平衡計分卡在Y共享單車企業中的應用研究

朱瑩

摘 要：共享單車企業在近幾年得到了飛速的發展。本文主要分析平衡計分卡如何在Y共享單車企業中得到運用，促進該企業良好發展。

關鍵詞：平衡計分卡 共享單車 存在問題 對策建議

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）07（b）-021-02

平衡計分卡作為一種受到眾多企業青睞的績效評價體系，其在企業管理方面確實起到了巨大的作用，但是對于共享單車這種新興的行業來說，在平衡計分卡的應用方面仍然存在著一定的問題和局限性。

1 理論概述

平衡計分卡作為一種績效管理的方法，分別從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，把企業的戰略劃分為可具體實施的計量指標和和目標值。通常企業實施平衡計分卡的目的就是為了保證企業戰略能夠得到有效的實施，促進企業長遠發展。

（1）財務維度。財務性指標是企業最常用的評估企業績效的指標。財務性指標可以幫助企業領導者識別出企業的戰略及其實施是否有利于企業的發展，滿足股東獲取收益的愿望。（2）客戶維度。客戶是企業外部計量績效體系的重要組成部分，因而平衡計分卡要求企業關注其產品或服務是否滿足了客戶的需求。（3）內部運營維度。內部運營應當為滿足客戶的需求以及實現財務目標而服務，因此其業務流程主要涉及企業的改良/創新過程、經營過程和售后服務過程。（4）學習與成長維度。學習與成長維度上述三個維度目標實現的基礎性因素，主要涉及對員工自身的評估、培訓等方面。

2 平衡計分卡在Y公司中的應用

2.1 Y共享單車公司簡介

Y共享單車公司是國內最大的公共自行車運營商之一。Y公司在2016年陸續投放十萬輛共享單車，并通過和政府聯動，快速加入了單車大戰。Y公司推出過兩款單車，分別通過手機密碼開鎖和手機藍牙開鎖，其投放的單車全部由公司自行研發生產，計劃使用周期為三年以上。

2.2 Y企業運用平衡計分卡存在的問題

（1）平衡計分卡評價維度權重不合理。根據表1所示，Y公司在建立平衡計分卡時，財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的權重分別為58.32%、20.19%、10.56%、10.93%，其中財務指標的權重占到了一半以上，由于財務指標只能夠反映過去的經營狀況和盈利水平，不能夠前瞻的反映企業的發展情況，不利于企業的發展，因此Y企業的四個評價維度權重配比不合理。（2）平衡計分卡各維度指標選取不全面。如表1所示，Y公司在財務維度選取的指標僅僅體現了與收益相關的內容，沒有體現與成本相關的指標。在客戶維度方面，僅僅關注客戶的保持和增長，沒有體現客戶評價的內容。內部運營維度方面還應當包含創新管理的部分，但是Y公司的指標選取并沒有體現出相關內容。學習與成長維度，僅僅關注企業員工自身能力的評價，并沒有反映出員工對Y企業制度的認同度。（3）平衡計分卡的實施沒有做到全員參與。平衡計分卡的實施除了需要企業的領導者制定企業戰略之外，更重要的是將戰略細化成實施性強的指標，下達給各個部門以及全公司的所有員工，讓所有人為了企業戰略的實施而努力。但是Y公司在實施平衡計分卡時，只有少數的員工理解企業的戰略，多數的員工對于企業的戰略認識模糊。

2.3 Y公司平衡計分卡應用問題產生的原因

（1）忽視了外部發展環境。由于Y公司進入共享單車行業的時間比較早，外部發展環境相對穩定，競爭者較少，Y公司主要的發展目標是獲取可觀的收入，因此Y公司更多的注重能夠反映企業獲利水平的財務指標。但是隨著近幾年共享單車行業的發展，競爭越來越激烈，外部環境發展越來越復雜，Y公司并沒有意識到僅僅依靠財務維度已經無法促使企業良好的發展，沒有根據外部的發展環境對平衡計分的各個維度權重進行調整，導致財務維度權重偏高。（2）各維度指標的選取沒有結合行業發展情況。財務維度：共享單車企業在實現收入時，并沒有如同商品流通企業一樣將商品的所有權以及需要承擔的風險轉移給客戶，而是依舊由企業自己承擔風險，這些風險往往包含著因共享單車毀損而支付維修費用的風險，然而Y公司并沒有注重到這一特點，因此造成了財務指標選擇方面的問題。

