關于企業如何進行全面預算管理問題的思考

郝立杰

摘 要：全面預算管理是管理會計的組成部分之一，它對于促進企業戰略實現，提高資源使用效率，控制企業風險發揮著越來越重要的作用。實際工作中，雖然全面預算管理已逐步成為企業管理體系的重要組成部分，但距離先進水平還有差距，主要表現為：企業高層管理人員和員工對全面預算管理缺乏正確的認識，全面預算管理與企業戰略相背離，現有管理體系不能較好地適應全面預算管理的要求；預算流于形式，重編制、輕執行和考核等。本文針對企業預算管理工作中存在的問題，對成因進行了簡單分析，繼而針對問題提出了相應的改進措施。

關鍵詞：全面預算管理 資源配置 風險控制

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）05（c）-094-02

全面預算管理以企業戰略為出發點，以市場需求為引領，將企業的經營目標具體化，對資源進行合理的分配，指導企業生產經營活動，是集控制、激勵、評價等功能為一體并對企業進行內部控制的管理機制。通過對經營活動的全過程控制，可以降低企業的風險。

目前，全面預算管理在我國企業中已得到廣泛的實施和認可，但是從實際運行效果看，仍然存在著很多問題。全面預算管理的實行在預算執行環境、預算指標設定、預算執行控制、預算監督考核等方面仍然存在著諸多問題。因此，在當前的時代背景下，為了適應競爭全球化帶來的影響，企業全面預算管理體系的建設和完善具有非常重要的現實意義。

1 企業在全面預算管理過程存在的問題

1.1 缺乏有效的預算組織體系，缺乏全員參與的意識

實際工作中，企業高層對全面預算管理的認識有偏差。全面預算通常被認為是財務預算，更有甚者被視為財務部門的預算。從員工的角度看，由于企業的宣傳和培訓力度不夠，對預算重要性的認識普遍缺失，他們認為制定預算是管理層的事情，同時還會對自身產生約束，因此企業員工對于全面預算采取不積極、不主動的態度。造成上述現象的原因，是企業管理層和員工對全面預算管理的重視程度嚴重不足，對全面預算管理的內涵缺乏正確的理解。全面預算管理是涉及企業全部門、生產經營全過程、所有員工全員參與的綜合管理控制體系，只有全員參與預算的編制，才能使預算成為全員努力的目標。因此，全面預算不只是財務預算，更不只是財務部門的職責，其管理的范圍遠遠超出財務管理的范圍和財務部門的權限，是對企業全方位的管理，是對企業具有全面控制和約束的管理，因此必須要建立專門的全面預算組織機構。

1.2 企業內部管理體系權責關系交叉，缺乏有效溝通機制，致使預算難以有效制定和執行

在大多數企業，組織機構設置和管理體制都是影響企業發展的重要因素之一，表現為組織機構規模越來越大，部門職能不清，人員冗余，權責關系交叉，沒有有效的溝通機制，管理成本高，管理效率低下。全面預算管理會涉及企業的所有部門，牽涉面很廣泛，全面預算的組織體系和已有的管理體系關系如何處理是急需解決的問題。出于管理的需要，要對原有的組織架構進行變革，否則無法進行全面預算管理。

1.3 全面預算的編制與企業戰略、企業實際情況相背離，難以真正起到服務于戰略的作用

造成預算與戰略和企業實際情況背離的原因多樣。有的企業戰略表達空洞，難以編制數據化、可操作的預算。有的企業管理工作薄弱，基礎數據不準確、不完整，造成預算的數據基礎缺失。有的企業在預算編制上，沒有緊緊圍繞著企業的發展戰略規劃，所選擇的預算模型與企業戰略規劃結合度不高，不能體現企業的競爭優勢和劣勢，造成預算很難得到全面執行。有的企業預算編制沒有本企業特色，更像一本通用教科書，有的企業又過于強調企業特殊性，造成背離了預算管理的基本要求。

1.4 企業相對重視預算的編制，對預算的執行及監控輕視，致使預算流于形式

全面預算管理是由預算目標、預算編制、預算控制、預算考核等幾個緊密聯系的環節有機組成。在各環節中，預算的編制是基礎，如果預算的編制不嚴謹，隨后的各個環節的工作就失去了基礎，但預算的編制只是預算管理的一部分，任何一個環節出現問題，都會造成管理的失誤。因此，必須對預算管理的每個部分給與足夠的重視，忽視任何一個環節都會影響預算作用的發揮。

