范模型的分析框架，識別各個范疇之間的邏輯關系。通過上述典范分析過程，本次主軸譯碼共歸納出雙元性感知、程序惰性、資源惰性、內部市場化、內部創業5個主范疇，如表3所示。

表3 主軸譯碼過程及結果

1.雙元性感知。雙元性感知是指行動者對外界環境變化能夠同時知覺到可能使其陷入危險或是獲得利益的內生狀態。當外界環境發生變化或是國家經濟發生轉型時，海爾主要通過技術跟蹤和能力檢驗的方式，對外界變化帶來的機遇和威脅進行判斷，當企業能力不足以抓住機會時，威脅感知通常大于機會感知，這就形成了以威脅感知為主的雙元性感知；當企業能力足以抓住機會時，威脅感知小于機會感知，這就形成了以機會感知為主的雙元性感知。

2.資源惰性。資源惰性的表現是企業陷入“成功陷阱”、增長減速，不能改變現有資源的投資模式。導致資源惰性的原因有三個方面：第一，海爾企圖以不變的投資模式維持現有市場地位。為了維持家電行業的領頭羊位置，海爾繼續采用原有的大規模生產方式以增加銷售額，忽略了互聯網時代用戶的個性化需求。第二，海爾對資本市場的資源依賴。海爾旗下有兩個上市公司，外部資本希望企業收益穩固增長，如果將企業資源投入新行業，又難以產生即時的效益，這種資源投資方案就很難獲得股東大會的批準。第三，與顧客、供應商等結成的既有網絡結構限制了海爾新的資源投資。由于對關系網絡成員的資源依賴，當現有顧客、供應商等不支持企業新的產品開發方案時，企業便失去了繼續采用新投資方案的動力。

3.程序惰性。程序惰性的表現是企業內部的資源利用效率低下，無法改變現有的流程以應對環境變化。導致程序惰性的原因有以下三個方面：第一，集權嚴重。組織變革會損害部分經理人的利益，在高度集權情況下，組織變革的阻力會很大。第二，現有流程的自我強化屬性。海爾已經形成了一套成熟的工作流程和激勵機制，當面對重大的外部變化時，盡管企業高層領導推行戰略變革，但員工往往動力不足，缺乏能動性。尤其是工廠的一線員工更是安于現狀，他們更傾向于做自己熟悉的工作，而不愿意落實企業的改革措施。第三，企業管理創新的試驗減少。每個人的時間和精力都是有限的，職能部門將主要時間和精力用于抱團內斗，員工的創新活力下降，從而減少了以降低成本或提高效率等為目的的大量試驗，進而降低了流程變革的可能性。

4.內部市場化。海爾的內部市場化是將價格機制和競爭機制引入企業內部管理，構造交易主體，以契約關系替代以往的上下工序之間的關系和服務與被服務的關系。內部市場化的具體行動包括以下三個方面：第一，組織扁平化，通過構造交易主體的方式實現組織扁平化，組織經營的權力分散到內部各交易主體。第二，實施內部市場核算。在企業內部構建價格體系，各交易主體之間訂立合同，實施市場核算，各交易主體的薪酬與合同的完成質量掛鉤。第三，實施全員價值管理，將每個員工的收益與市場績效掛鉤，極大地提高了每個人的主觀能動性，大大提高了資源利用的效率。通過實施內部市場化，企業高層從日常監督中解脫出來，可以將精力集中于戰略制定與內部市場失靈的行政調控。

5.內部創業。隨著互聯網、云計算、大數據等技術的發展，海爾高層領導感知到快速變化的環境中存在大量的機會，試圖利用新一輪互聯網紅利實現轉型。為了識別并利用機會，海爾實施了內部創業，具體行動包括以下三方面：第一，組織平臺化。組織變成一個創業平臺，平臺支撐眾多小微公司，小微公司由數目不等的員工組成。組織與員工的關系變成了投資人與合伙人的關系。鑒于創業有風險，建立平臺的另一目的是鼓勵外部風投資金進來和海爾一起孵化創業小微公司，共擔風險。第二，小微自治。平臺上的小微公司擁有工作上的自主決策權、分配權和用人權，從而可以根據市場變化靈活決策。第三，人單合一。將員工的薪酬和最終的用戶價值綁定，有效激發員工的創造力與活力。通過以上內部創業措施，海爾進入了游戲筆記本、空氣凈化器等新興行業，實現了多元經營、協同共贏的局面。

