淺談當(dāng)前企業(yè)績效管理的若干問題和經(jīng)驗(yàn)①

孫洪 王麗峰 陳進(jìn)美

摘 要：績效管理是保障企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、工作落實(shí)的有力工具，是電力企業(yè)推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革，實(shí)現(xiàn)“六能”（員工“能進(jìn)能出”、管理人員“能上能下”、收入“能增能減”）的客觀基礎(chǔ)。本文立足當(dāng)前電力企業(yè)績效管理實(shí)際，結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)提出相關(guān)認(rèn)識和經(jīng)驗(yàn)做法，對電力企業(yè)認(rèn)清當(dāng)前績效管理存在的問題，做到績效考準(zhǔn)考實(shí)，提供了一定的理論指導(dǎo)和實(shí)踐借鑒。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 績效管理 重績重效 績效文化

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）09（b）-093-02

近年來，多數(shù)管理者越發(fā)認(rèn)識到績效管理的重要性。作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要手段，績效管理能夠促使企業(yè)充分利用資源、獲取競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。尤其是電力企業(yè)深化“三項(xiàng)制度”改革，宏觀上依賴外部市場競爭壓力和內(nèi)部改革動力的驅(qū)動，微觀上需要績效考核做到考準(zhǔn)考實(shí)。隨著國有企業(yè)改革和電力體制改革縱深推進(jìn)，電力企業(yè)盈利模式發(fā)生變化、競爭壓力增大。需要正確認(rèn)識績效管理存在問題，尋求解決方案，盡力做到考準(zhǔn)考實(shí)，有效支撐和推動電力企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革取得實(shí)效。

電力企業(yè)的業(yè)績考核具有較長歷史，從1993年原電力部開展的“創(chuàng)一流”活動，到1998年原國家電力公司時期注重財務(wù)指標(biāo)和國際領(lǐng)先指標(biāo)的業(yè)績管理模式，再到2002年國資委主導(dǎo)下國有電力企業(yè)業(yè)績管理模式，隨著市場化改革不斷優(yōu)化完善。總體上電力企業(yè)的業(yè)績考核相對成熟，但與之相比，全員績效管理起步較晚。在實(shí)踐過程中很多采用生搬硬套，存在諸多不盡人意之處，使得管理者感到“頭疼”，員工產(chǎn)生抵觸。如何充分發(fā)揮績效管理的職能和作用，引導(dǎo)廣大管理者和員工全面、正確的認(rèn)識績效管理，值得廣大績效管理專業(yè)人員深入思考。

1 三項(xiàng)結(jié)合

如何用好績效管理這一工具，而不是使人成為“工具的工具”，要做好三項(xiàng)結(jié)合。

1.1 績效管理“績”與“效”的有機(jī)結(jié)合

索尼公司的案例眾所周知。許多企業(yè)和索尼一樣，在過去績效管理的應(yīng)用中嘗到了“量化管理”的甜頭，而后期“變本加厲”，更加一昧地強(qiáng)調(diào)量化。之所以會如此，主要原因是沒有分清績效管理中的“績”與“效”的關(guān)系，將兩者機(jī)械割裂。實(shí)際中“績”是好量化的，而“效”是難量化的，過分強(qiáng)調(diào)量化管理，必然導(dǎo)致“重績不重效”，員工追求短期利益，逐步喪失創(chuàng)造激情、團(tuán)隊(duì)精神。

改變“重績不重效”，一要在指標(biāo)設(shè)計(jì)階段，區(qū)分“績”的指標(biāo)和“效”的指標(biāo)。績效管理不能只有“績”的指標(biāo)，例如，“利潤”“工時”等，而忽略員工的主觀行為，缺失包括工作態(tài)度、工作能力、勞動紀(jì)律等對完成工作目標(biāo)起著重要作用的“效”的指標(biāo)。二要在管理范疇，“績”的指標(biāo)主要針對“事”的范疇界定，而針對“人”需要制定“效”的指標(biāo)。績效管理的“績”與“效”不能偏缺，要將兩者有機(jī)結(jié)合，做到顯性和隱性、短期和長期綜合考核評估。

1.2 績效管理與企業(yè)文化的有機(jī)結(jié)合

天外伺朗認(rèn)為：“索尼績效管理的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛”。他把績效管理認(rèn)作始作俑者，這恰恰相反。無論何種管理工具和管理模式，首先都必須適應(yīng)企業(yè)的文化，然后才可能在融合中進(jìn)行改造。在現(xiàn)階段國有企業(yè)的環(huán)境下，包括電力企業(yè)在內(nèi)的不少國企都有歷史遺留問題以及員工隊(duì)伍穩(wěn)定的考慮，往往急促引入績效管理，想要一蹴而就，進(jìn)而產(chǎn)生消化不良的情況。為避免績效管理和企業(yè)文化的割裂，對績效文化的培育尤為重要。