客戶維度。企業的獲利能力是企業管理者最看重的一方面，Y公司也是如此。客戶的增加或減少會對Y公司的收入產生直接的影響，因此在平衡計分卡的應用中，Y公司更加注重客戶的增減，而忽略了客戶評價。

內部運營維度。共享單車企業是在“互聯網+”的背景下發展起來的，因此，網絡技術的創新對于共享單車企業來說至關重要，但是Y公司忽略了這一點，在內部運營層面僅注重生產管理。學習與成長層面：共享單車以“信用”為基礎與客戶建立聯系，這就要求企業建立良好的信用制度，并要求企業的員工能夠學習并嚴格遵守信用制度，但是在Y公司的平衡計分卡指標選取中，并沒有體現員工對于公司制度的認可度。（3）信息交流存在障礙。平衡計分卡的應用應當是經領導者制定公司戰略，并將公司戰略細化成具體目標，由高層管理者開發，員工貫徹實踐。但是Y公司的多數管理者認為，員工了解公司高層的計劃是沒有必要的。這也就造成了平衡計分卡的實施沒有做到全員參與。

2.4 Y公司平衡計分卡改善建議

（1）提高非財務性指標在平衡計分卡中的權重。實施平衡計分卡的一個目標就是要為企業的戰略發展服務，這就需要企業運用長遠和前瞻性的眼光來看待問題，不能夠拘泥于歷史數據。但是，財務指標是反映過去的盈利狀況，具有一定的滯后性，不能夠為企業日后的發展發揮指導性的作用。因此，為了能夠使平衡計分卡更加符合Y企業的戰略需求以及前瞻地體現Y企業的運營情況，Y公司就要適當地提高非財務指標的權重，以使平衡計分卡能夠更好地服務于企業戰略目標的實現。（2）對各維度指標的選取進行調整。財務維度為了能夠體現Y公司與成本相關的指標，應當選取成本費用率；客戶維度方面，為了體現客戶對單車的評價情況，應當選取客戶投訴率和客戶滿意度兩個指標；內部經營流程維度，應當關注企業的創新管理，所選取的指標為技術創新率；最后是學習與成長維度，Y公司除了要關注員工的自身能力的提升，也要關注企業的制度是否被員工所接受，所選取的相關指標是政策意見接受程度。（3）提高管理者的重視度，建立激勵機制。Y公司的管理者在日常的工作中要積極的和下屬員工進行溝通，改變以往的管理作風，將傳統等級式管理逐漸轉變為責任共享的合作管理，從下達命令轉變為達成共識，及時地與企業成員信息共享。在實施平衡計分卡時，不能僅僅從獎金方面給予鼓勵，還要加入各種激勵體制，例如，管理者將部分權利下放給職工，使員工充分發揮自身價值，積極聽取并合理采納員工對于公司提出的相關建議，必要時也可以提拔優秀員工。通過一系列措施，使得員工全面了解企業的戰略思想，積極的參與到企業的平衡計分卡的實施過程中來。

3 結語

對Y公司的平衡計分卡的應用進行分析，分別從四個維度的權重和各個維度的指標選取進行了分析，指出了Y公司在應用平衡計分卡時出現的問題，并提出了解決對策，從而促使Y公司能夠更好的運用平衡計分卡對企業進行管理，本文依然存在不足之處，對于Y公司平衡計分卡四個維度的權重還需要進行更深一步的分析和計算。

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