(三) 選擇性譯碼

選擇性譯碼的過程與主軸譯碼過程相似，只是所處理的分析層次更為抽象。通過對案例資料和眾多概念、范疇尤其是主范疇的不斷分析思考、對比和歸納，發現可以用“基于雙元性感知的組織惰性克服”這個核心范疇來統合所有的案例資料。選擇性譯碼的過程見圖1。

該核心范疇表明，根據不同的雙元性感知結果，企業采取了不同的方法來克服組織惰性。以往研究只單獨討論威脅感知或機會感知在克服組織惰性過程中的作用[3]。然而，本次扎根分析發現，海爾對外界環境變化的感知是雙元性感知，即同時存在機會感知和威脅感知。在以威脅感知為主導的雙元性感知下，海爾實施了內部市場化行為，具體實施了組織扁平化、內部市場核算、全員價值管理，幫助企業克服了程序惰性。而在機會感知主導的雙元性感知下，企業實施了內部創業行為，具體實施了組織平臺化、小微自治、人單合一等措施，幫助企業獲得新的利潤增長點，引導企業將資源投入到新興的創業領域，進而克服了資源惰性。總體而言，機會感知與威脅感知的不同占比導致了企業行動的差異化，但最終都引導企業克服了組織惰性，實現企業的持續成長。

圖1 選擇性譯碼過程

五、 基于雙元性感知的組織惰性克服理論模型及其主要特征

(一) 理論模型構建

通過對雙元性感知、內部市場化、內部創業、資源惰性、程序惰性這五個主范疇的進一步分析，在理清這些主范疇邏輯關系的基礎上，本研究構建了一個概念模型，如圖2所示。

圖2 基于雙元性感知的組織惰性克服理論模型

(二) 模型命題推演

1.威脅感知主導的雙元性感知、內部市場化行為與程序惰性關系概述

從1999年到2008年，家電行業是中國市場上競爭最激烈的行業之一，競爭壓力一方面推動企業不斷加快技術創新和管理創新的步伐，另一方面又不可避免地把大多數家電企業卷入價格戰的怪圈中，價格競爭幾乎成了大多數企業的主要競爭手段。我們在對訪談資料和海爾內部檔案文件進行扎根分析的過程中發現，面臨這樣的內外環境，海爾領導人的內部講話和公開演講中既出現了“拓展海外市場”“全球品牌”“國際化”“多元”等機會感知的詞匯，也出現了“競爭壓力”“市場損失”“組織冗余”“大企業病”“小集體”“協調困難”“自私”“官僚”等威脅感知的詞匯，而威脅感知詞匯的出現頻數是機會感知詞匯的3倍，可以發現此時海爾對環境的感知是以威脅感知主導的雙元性感知。

在威脅感知主導的雙元性感知下，海爾認識到快速響應顧客的個性化需求，避免低層次的價格競爭是提高企業競爭力的唯一路徑，這就必須極大地激發員工的積極性。為此，海爾需要把這種外部市場壓力傳遞給每一個員工，并把這種壓力轉變成工作動力，最大限度地把每位員工的創新力發揮出來，追求顧客滿意度最大化。同時把企業發展的重任和市場生存的壓力由企業領導人轉移到全員共同承擔，激發出企業的整體活力，這就是海爾集團實施內部市場化變革的重要背景。綜上所述，以威脅感知主導的雙元性感知引發企業的內部市場化行為，旨在將市場的壓力和威脅感知傳遞給員工，由全體員工共同分擔企業發展的重擔。

案例分析表明，海爾的內部市場化行為表現在將市場的資源配置功能和激勵機制引入企業內部運營過程中，建立內部市場，使市場的價格機制、競爭機制和企業的權威機制相互融合。具體的內部市場化行為包括組織扁平化、內部市場核算、全員價值管理三方面。在威脅感知主導的雙元性感知下，上述三方面的行為有助于克服程序惰性。