績效文化氛圍的營造需要有一個循序漸進(jìn)的長期過程，要通過多樣的宣傳，加強(qiáng)理念引導(dǎo)、人文引導(dǎo)，多做“得人心、暖人心、穩(wěn)人心”的事。將“剛”的制度與“柔”的文化統(tǒng)一起來，逐步建立與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的績效氛圍。

1.3 勞績分配與人本管理的有機(jī)結(jié)合

天外伺朗同時寫到，“因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求、眼前利益的風(fēng)氣蔓延”。實(shí)現(xiàn)績效優(yōu)先，按勞分配就意味著做到了“以人為本”。事實(shí)上，人的心理是復(fù)雜的，尤其是在電力企業(yè)在內(nèi)的不少國企，長期以來的“大鍋飯”，員工極易產(chǎn)生“不患貧而患不均”的不平衡心理，從而抵觸績效管理，將“影響和諧、制造不平等”認(rèn)作是績效管理的產(chǎn)物。

績效管理并不是萬能的，特別在團(tuán)隊(duì)中，要按勞分配，更要彼此信任，做到信服口服。應(yīng)該說信任是一個優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)最基本的體現(xiàn)。一個優(yōu)秀成功的團(tuán)隊(duì)是可以共同承擔(dān)目標(biāo)、共同分擔(dān)責(zé)任，不一定要個個是天才。相反，如果沒有信任，哪怕是一群頂尖的人在一起，取得的績效成果將遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于一群普通但互信的員工團(tuán)隊(duì)。人本因素在團(tuán)隊(duì)管理中發(fā)揮著非常重要的影響作用，不能拋開人本因素去談績效管理，必須將兩者有機(jī)結(jié)合，才能產(chǎn)生最佳效果。

2 六項(xiàng)招數(shù)

2.1 狠招：用考核結(jié)果應(yīng)用倒逼考核實(shí)現(xiàn)考準(zhǔn)考實(shí)

績效考核結(jié)果能否被科學(xué)、合理、有效的應(yīng)用，直接關(guān)系績效考核本身的意義和存在價值。一些績效經(jīng)理人的“輪流坐莊”管理方式之所以能夠行得通，原因在于先前的績效結(jié)果應(yīng)用對員工的實(shí)際利益影響不大。或表現(xiàn)形式單一，或與其他管理環(huán)節(jié)脫節(jié)，或應(yīng)用制度不健全，包括缺乏剛性要求，缺乏監(jiān)督、應(yīng)用隨意，反饋不及時等。目前，電力企業(yè)績效管理辦法已明確了績效結(jié)果應(yīng)用在崗位晉升、評優(yōu)評先、降崗待崗方面的剛性要求，績效結(jié)果與個人成長發(fā)展息息相關(guān)，這將有效降低“吃大鍋飯”的可能性，倒逼考核實(shí)現(xiàn)考準(zhǔn)考實(shí)。

2.2 軟招：用績效文化培育統(tǒng)一思想與理念

推行績效管理，需要一個好的績效環(huán)境和績效文化。通過績效文化的影響有助于企業(yè)員工在績效價值觀上與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展保持統(tǒng)一，形成相互促進(jìn)合力，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。績效文化氛圍的營造和形成是一個循序漸進(jìn)的長期過程，要科學(xué)制定了培育工作路線，持續(xù)創(chuàng)新培育工作舉措，培養(yǎng)員工正確的績效認(rèn)同感。讓績效管理中約束員工行為的“他律”變?yōu)榭冃幕袉T工認(rèn)同的“自律”；讓績效管理工作從感情管理、放羊式管理過渡到制度管理、流程管理，最后凝結(jié)成統(tǒng)一的行為習(xí)慣和績效文化；讓績效管理升華為績效文化。從而有效解決績效管理工作中遇到的各類矛盾和問題，形成人人愛崗敬業(yè)、全員爭先領(lǐng)先的良好氛圍。

2.3 快招：適合的就是最好的

績效管理的“因地制宜”有多層涵義，一是績效管理模式要與企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)相匹配。是傳統(tǒng)的績效考核階段，還是目標(biāo)管理階段，或是于流程的KPI思想階段，亦或是基于戰(zhàn)略的BSC思想階段，要根據(jù)企業(yè)管理的實(shí)際和需要加以選擇。二是績效管理模式與企業(yè)發(fā)展階段相匹配。在企業(yè)發(fā)展的不同時期和階段，針對不同工作性質(zhì)、工作內(nèi)容的員工，績效考核體系都應(yīng)因地制宜。企業(yè)并非一定要破壞原有的考核，而應(yīng)通過一種新的方式促使績效考核更加合理、更加適合。三是績效考核激勵與員工需求相匹配。要有的放矢，兼顧共性和個性，充分授予基層薪酬分配權(quán)和、考核用人權(quán)等距。通過更多賦予團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人“二次分配”的權(quán)力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)和員工活力，充分調(diào)動基層積極性。

