從山東太古20年發展歷程看中國飛機維修產業的戰略機遇和發展路徑

孫瑞松

中國航空維修業在改革開放40年間取得了巨大的進步，涌現了以TEACO、Ameco等為代表的維修產業集群。在中國經濟進入高質量發展的新時期，國產大飛機事業從弱到強、航空產業鏈整合及新維修技術不斷迭代，傳統航空維修業的“工時+航材”服務的商業模式面臨巨大挑戰，需要從航空產業鏈融合、飛機維修業變革及MRO廠商高技術發展等三個層次實現商業模式創新。本文從山東太古的發展歷程及經驗啟示方面入手，對產業的歷程、機遇及未來趨勢進行了分析研究，為MRO企業實現高質量發展尋求解決方案。

山東太古的發展歷程

山東太古飛機工程有限公司于1998年在濟南遙墻國際機場成立，主要股東包括山東航空和港機工程等，主要從事窄體及支線飛機維修改裝及相關業務，能夠提供飛機大修改裝的一站式服務。山東太古的發展主要經歷了創業起步、快速發展、轉型升級三個階段。

第一階段：創業起步（1999-2002年）

山東太古于1999年3月正式投入運營。當時中國航空維修業正處于發展中期，產品范圍主要包括航線維修、機體維修、附件維修及發動機維修。由于缺乏專業運營經驗、產業規模分散，除少數的航線維修業務外，幾乎所有MRO廠商都是由航空公司聯合外資設立，像Ameco、GAMECO、TAECO等，主要目標市場均為國內運營的機隊。

山東太古成立時，只有一個單機位大修機庫和不到百人的維修隊伍，從CAAC批準的航線維修能力開始起步，借助于港機工程的專業能力和山東航空的航線維修業務，充分吸收港機工程在飛機維修產業的營運管理經驗，先后獲得了薩博340、波音737-300等機型高級別檢修能力，運營效率不斷提高，先后獲得了新華航空、深圳航空、武漢航空等第三方客戶的定檢送修業務，尤其是2002年完成的首架波音737-300D檢工作，標志著山東太古順利度過了創業期，開始與國內MRO廠商展開競跑。

第二階段：快速發展（2003-2010年）

進入新世紀，伴隨著中國經濟的騰飛和民用航空產業的發展，中國維修業進入了快速發展的時期，在2002年版的《國民經濟行業分類》中，飛機修理行業首次以“3761飛機制造與修理”出現，并在2011年再版時以“4343航空航天器修理”單獨分類。國際MRO巨頭如漢莎技術、新科宇航、港機工程（HAECO）以及OEM等紛紛在中國擴大投資，中國MRO企業所提供的高性價比維修服務逐步在國際市場上形成了比較優勢，并且隨著中國維修業的業務規模和維修能力的逐步提升，中國MRO企業的市場觸角也逐步擴大至全球。

在行業持續快速發展的背景下，盡管經歷了2003年的“非典”事件和2008年的金融危機的沖擊，但山東太古并未停下前進的腳步。在基礎設施方面，仍然于2003年投建三機位的二號大修機庫，2006年和2007年分別投建兩個單機位的三號、四號機庫，并在其成立的第10個年頭（2009年）投建一個5機位的五號機庫，至此飛機大修改裝生產線達到14條，年產能達到150萬工時。在維修能力方面，山東太古累計獲得了FAA、EASA、JCAB、CASA等15個國家和地區的維修許可，維修機型覆蓋波音737系列、空客320系列、CRJ系列、公務機系列、ERJ系列，并先后完成了波音737系列飛機客改貨、波音737-300大翼后梁修理、CRJ700主梁修理等維修任務，客戶群擴大到日韓、東南亞、歐美等地區，第三方業務份額始終保持80%以上，已經發展成為亞太地區以窄體飛機、支線飛機及公務機為特色的最具競爭力的大修改裝中心。