(1)威脅感知主導的雙元性感知、組織扁平化與程序惰性關系概述

資料顯示，1998年前后，海爾集團的銷售收入接近200億，企業內部縱向管理層級多，官僚化程度嚴重，層級之間信息溝通渠道的靈活性低，專業化分工導致多個職能部門之間出現了“小集體現象”，大量“小集體”之間的內斗消耗了企業大量的資源，束縛了基層員工的積極性和創新能力。在威脅感知主導的雙元性感知刺激下，海爾實施組織結構變革。

海爾實施“以市場鏈為紐帶的業務流程再造”，重新整合企業組織結構，以構造交易主體的方式實現組織扁平化，讓交易主體直面市場。集團將原來分屬于事業部的財務、采購、銷售業務剝離出來，整合成立商流推進本部、物流推進本部和資金流推進本部，在集團的宏觀調控下，實行統一營銷、統一采購、統一結算，而原來的產品事業本部則負責研發和生產。此外，把集團原來的職能管理資源進行整合，將人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門全部從事業部剝離出來，成立獨立的服務公司。上述技術服務公司、產品事業本部、推進本部形成了三類內部市場交易主體(圖3)。

組織扁平化導致權力分散，各內部交易主體在交易伙伴選擇、產品或服務決策、索酬與索賠等方面擁有更大的權力，從而較好地克服了組織集權下員工的創新力不足、信息傳遞慢、無效工作的問題，激發了員工的創新活力，對外界環境變化的適應性也大大增強。所以，通過構造內部交易主體的方式實施組織扁平化，能夠幫助企業克服程序惰性。由此，我們提出：

命題1a：威脅感知主導的雙元性感知促使企業通過構建內部市場交易主體實現組織扁平化，有效地克服由組織集權導致的程序惰性。

圖3 基于交易主體和交易客體塑造的扁平化組織模式

(2)威脅感知主導的雙元性感知、內部市場核算與程序惰性關系概述

由于企業成長的利益在各職能部門之間分配不均衡，當企業面臨外部環境威脅時，為了維護自己的原有利益，各職能部門會自我強化原有流程，而不是一致對外。而實施內部市場化管理，通過內部市場核算，能夠激發各交易主體之間的協同效應。

在內部市場核算的操作過程中，首先在產品事業部、推進本部、技術服務中心三大類交易主體之間建立內部價格體系，將原有的行政關系轉變為市場關系，然后在企業權威機制的協調下，通過不同考核方式及標準將各交易主體的利益與整體市場績效掛鉤，使用權威機制加市場機制的方式解決原來單純行政權威管理下利益分配不均的問題，保證各交易主體的利益分配均衡，從而打破了原來企業專業化分工下各職能部門流程的自我強化機制，使之不再受以前固有流程的桎梏。綜上，內部市場核算通過明確所有資源的有償占用，通過各制造和服務流程的內部市場交易，把管理精細到每種資源、每道工序、每個崗位、每個員工，最大限度地減少資源的浪費，提高資源的使用效率。由此，我們提出：

命題1b:威脅感知主導的雙元性感知促使企業通過實施內部市場核算，有效地克服現有流程自我強化屬性導致的程序惰性。

(3)威脅感知主導的雙元性感知、全員價值管理與程序惰性關系概述

由于基層員工掌握著企業的生產信息、終端顧客需求信息、設備信息等信息，在外界環境劇烈變化時，他們更能知道應從何處著手解決問題，但在“大樹底下好乘涼”思想的影響下，并不總是愿意和集體一起共同面對威脅。為此，海爾高層在威脅感知主導的雙元性感知下，實施全員價值管理，把員工的薪酬與交易主體的市場績效完全綁定，按照內部市場交易完成情況，員工根據所承擔責任的比例獲取薪酬。這樣，為了提高自己的報酬，每個交易主體的員工都會盡最大努力提高其所提供產品或服務的質量，并降低相關的成本。

