紫色奇跡

王孝經

5月15日，紫光展銳西南芯片研發中心項目落戶重慶兩江新區。未來百億元的芯片業務營收，將撬動重慶電子信息產業鏈超萬億級的產值增長。消息爆出，網友一片點贊：厲害了，清華紫光！

2001年，清華紫光可沒這么厲害。那一年，發展一直不錯的的紫光出現危機，首次凈虧損2362萬元。16年逆襲，清華紫光創造出經典的“紫色奇跡”。

清華紫光股份有限公司成立于1999年3月18日，是經國家經貿委和國家教育部批準發起設立的高科技A股上市公司，是國家520戶重點企業、國家重點高新技術企業、國家863計劃成果產業化基地、全國電子信息“百強”企業。

2001年，發展一直不錯的的清華紫光“時運不濟”，首次凈虧損2362萬元。

清華科技園和啟迪控股的創始人之一、現任啟迪控股股份有限公司黨委書記、清華科技園管委會主任的李志強，2002年低調擔任清華紫光總裁，接手這個“燙手山芋”。面對沉疴積弊、危機四伏的虧損企業，面對人心浮動、觀望等待的廣大員工，他沒有豪言壯語，只是堅定地說：“只要選對了路，就不怕遠！”

2002年底，清華紫光就扭虧為盈，拳頭產品紫光掃描儀連續6年蟬聯市場占有率冠軍；龍頭產品紫光筆記本細分市場，銷售額穩步上升；2003年11月，又逆勢而上，高調推出紫光臺式電腦，宣布進軍臺式PC。2004年業內盤點，清華紫光不僅完成了3年三步走的戰略規劃，剛剛上市一年的臺式PC更是業績非凡，殺入年度銷量前十；拳頭產品掃描儀繼續占據銷量榜首位置，并成功進軍國際市場。

反擊的“第一槍”

6月4日，紫光國微盤中快速上漲，5分鐘內漲幅超過2%，截至10點25分，報47.07元，成交3.30億元，換手率1.17%。

近日，據媒體報道，在中國中興公司遭遇沒“芯”事件而命懸一線之際，中國紫光集團突然傳來一則振奮人心的好消息。據稱，該集團旗下的一個子公司已經成功研發出先進的閃存芯片，這意味著中國芯片反擊打響第一槍。這次紫光率先出手，打破了美日韓三國企圖對中國芯片產業的壟斷。芯片自主研發，無疑是中國手中的一張王牌。

實際上，就目前來說，全球存儲芯片市場都是被數個西方發達國家所聯合壟斷。對于世界進口最多芯片的國家——中國來說，這自然對我們的經濟發展和國家信息安全比較不利。而此次紫光集團的及時支援，使得我們粉碎了美國破壞我國經濟發展的陰謀。

芯片技術長期被國外公司把控，尤其近幾年歐美日韓等國更是加大力度對中國芯片產業的技術封鎖！自2016年起，紫光集團相繼在武漢、南京、成都開工建設了總投資額近6000億人民幣的存儲芯片與存儲器制造工廠。

南京浦口經濟開發區的紫光南京集成電路基地項目（一期），是紫光集團自兩年前涉足集成電路產業，投資長江存儲后的又一個項目。

2017年2月，江蘇省2017年重大項目建設集中啟動，總投資300億美元的紫光南京半導體產業基地和總投資300億元的紫光IC國際城項目集體開工。

在南京項目集中開工之前，2016年12月，紫光集團與成都市政府達成合作協議，雙方將共同建設成都IC國際城項目，預計總投資超過2000億元。

千里之外，一個總投資240億美元、被稱為武漢市“1號工程”的中國存儲器項目也在如火如荼的趕工。該項目也是紫光集團在國內落地的第一個存儲項目。

事實上，上述項目只是紫光集團千億美元版圖的“冰山一角”。趙偉國曾表示，未來要做3000億元產業投資和并購基金，芯片業務總產值進入世界前三，成為世界級芯片巨頭。

在資金層面，紫光集團也獲得了國家大基金的贊助。在“十三五”期間，國家開發銀行將為紫光集團提供各類金融產品及服務，意向支持紫光集團融資總量1000億元。

作為國家集成電路產業投資基金唯一管理機構，華芯投資擬對紫光集團意向投資不超過500億元人民幣，重點支持紫光集團發展集成電路相關業務板塊。

當年的“四板斧”