第三階段：轉型升級（2011-2018年）

從2008年中國民航提出了全面推進建設民航強國的戰略構想以來，作為民航強國的重要支撐點，國內飛機維修產業已經完成從低層次、小規模發展到集團化、產業化，從合資引進到獨立發展的重要轉變，涌現了一批體系完善的產業集團，維修業務全面覆蓋了航線維修、機體大修、發動機大修及部附件維修等產品，而且在改裝設計、飛機拆解等延伸產品方面也具備一定的全球競爭實力，能夠提供“一站式”飛機維修解決方案，處于亞太地區占主導、全球有競爭力的地位。在2016年《航空周刊》的全球十大MRO評選中，HAECO、Ameco、GAMECO分別位列第二、第七和第九。但受國外OEM技術壟斷的制約，國內MRO廠商在關鍵改裝與維修業務上還不得不與一些國際巨頭進行合資合作，如發動機大修。

同時，以波音、空客、GE、羅羅等為代表的OEM巨頭，利用其自身優勢不斷滲透到飛機售后服務市場，如波音推出的737-800BCF客改貨業務、GE推出的發動機健康管理業務等，對中國飛機維修產業升級的產品升級造成一定擠壓。正如奧瑋咨詢公司的《2018年航空維修業調查報告》所提到的，影響未來MRO市場發展格局最重要的兩大因素分別是OEM對售后服務市場的滲透和控制、售后市場的行業重組和整合。

在維修業內外環境發生重大變化，再加上國內MRO產品趨同化、人民幣持續升值及國內勞動力成本不斷上升等因素的影響下，山東太古以外為主的市場結構、以客改貨和退租檢為主的產品結構受到了極大的挑戰，不得不開始考慮戰略調整及產業升級的問題。從2011年開始，山東太古依靠對維修業的深度理解和自身的不斷變革探索，于2015年提出了“一個基礎平臺、四個新能力”的發展戰略，標志著公司打破了傳統型MRO的產業邊界，進入到新一代MRO商業模式，MRO+（簡稱為“C2N規劃”）。其中，“一個基礎平臺”是指以窄體、支線機型為主的大修平臺，“四個新能力”分別指工程設計與改裝、零部件PMA制造、機務維修147培訓、公務機及通航維修能力。

根據規劃，山東太古要實現兩個轉型：從單一基地向多個基地連鎖發展的轉型，從傳統單一維修產品薊MRO+的系列化產品系轉型。規劃指出，山東太古再經過10年左右的發展，爭取轉型成為具有國際競爭力的飛機維修改裝工程的綜合技術服務商。

目前，經過三年多的發展，山東太古在保持飛機大修平臺業務不斷提升的同時，“四個新能力”不斷成長，工程設計上已獲得中國DMDOR及歐盟的DOR許可，飛機改裝上獲得了波音737-800BCF的新品訂單，PMA制造上已獲得CAAC近4000個件號能力，機務維修147培訓上已布局“杭州、日照、濟南”三個基地，公務機及通航維修上已建成北京山太及日照山太等新基地，產業轉型升級取得了初步成效。

山東太古的發展經驗

回顧發展歷程，山東太古之所以能夠不斷發展成為具有一定競爭優勢的MRO企業，不僅得益于中國綜合國力的提升及民航產業快速發展的外部環境，而得益于其通過獨創的“雙三角平衡”運營體系管理的內部環境，使得公司的核心競爭力和資源整合能力不斷增強。

“雙三角平衡”體系，一是將“質量、周期、成本”這個運營關鍵因素建立最優平衡，二是使“局方、客戶、員工”三大核心關系得到最優關注。該體系包括了若干層次的經營理念及管理制度，可概括為“精致維修、核心團隊、精益生產”。

1）質量：以“局方”為中心。山東太古提出“完美的質量來自優秀員工的第一手工作”的質量觀念，能夠把局方對適航維修的一系列新規章及時傳導給第一線員工的第一手工作，同時于2007年提出了針對維修一線的“精致維修（HighPro Maintenance）”的質量管控體系，實現了對飛機維修質量的全面管控。