這樣，實施全員價值管理，每個海爾員工從管理的客體變為管理的主體，成為自主經營、各負其責的“老板”，努力實現以下目標：一是嘗試通過各種努力創造顧客資源；二是高效利用企業資源，完成其他交易主體的市場訂單，實現市場目標；三是自己創造的市場增值部分在收入中體現，并能對市場目標的再提高產生作用。由此，企業整體的盈利和管理目標轉化為每個員工的目標和工作動力，保證企業目標的最終實現。綜上所述，實施全員價值管理，每位員工的薪酬都和外部市場綁定，員工明確知道自身的價值，并由原來的被動驅使轉變為現在的自運轉、自驅動、自創新，為了達到市場目標，每位員工都會努力創新，嘗試多種試驗，進而克服由試驗減少導致的程序惰性。由此，我們提出：

命題1c：威脅感知主導的雙元性感知促使企業通過實施全員價值管理，有效克服由試驗減少導致的程序惰性。

2.機會感知主導的雙元性感知、內部創業行為與資源惰性關系概述

2009年至今，隨著互聯網時代的到來，云計算、大數據技術的普及，信息趨于對稱，企業與用戶的距離越來越近，用戶需求變得更加個性化。同時，企業邊界變得模糊，行業壁壘不復存在，一批新興互聯網企業憑借迅速積累的用戶基礎開始跨界發展，取得了不錯的成績，甚至造成了顛覆。我們從這個時期海爾的資料中提取出的“機會”“多元”“開放”“扭虧為盈”“增長”“跨界創業”等正面聚焦的機會感知詞匯，出現的頻數是“高風險”“損失”“沒落”等負面聚焦的威脅感知詞匯的數倍。可見，海爾這個時期對環境的感知是機會感知主導的雙元性感知。

在機會感知主導的雙元性感知下，通過與世界五百強企業的對比學習，海爾發現實施內部創業是識別機會并利用機會的最好方式，可以挖掘多個利潤增長點，構造新的生態系統，保證企業的可持續發展。海爾以內部市場化管理為基礎，推行組織平臺化、小微自治和人單合一，實施全員內部創業，最大限度地激發了員工創造力，打造了“雷神”游戲筆記本等一系列爆款產品，很好地拓展了自己的利潤增長點，克服了固有的投資模式形成的資源惰性。

(1)機會感知主導的雙元性感知、組織平臺化與資源惰性關系概述

海爾高層從2009年以來，高度關注互聯網時代所孕育的大量機會，為了挖掘并利用這樣的機會，海爾進行組織結構變革，去掉了中層，鼓勵全體員工投入到內部創業中，企業只有平臺主、小微主和創客三類員工，將組織變成了一個創業平臺。首先，這是一個供企業員工創業的平臺。海爾將各交易主體分裂成多個小微公司，在海爾的平臺上從事創業活動，平臺主負責為各小微公司提供服務，準備共用的資源包，包括公司內部模塊化的技術知識、辦公室、創業培訓等，還有諸如制造設備、供應商網絡、技術資源、人才資源、營銷資源以及企業品牌等資源。憑借海爾平臺的支持，小微公司把主要精力投入到解決最終顧客的痛點問題上，以發掘更多的機會。其次，這個平臺還是一個投資平臺。鑒于創業風險極高，海爾引入各風險投資公司或個人進駐平臺，外部的風投可以根據自己的專業和市場背景選擇和海爾共同投資某一個小微公司。投資的比例是彈性的，海爾允許外部風投占比50%以上。

目前海爾創業平臺上孵化的創業項目主要有四類：文化創意類、工業4.0、消費升級類和智能家居類。這些項目和海爾主營的家電業務行業不同，有的是互補行業，有的是不相關行業，這就變革了海爾固有的投資模式，克服了資源惰性。第一，投資與海爾現有產品互補的其他行業產品，會增加用戶的轉移成本，從而加強最終用戶對海爾的黏性，這會進一步提升企業原有產品的市場地位。第二，投資不相關行業的產品，由于企業引入的風投對所在市場環境及最終用戶比海爾了解得更多，能夠引導小微公司做出合適的轉變，適應用戶的個性化需求，從而大大提高了小微創業成功的概率。綜上，實施組織平臺化，不管是投資互補性項目還是不相關項目，都能夠幫助企業更好地將感知到的機會變為實際的利潤增長點，因而成功克服了囿于原有市場地位和對資本市場的資源依賴而導致的資源惰性。由此，我們提出：