清華紫光曾經以每股11.75元上市，后來一躍成為中國股市每股高達106元的“百元股王”，但由于增長過快產生了很多“弊病”：內部管理，清華系人員近親繁殖矛盾叢生，傳統國有企業粗放式經營的“沉疴積弊”積重難返；外部環境上，整個IT行業遭遇嚴冬，由高速增長轉為緩慢擴容等，其結果是2001年紫光凈虧2362萬元。

為了找到扭虧為盈突破口，為了重塑清華紫光新活力，李志強天天冥思苦想，終于有一天，他豁然開朗，感悟出“變革”兩個字。他認為，從表面看，變革會帶來很多陣痛，會帶來若干矛盾、沖突，會觸及到很多人的利益。但是，變則通，通則久，從本質和公司長遠利益看，變革與和諧決不是一對天生的矛盾，而是相輔相成的。

他深層次剖析，企業和人一樣也會生病。比如，人有近視眼，企業也會“短視”，只注重眼前的賺錢貿易，倒點小東西撈點小錢；人有肝硬化，企業也有，資產質量越來越差，造血排毒功能也越來越差；人有敗血癥，企業也有，如果管理不善，跑冒滴漏，資產流失的例子也很多。正是由于管理的多層次，才造成了我們企業反應的遲鈍。面對這些病癥，能做的就是“瘦身”！因此，李志強接手企業后，迅速將職能部門減員一半，把所有下崗人員放到一線去，以充實第一線的作戰能力。在“動大手術”時，李志強沒有忽略人與人之間的關系和諧。他鼓勵部下去學習“充電”，在企業在最艱難的時期，員工的淘汰率也沒有超過6%。

隨著企業業務量的增加，庫存管理、銷售管理等一系列問題也隨之浮出水面。企業在各地都有子公司，這些公司在當地類似一級分銷商，產品要先給他，再由他下發到下面。子公司過多，造成了企業效率低下以及管理上的繁瑣。

為了根治這些“病癥”，李志強猛砍“四板斧”：銷售上，把子公司管理模式變成了平臺式管理模式，將利潤中心變成成本中心，把利益讓給代理商以及最終的消費者；回款上，要求各點必須把所有款項當天結回北京總部，這樣，就把原先一個個獨立的經濟實體、獨立的利潤中心，變成了現在的交易平臺，“諸侯”變成了“省長”；網絡上，為了防止謊報軍情、做假賬，他引進了第三方物流系統，庫存由第三方管理，這樣就消滅了“親朋好友關系戶”的“提前透購預支”，打消了內外勾結的危險性；考核上，不看你的規模，主要考核你的現金流——你賺的錢是不是能真的流進公司腰包里。不然，就是“庫存”再多，沒有形成真正的利潤，也只能算是“死血”。

2004年，清華紫光終于實現了第三個10億元的跨越。第一個跨越用時13年，第二次用時2年，第三次僅用1年。

精鑄的“三核心”

李志強強調，要讓企業更和諧、更健康，除了應注重人與人的和諧外，還應苦心打造技術、管理、整合這三大核心競爭力的和諧。

以前的清華紫光，在把企業做強做大的號召下，投巨資進入了與主業IT無關的一些熱門行業，如環保、生物制藥、房地產等領域。但南轅北轍、丟三落四的不和諧發展，讓企業虧損太多。為此，李志強在痛苦中反復思考，為什么企業要弄那么多別的行業？人家賺錢我們也能賺錢嗎？做企業就應該做自己擅長的。

他深度解讀，一味盲目擴張，做大而非做強。多元化戰略可能給企業創造價值，但任何戰略創造的價值都遵循經濟學中的“收益遞減規律”。這意味著，每一次業務的增加或多元化所產生的邊際附加值趨于減少。此外，隨著多元化程度的提升，總邊際管理成本趨于升高。因此，多元化結構具有一個臨界點，在該點上，邊際附加值等于邊際管理成本，企業達到最優的多元化結構。當其規模超過臨界點之后，其邊際附加值就會小于邊際管理成本，企業經營虧損，就是已經超過了臨界點。