1.5 預算編制缺乏信息化系統支撐，數據處理能力滯后，既增加了工作量，又影響預算的效果

實際工作中，企業基本上還是采用Excel電子表格編制預算，而且是分部門分別編制。這種方法的缺陷是明顯的，對各類報表之間的數據關系不能很好地銜接，各部門之間缺乏一個有效的數據共享的平臺，導致了業務數據、財務信息流之間無法順利轉換，既增加了巨大的工作量，又影響數據的準確性。

2 加強企業全面預算管理的措施

（1）必須提高企業高層管理者的重視程度，必須提高全員參與意識。全面預算管理既涉及企業戰略，又涉及日常生產經營活動，因此它的實施必然是企業最高領導層直接負責并組織推動的。首先，企業高層領導要從內心深刻認識預算的重要性，要切實承擔起預算負責人的角色，才能保證預算的實際實施。其次，企業高層要從自身維護預算的嚴肅性，在預算執行過程中堅持原則，維護預算過程的有序進行，才能在企業內部營造重視預算管理的氛圍，對全體員工產生認真執行預算指標的積極影響。在實施全面預算管理的過程中，企業高層要引導全員達成一個正確的認識：預算不是財務等某一個部門的職責，需要各部門協調合作才能做好，財務在預算管理中可以起牽頭、匯總的作用，但整個預算是需要所有部門全員參與的。

（2）必須建立專門的預算組織體系，理順內部關系，規范全面預算管理流程，保證預算的順利進行。健全的預算組織體系是全面預算管理的基礎，是預算目標得以實現的組織保障。按照公司治理結構，通常將預算決策控制權歸屬公司董事會，將決策管理權歸屬公司管理層。多數公司在董事會之下設置預算管理委員會，預算管理委員會負責審核、批準各項預算。在預算管理委員會之下，還要下設公司預算管理辦公室，其作用是在公司經理層的領導下，組織協調預算的制定、控制、評價工作。在此基礎上企業內部各部門要各司其職，相互配合，保證預算的順利實施。在全面預算管理的過程中，要注意預算組織體系和原有管理體系的關系協調問題。出于降低管理成本，提高工作效率的考慮，要依托于現有的管理架構和人員，在執行預算管理和日常行政管理時，根據不同的職責要求，進行角色轉換。

（3）全面預算管理必須與企業戰略和年度計劃相融合，成為促進企業戰略落實的有力工具。企業制定全面預算應當以企業戰略為出發點，摒棄片面追求短期財務指標的誤區，將全面預算管理與戰略相結合，將全面預算管理作為實現企業戰略的前提。在此基礎上將全面預算管理作為規范內部管理，培養核心競爭力，及時應對外部環境變化的管理工具。企業需要以戰略目標及年度計劃為基礎，對目標進行逐級分解，落實到每個責任主體。要制定預算執行控制制度和預算考核評價制度，促進各責任主體能夠主動地完成預算目標。

（4）全面預算管理要均衡重視預算對各環節的管理。預算的編制是開展全面預算管理的基礎，基礎奠定的好壞，對預算的最終結果有重要影響。但預算的執行和考核對預算的最終結果同樣具有重大影響。預算的執行是預算管理的關鍵環節之一，重點是加強對預算執行的控制，要將企業內部控制制度中的主要原則引入對預算執行的控制，對預算內、預算外等事項的審批流程作出明確規定，從而避免預算執行隨意的現象。對預算的調整，是預算執行過程中的重要問題。在實際工作中，企業通常都會遇到兩類問題：一方面，全面預算管理過于僵化，阻礙企業創新和應變；另一方面，預算執行中缺乏權威性，預算制度形同虛設。為此，企業應該建立預算調整制度，明確規定預算制定后一般不做調整。企業內外部環境變化，確實需要調整的，必須按制度規定的程序流程調整。預算的分析考核，同樣是一個重要環節。這個環節主要是考核企業各項業務的實際情況與預算目標的差異，通過差異分析，既可以發現預算工作的改進方向，又可以對員工實施獎懲，促使員工與企業形成責、權、利相統一的有機整體，調動員工的主觀能動性。為了更加全面地反映企業的真實情況，可以將預算考核指標分為財務指標和非財務指標。財務指標可以通過會計數據直接計算得出。非財務指標分為市場能力的指標、內部業務流程、公司治理能力、員工及創新能力、公司與外部環境的關系指標。非財務指標同樣是是企業綜合評價的關鍵部分。

（5）建立先進信息處理系統，提高數據共享能力，提高預算質量。企業的信息化程度較低，從而造成了各部門信息溝通不暢，不能形成信息共享。為此，企業必須建立信息共享平臺，通過對相關數據進行整合分析，使預算管理功能向戰略管理和決策輔助方向拓展。信息共享平臺應具有數據實時更新的功能，提高預算管理的質量。

參考文獻

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