2）周期：以“客戶”為中心。山東太古以“為客戶提供價格合理的飛機維修服務”作為公司使命，從客戶的角度重視維修周期的控制，在2005年就提出了“核心團隊（Core Team）”的理念，針對不同的客戶、不同的機型成立了核心團隊，從項目準備到定檢交付始終保持了快速響應，最大可能地消除了作業等待、非例行工作對維修周期的干擾，提高了客戶機隊的服務效率和質量水準。

3）成本，以“員工”為中心。山東太古始終以“關注細節、精益生產”為管理方略，打造了“精益生產（Lean Production）”的成本收益管控平臺，在全體員工中建立“節約一分錢要比銷售一分錢更重要”的共識理念，通過不斷引入新的管控理念和行為方式，不斷為客戶提供增值服務，持續向股東和員工提供理想的回報。

山東太古20年發展探索出的“雙三角平衡”運營體系，是實現第三方客戶業務保持80%份額的重要保障，也是實現C2N計劃戰略轉型升級的核心基礎，更是中國維修業發展成熟的典型代表之一，為經濟新常態下的中國維修業變革創新再發展提供了參考方案。

維修業的戰略機遇與未來維修業在航空產業鏈的整合中迎來大發展的機遇

在OEM、航空公司、MRO、機場公司等四大產業組成的航空產業鏈中，飛機維修業處于航空產業鏈的中間段。使用“波特五力模型”對中國飛機維修業進行分析：議價能力方面，不論是作為其客戶的航空公司、作為其供應商的OEM廠家，還是提供飛機起降碼頭的機場公司，由于MRO廠商提供的產品服務還處于“工時+航材”的初級商業模式階段，技術服務和產品深度還較低，市場議價能力相對較弱，投資回報呈下降趨勢;行業競爭力方面，雖然保持了兩位數以上的發展速度，基本保持了與航空運輸規模的同步發展，能夠滿足國內飛機維修市場的增長需求，而且由于行業規章等政策性因素，潛在競爭者很難滲透進入，來自行業外的競爭還不充分。

通過上述分析，國內的飛機維修產業仍屬于高端產業，未來十年及今后相當長的一個時期內，仍將處于較好的戰略發展期，尤其是隨著中國經濟邁向高質量發展、“一帶一路”與擴大開放的全球化進程、民航強國戰略的持續推進，以及中國商飛、西飛民機等OEM主制造商為代表的國產民機事業的不斷發展，中國飛機維修產業將在航空產業鏈的整合中迎來大發展的難得機遇。

從MRO廠商的角度來看，其具有三大優勢：多國家或地區的牌照優勢、全系列機型的維修能力優勢、深度維修經驗的技術優勢。MRO廠商可以憑借這些優勢，深度融入產業鏈的再分工整合，為航空產業提供增值服務，可以充分結合飛機大修停場的周期，同步執行如公務型改裝、客改貨、衛星WIFI改裝、ADS-B改裝、客艙娛樂升級等任務，為客戶提高飛機利用率。同時，挖掘已有的飛機深度維修大數據，在工程管理、航線排故、飛機健康管理、飛機拆解等新業務上，通過數據共享提升自身的優勢，如與飛機主制造商共享維修手冊等。

從飛機主制造商的角度來看，中國商飛、西飛民機等國內OEM依然會保持“主制造商+供應商”的產業模式，其當下發展階段仍會聚焦在型號設計（TC）、飛機總裝交付等核心能力，其他如STC工程研發、售后維修支持、零部件加工等能力，一定會與產業內外廠商進行合作共建，作為產業鏈中除OEM主制造商以外的唯一以飛機持續適航為目標的飛機維修產業，具有承接其外包業務的比較優勢。

從航空公司的角度來看，隨著機隊規模的擴張，航空公司需要有更多的基地資源支持，與飛機有關的工程管理、維修業務、零部件管理也需要外包給專業的第三方MRO廠商，以便其資源主要聚焦在飛行、客艙、貨運等以運輸服務為核心的產品上，補償其機隊規模擴張所帶來的飛機維修的邊際成本增長。