多元化策略的理論基礎在于投資組合理論。該理論認為，多元化投資可以分散風險，但它是建立在所選擇的投資項目不能完全正相關的前提之下的。企業在實施多元化策略時，目標蛻變為“做大”，一味追求無節制的擴張，至于這些行業之間是否具有互補性，企業則沒有進行研究。

由此可以看出，清華紫光經營虧損的根源在于：它沒能建立相關產業優勢與財務優勢；它未能對進入的每一個領域很好地控制，沒有實現產業互補，沒有培育起核心產業；它僅僅抓住了具有誘惑力的投資機會和產業整合機遇，卻忽視公司高速成長帶來的潛在風險；它單純地依靠資金進行擴張，忽視了商業本身的運作模式，忽視了對企業資源的整合和管理水平的提升。

至此，李志強下定決心，專心致志只做IT，紫光的所有投資都立足于IT，像數字醫療、數字傳媒這些帶有IT色彩的改造，就是李志強對IT情有獨鐘后的選擇，傳統產業融入了IT概念數字化，并很快上升到了新的流態領域。

李志強常說，企業撐死的多，餓死的少，因為一旦有了錢就容易盲目擴張。所以，在專業化、多元化的選擇道路上，企業要堅持穩健、和諧地經營。因此，他在深度挖掘清華紫光現有業務的基礎上，不斷整合已有資源，拓展全新業務。凡是做熱門投資，他不光想到的是籌集金錢，考慮更多的是如何提高企業的管理、技術、整合這三大核心競爭力，并力求使四者達到“和諧共振”。

搭建的“大IT”

做企業畢竟不是一個人的事情，在李志強看來，清華紫光的這三年，最大的成就并不是扭虧為贏，而是造就了一批年輕而善戰的紫光人。用他的話來說，就是打造了一批“虎狼之師”。

眾所周知，校園是自由而嚴謹的，嚴謹的是學術，自由的是思想，所以當“寬容”的校園文化融入企業時，無疑會助長企業的惰性，而市場競爭是極其殘酷的。于是，李志強對“狼性”文化研究，在企業構建了“狼群結構”的管理模式。他說，狼總能以敏銳機警、沖勁十足、驍勇善斗、團隊合作而獲得生存空間，而這一點也正是企業的生存之道。這三年，不僅從員工中發掘提拔了一批年輕善戰的“驍將”，打造了一支“狼性”管理團隊，還培養了一支精良的“虎狼之師”，戰斗在企業的每一個崗位上。

李志強告訴每一個紫光人，官不是封出來的，是打出來的，能打下多大的天下，就能當多大的官，能帶多少兵，就能打多大的仗。要學習空軍部隊，從駕駛員到司令員都能升空作戰。將軍是打出來的，當了總統也可以駕機親臨前線。所有的干部要上一線去指揮，要有“50米內刺刀見紅”的真功夫。

李志強推崇狼性管理的對策就是不認命，不信邪，勇往直前，發展是硬道理，向前看。施行的辦法是，以增量帶動存量，企業現在必須產生新的增量來激活原來沉淀的東西，逐步完善IT產品線，實現“大IT戰略”。他形象地比喻，企業的產品和業務就像是一顆顆珍珠，而企業更要著力打造的是串珍珠的繩子，繩子越長，聚攏的珍珠就會越多，我們的能量集聚就會越多。我們現在如果沒有動能，就沒法產生勢能，而且要把原來的勢能再轉變成新的動能，就要把我們的經營性資產持續優化，通過整合讓資源發揮更大的效率，核心競爭力才能增強。通過構建先進的企業文化，引進國際先進的信息化管理，通過制定科學的激勵約束機制，激發個人能力，使企業大部職業經理人具備成熟穩重、經驗豐富、知識結構趨于完整、社會資源基本掌控、身心健康正值人生最佳狀態的優勢，形成企業活力。

李志強還注重培養員工對企業的忠誠度，企業對社會的誠信度。他首先要求清華紫光給員工提供一個成長、壯大的舞臺，創造栓心留人的優良環境，形成一個快速反應的，能夠獲取利益的企業。同時，企業為員工提供一個良好的氛圍，也希望員工有良好的職業道德和素質。比如不能為了個人利益泄露公司的商業機密，核心技術等。