命題2a：機會感知主導的雙元性感知促進企業通過實施組織平臺化，有效地克服由維持現有市場地位再投資、對資本市場的資源依賴導致的資源惰性。

(2)機會感知主導的雙元性感知、小微自治與資源惰性關系概述

互聯網時代，用戶的偏好容易受影響，更容易被改變，也存在大量的機會，企業可以通過創造顧客的方式實現盈利。但這需要給予員工足夠的自主權，能夠根據市場變化自主決策，采取合適的措施影響用戶偏好，進而創造顧客。在海爾平臺上進行創業的員工大都興趣廣泛、不滿足于現狀，他們追求的不只是物質報酬，更重要的是成就感、地位、實現理想和創意的機會。因此，為了激勵員工投入創業，及時創造價值，海爾實行小微自治，給小微公司賦能授權，讓小微公司擁有自主決策權、分配權和用人權。

在動蕩的環境下，小微作為創業主體，憑借組織賦予的自主權，能夠在企業內外挑選能力互補的個體組建高效的創業團隊。然后，高效的創業團隊通過多種方式與用戶交互，聚焦最終用戶的需求，及時滿足用戶的需求，并超越用戶的心理預期，進而能夠創造并維持一定的用戶群。在這樣的情境下，企業可以放心將資源投入這樣的創業項目，不用擔心新產品沒有用戶群而固守現有的資源投資模式。由此，我們提出：

命題2b：機會感知主導的雙元性感知促使企業通過實施小微自治，有效克服對現有顧客市場的資源依賴導致的資源惰性。

(3)機會感知主導的雙元性感知、人單合一與資源惰性關系概述

海爾的“人單合一”的內涵就是以價值為核心，讓員工的價值體現在用戶價值的增值上。這就要求員工從過去的執行者變為創業者、合伙人，同時將一次性交易的顧客轉化為全流程參與的用戶，并讓創客們在實現用戶價值的同時實現自身價值。具體而言，就是訂單與員工之間具有一一對應關系。每位員工都有自己的訂單，要對自己的訂單負責，且每一張訂單都有員工對其負責。當用戶小微(海爾內部成立的專門與用戶對接的小微組織)發現用戶的痛點，識別潛在的機會時，便可以根據用戶的潛在需求設計新產品。新產品的設計需要各個創業主體來完成，因而用戶小微將新產品的設計分成幾個子訂單，在企業內外尋求合作。面對內部市場中的訂單，所有小微都可以進行搶單，搶到訂單后將訂單任務細分為多個小訂單并分配給每一個創業員工。倘若最終產品不能滿足用戶需求，創造不了用戶價值，那么每一個參與訂單的員工都沒有收入，且要承擔訂單損失。

為了人單合一模式的順利實施，海爾開發使用了二維點陣圖來評估每位員工的價值：橫軸是“企業價值”，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些效益指標；縱坐標是“網絡價值”，也就是用戶價值。同時變原來的寬帶薪酬為用戶付薪，即用戶決定員工薪酬，過去只要效率高、利潤高，員工就能拿到高薪酬，現在還要看擁有多少用戶。人單合一促使所有員工聚焦于用戶個性化的需求，集中解決用戶的痛點。在這種模式下，由于用戶參與產品開發的全過程，這一方面使得新產品天然擁有市場，收益得到保障，另一方面由于新產品凝結著用戶的努力，用戶對產品的認可度會大大提高并且會主動進行宣傳，形成良好的用戶口碑，也能幫助小微獲取更多產品改進意見，從而進行快速迭代升級。由此，我們提出：