從機場公司看，處于國家都市圈、城市帶及北上廣深等一線城市的機場，面臨著資源時刻不足的增長瓶頸，需要其核心能力聚焦在旅客和貨物的地面服務的“長板”產品上，與飛機有關的服務如勤務、過站檢查、航線放行等“短板”產品，也會選擇專業的第三方MRO廠商去承接。

邁向高質量發展的三個路徑和三個跨越

從航空產業鏈的角度來看，MRO企業的產品線要在產業上下游縱向延伸，實現從“內容到平臺”的跨越。

MRO要充分發揮專業核心能力和維修許可優勢，主動承接上下游分包業務，做長做深產品線，在航空產業鏈資源優化的再分配中爭取主動，實現從內容到平臺的發展。向上與OEM分享維修數據，對接管理、產品、技術等資源，主動承接其工程設計、改裝、零部件制造等協作服務，為OEM提供增值服務。向下與航空公司、機場公司開展飛機維修領域的合作，分包工程管理、飛機定檢、航線維修等業務，降低航空公司的工程維修成本和機場公司的外勤飛機放行成本。通過整合，實現“MRO+工程設計+零部件制造+機隊管理”的全產品服務內容，平臺能力的協同效應做優做強。例如，波音公司的GoldCare全方位服務，包括按飛行小時計算可預期成本的綜合材料管理、工程及維修服務等，就是對現有MRO內容及平臺的整合。再如山東太古已經啟動的“C2N”發展規劃，就是在嘗試以飛機大修為基礎，打造“MRO+”新產品，實現從內容到平臺的發展。

從維修業的角度來看，維修企業的基地擴張要采用網絡化的橫向協同發展，實現從“平臺到規模”的跨越。

在MRO行業內部，獨立MRO具有較強的專業品牌優勢，利用品牌優勢，與航空公司的機隊布局、機場公司的能力布局實現協同，實現維修產品連鎖化發展，提升產能規模，打造規模經濟。在連鎖布局的戰略中，要綜合考慮所在區域的資源稟賦及綜合成本差異、所在機場的不同定位及航線資源差異，可以按照“一線樞紐/門戶機場發展航線維修，二線主要機場發展大修改裝，三四線支線機場發展部件維修”的思路，以通過產業布局的優化實現不同產品體系的橫向協同最大化。如Ameco目前已經啟動航線、大修、部件維修等基地布點協同，正在規劃MRO產業從平臺向規模轉變，目標是打造與國航系航空公司的基地布局深度融合的共享平臺，未來產業規模有望突破百億元。

從MRO廠商的角度來看，MRO要通過新技術新工藝的應用改造提升生產效率，突破產能瓶頸，實現從“規模到效益”的跨越。

實現MRO的高質量發展必須研究傳統維修工藝的技術改造，突破維修人力資源和重資產投入的制約瓶頸，主動應用新一代高科技技術，尤其是以ABCD（AI、Block Chain、Cloud Computing、Big Data）為代表的新技術，改變傳統維修的作業模式，實現在高技術應用的基礎上的精細化高效運營，提高投資回報。目前，空客已經在新加坡嘗試機器人維修、無人機檢測等新技術，漢莎技術也已建立大數據分析平臺Aviatar，一些VR技術在維修培訓、遠程維修支援等試用大大提升了MRO廠商的運營效率和維修質量。在新一輪的航空產業鏈再整合的機遇中，MRO廠商只有獲得更多的主動權，才有可能締造出具有國際競爭力的產業龍頭，實現從規模到效益的跨越。

改革開發40年來，中國經濟已經進入新舊動能轉換的關鍵期，航空產業也開始步入高質量發展的新時代，維修業應該主動把握歷史機遇，不斷加強產業的核心競爭力，主動參與航空產業鏈的整合，在“三個路徑”上勤耕細作，實現從“內容到平臺、從平臺到規模、從規模到效益”的三個跨越，形成獨具特色的中國模式，在全球航空維修產業中爭取更大的作為。