2.4 硬招：指標(biāo)體系要精要簡

績效考核一昧地強(qiáng)調(diào)全面，很容易走進(jìn)主次不分的誤區(qū)。對于企業(yè)、部門等組織而言，績效考核應(yīng)該是對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核，要關(guān)注組織的主要業(yè)績。去繁求簡，加大主營業(yè)務(wù)考核權(quán)重，取消職責(zé)外指標(biāo)，同時減少彈性，壓縮指標(biāo)評價的彈性空間，強(qiáng)調(diào)“用數(shù)字說話”。對各類員工而言，績效考核應(yīng)強(qiáng)調(diào)不拘一格，注重簡便易行。工作內(nèi)容相對單一的一線員工可采用工時積分相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行考核，工作內(nèi)容不易量化、可比性不強(qiáng)的管理員工可直接以承擔(dān)任務(wù)、指標(biāo)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成效加以區(qū)分考核。其中關(guān)鍵要注重平時工作記錄，做到指標(biāo)有憑有據(jù)。

2.5 慢招：績效經(jīng)理人的績效管理能力培養(yǎng)是關(guān)鍵

績效經(jīng)理人作為員工的“輔導(dǎo)員”，其履職能力直接影響績效工作的成效，績效經(jīng)理人在績效管理中主要完成以下八個方面的工作：制度體系建設(shè)、指標(biāo)體系建設(shè)、績效合約簽訂、績效看板監(jiān)控、績效溝通反饋、績效考核實(shí)施、考核結(jié)果應(yīng)用和信息系統(tǒng)應(yīng)用等。其中關(guān)鍵要做到以下三點(diǎn)：一是學(xué)會績效指標(biāo)制定。掌握制定指標(biāo)的方法，例如魚骨法、SMART原則等，通過科學(xué)設(shè)計(jì)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)客觀評價員工績效；二是學(xué)會溝通輔導(dǎo)技巧。包括單向反饋或雙向溝通，正式溝通或非正式溝通。要根據(jù)情況采取合適的方式進(jìn)行溝通反饋，與員工達(dá)成共識，在改進(jìn)過程中將方案和實(shí)際工作情況進(jìn)行檢查和對比，并提供必要的指導(dǎo)幫助；三是樹立績效管理理念。績效管理不僅僅是考核，績效管理也不僅僅是為了發(fā)獎金，績效管理更不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)、人資部門的事情。只有正確認(rèn)識績效管理，才能主動參與、推動績效管理工作。

2.6 實(shí)招：績效輔導(dǎo)與績效反饋是非常重要的環(huán)節(jié)

績效經(jīng)理人輔導(dǎo)與反饋的能力尤為重要，各級績效經(jīng)理人應(yīng)避免簡單式、機(jī)械化的工作方法，重視加強(qiáng)與員工的績效溝通交流，注重“三個倡導(dǎo)”。一是倡導(dǎo)上下級之間的持續(xù)對話，績效合約的制定、履行和改進(jìn)必須在持續(xù)溝通中進(jìn)行，績效經(jīng)理人需要善于詢問幾個問題：“進(jìn)度怎么樣？”“是否有困難？”“下一步如何改進(jìn)？”。二是倡導(dǎo)經(jīng)理人與員工的績效合作伙伴關(guān)系，經(jīng)理人與員工之間不是管理與被管理的關(guān)系，而是“合作伙伴”關(guān)系。三是倡導(dǎo)績效過程控制，績效經(jīng)理人應(yīng)充分結(jié)合績效面談、非正式交流、書面建議等溝通形式，將績效診斷與績效提高作為績效過程管理的橋梁，以績效提升為目的制定改善計(jì)劃，發(fā)揮績效管理“助推器”的作用。

3 結(jié)語

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐的難題之一，績效管理并不是解決企業(yè)所有問題的靈丹妙藥。但就現(xiàn)狀而言，績效管理做到考準(zhǔn)考實(shí)，能夠有力支撐和推動電力企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革。電力企業(yè)應(yīng)針對自身情況，從企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略高度看待績效管理，建立適合企業(yè)具體情況的績效管理體系，實(shí)現(xiàn)組織與員工的共贏。

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①基金項(xiàng)目：本文由國家電網(wǎng)有限公司2018年管理咨詢項(xiàng)目《基于三個“一體化”的現(xiàn)代人力資源管理體系構(gòu)建及實(shí)施》支持。