命題2c：機會主導的雙元性感知促使企業通過實施人單合一模式，有效克服對現有顧客市場的資源依賴導致的資源惰性。

六、 結論與討論

(一) 研究結論

本文圍繞如何克服組織惰性這一核心問題展開，基于扎根理論研究方法，以海爾集團作為研究對象，通過關注組織變革的起因、過程和結果，得到如下研究結論：(1)面對外部環境的變化，企業往往同時感知到了威脅與機會，這是一種雙元性感知。(2)當雙元性感知以威脅感知為主導時，會引發企業的內部市場化行為，將威脅感知傳遞給每一個成員，提高員工對變革正當性的認知，有力地推行程序變革，從而克服程序惰性。具體而言，通過市場鏈改革構建交易主體，實現組織扁平化，能夠有效地克服由組織集權導致的程序惰性；實施各交易主體利益與市場績效捆綁的內部市場核算，能夠克服現有流程自我強化屬性導致的程序惰性；實施全員價值管理將每一個員工的薪酬與外部市場綁定，能夠有效克服試驗減少導致的程序惰性。(3)當雙元性感知以機會感知為主導時，會引發企業的內部創業行為，實施全員創業、人單合一、小微自治等，能夠有效激發員工的活力，引發員工的機會搜尋行為，破除“能力陷阱”，避免企業將資源投入到單一的領域，并引導企業將資源投入到新興機會領域，進而克服資源惰性。(4)實施內部市場化為實施內部創業提供了行為正當性的解釋，有效地提高了員工的心理承受能力，使之更容易進行創新創業。

(二) 理論貢獻

既有文獻在組織惰性、內部市場化、內部創業等理論上做了很多有價值的探討，在這些研究的基礎上，本文的理論貢獻主要體現在以下三個方面：

第一，現有文獻都是單獨強調威脅感知或機會感知在克服組織惰性中所起的作用[2-3]，少有文獻將兩者結合起來探討其對組織惰性的影響。本研究發現企業對外界環境的非連續變化的感知是雙元性感知，威脅感知和機會感知位于同一條感知線的兩端，威脅感知與機會感知之間的不平衡導致了企業行為的不一致,本文從雙元性感知的視角探究其對組織惰性克服的作用，更能完整地解釋主體行為。

第二，現有文獻對威脅感知、機會感知與組織惰性的關系研究存在矛盾之處[2，5，8，28]。為了嘗試解決這種矛盾，本文對海爾集團進行扎根理論分析，發現威脅感知主導的雙元性感知有助于克服程序惰性，機會感知主導的雙元性感知有助于克服資源惰性。

第三，現有文獻強調組織惰性的克服存在先后問題，一般應先克服資源惰性，再克服程序惰性[2]。本文通過對海爾的扎根理論分析發現，資源惰性與程序惰性克服的先后問題與實際的情境相關，當雙元性感知以威脅感知為主時，首先克服程序惰性，提高企業能力；當雙元性感知以機會感知為主時，首先克服資源惰性，轉變企業的資源投資模式。

(三) 實踐啟示

隨著企業規模的不斷擴大，企業部門和員工數量會隨之增加，組織惰性增強，容易導致“大企業病”。為了實現大型企業的持續成長，需要克服組織惰性，重新調整組織架構和資源配置方式，而內部市場化和內部創業這兩條路徑可以幫助企業有效克服組織惰性。當企業感受到來自外界的威脅大于機會時，可以采用內部市場化這種方式克服程序惰性，將外部威脅感知傳遞給每一個員工，將員工的薪酬和市場目標綁定在一起，以提高員工的創造活力，進而提高企業內部資源的利用效率；當企業感受到外界環境中機會大于威脅時，可以采用內部創業的方式克服資源惰性。尤其是在互聯網時代，企業與企業之間的邊界變得更加模糊，企業要敢于引入資本和企業共同孵化創業項目，實現多元經營、協同共贏的局面。

(四) 不足與未來研究方向

第一，在樣本選擇和數據收集方面，本文以海爾集團作為樣本，廣度和對比程度還不夠，尤其是涉及的傳統行業還較少。之后的研究可以采集其他行業的傳統企業作為研究樣本，驗證本次研究所提出的理論模型，并進行修訂和補充完善。

第二，本文應用扎根理論初步提出雙元性感知對組織惰性的克服路徑和作用機制，而這種作用機制還有待實證檢驗。之后的研究可以嘗試把有關構念轉化為可以測度的變量，并選擇大樣本進行實證檢驗。