基于胡世良模型分析OTA商業模式的創新

劉琦

摘 要：自2015年國務院積極推進“旅游+互聯網”行動計劃的實施，在線旅游市場進一步蓬勃發展，在線旅游服務規模不斷擴大，新興商業模式也不斷涌現。本文基于胡世良的移動互聯網七要素商業模式模型，以攜程、途牛兩家在線旅行代理商為例，從戰略定位、價值定位和需求創新、好的產品、開放平臺、生態系統、社會化營銷、盈利模式等七個維度分析在線旅游服務商中OTA的商業模式創新，力圖給潛在進入以及發展中的OTA帶來商業模式的構建與創新的啟發。

關鍵詞：胡世良模型 OTA 商業模式

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）08（c）-173-02

1 商業模式及胡世良模型簡介

1.1 商業模式

關于商業模式，學術界和實業界均尚未達成共識，采用廣泛的一個解釋為：“為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。”商業模式雖概念界定不同，但究其本質，是關于企業做什么、怎么做、怎么贏利的問題，實質是商業規律在經營中的具體應用。

1.2 胡世良模型

胡世良認為移動互聯網商業模式的七要素為戰略定位、價值定位與需求創新、最好的產品、開放平臺、良好的生態系統、社會化營銷、持續的盈利模式。其中戰略定位是商業模式成功的關鍵、決定性因素，打造開放平臺是業務平臺運營系統的核心、基礎條件，盈利模式是商業模式的結果、成敗的重要判斷標準，而其他要素則是使商業模式成功的手段，它們相互聯系、相互影響，共同構成移動互聯網商業模式這個整體，如圖1所示。

2 商業模式分析

2.1 途牛七要素商業模式分析

（1）商業模式成功的關鍵因素——戰略定位：在途牛進入在線旅游市場之初，大多數的旅游電商都愿意做機票預訂和酒店預訂服務，而專門做旅游線路預訂的OTA少之又少，彼時攜程、藝龍等網站都已成為業內佼佼者，因此對于途牛而言，競爭壁壘難以突破。創始人于敦德卻發現機遇，避開同質化競爭激烈的機票酒店預訂服務，抓住在線度假旅游市場，構建差異化的優勢——專注于旅游線路預訂服務，主推隨團旅游線路和自由行套餐，成功完成戰略定位。

（2）商業模式成功的手段——第一，價值定位與需求創新：途牛的目標客戶群主要是白領階層，基于其靈活多樣的旅游需求，公司開發了具有個性化設置的線路拼盤模式、私人訂制方式，完成需求的不斷創新；第二，最好的產品：途牛提供了一系列有吸引力的產品以及有競爭力的產品，如途牛特賣、牛人專線、私人定制、出發地出游、低價出境游等；第三，生態系統：途牛依靠上游供應商，通過自己的網絡平臺優勢銷售產品，并與多家合作伙伴建立戰略聯盟，可以看出其意圖打造合作共贏的產業生態系統；第四，社會化營銷：成立之初，途牛將重點放在競價排名這一燒錢方式上，但目前其充分利用了社會化媒體、論壇系統、博客系統、驢友社區的正文系統以及移動終端進行營銷，不斷提升企業影響力，提高平臺價值。

（3）業務平臺運營系統的核心——開放平臺：途牛在打造有價值的開放平臺方面領先業界，其開放平臺是目前行業內首家免費開放平臺。途牛的在線平臺包括tuniu.com網站和移動平臺，平臺通過友好的用戶界面提供全面的產品和旅游信息，使休閑旅行者能夠計劃旅行并搜索最適合他們需求的行程，同時提供7×24小時服務支持；此外，途牛還開發了專有的供應鏈管理系統N-Booking系統，其功能包括產品管理、即時管理和賬戶管理，以簡化與旅行供應商的互動。

（4）商業模式的結果——盈利模式：從資源方或批發商處購買旅游產品，然后重新打包旅游產品，自主定價進行銷售，賺取平臺上旅游產品與供應商的報價之間的差價，實現盈利。走在差異化的道路上，此種盈利模式早先使途牛避開了攜程、同程建立的競爭壁壘，但目前存在著毛利率低的問題，也限制了途牛的進一步發展。

2.2 攜程七要素商業模式分析

（1）商業模式成功的關鍵因素——戰略定位：攜程因為成立時間較早，并且領先其他平臺進入了互聯網平臺，先行優勢使其在競爭態勢不嚴峻的時候積累了大量的客戶群，這是其成為OTA佼佼者的一個重要原因。攜程網最初定位于“旅游百科全書”，隨著局勢的改變，不斷調整自己的定位，逐步向旅游產業鏈上下游滲透，并以訂房訂票、預定線路的業務為主要盈利點。如今，攜程將自己明確定位為綜合性在線旅游服務公司。

（2）商業模式成功的手段——第一，價值定位與需求創新：目標客戶群為商務旅行者，中、高等收入階層的旅游者是其最主要的客戶來源。攜程關注客戶需求以及行業形勢，在航空公司加大直銷比例的不利環境情況下，針對消費需求進行機票業務創新，設計“超值自由飛”產品；針對務工人員回家難的情況，在官方APP上推出“務工回程”購票通道；針對境外旅游安全問題，推出“全球旅行SOS”服務，實現“7×24小時應急支援”；第二，最好的產品：作為OTA的佼佼者，攜程網向其超過2.5億會員提供全方位的旅游產品及服務，服務內容主要包括酒店和機票預訂、旅游度假、商旅管理、旅游資訊等；第三，生態系統：攜程通過戰略投資旅游百事通、與美國三大旅行社戰略合作、收購天巡、與去哪兒度假進行合并等手段，整合在線度假市場“生態圈”，旨在建立起一個更完善的國際旅游生態系統；第四，社會化營銷：注重品牌打造，主要通過自身網站的內容與社區版塊、旗下的點評分享網站—— 驢評網、發現目的地及制訂出行計劃、英文版網站等進行營銷。

（3）業務平臺運營系統的核心—— 開放平臺：攜程在技術方面建立了一整套現代化服務系統，包括客戶管理系統、房量管理系統、呼叫排隊系統、訂單處理系統、E-Booking 機票預訂系統和服務質量監控系統等，實現“互聯網+呼叫中心”，其中CRM系統由呼叫中心、官網和后臺數據處理系統三個模塊構成。

（4）商業模式的結果—— 盈利模式：整合上游資源，由上游供應商提供定價，攜程根據報價進行調整，重新定價發布在平臺上。當顧客確定需求并從攜程平臺上下單，這時上游獲得供應商定價的部分，攜程獲得自身定價與供應商定價的差價，同時還有代理的傭金，額外的費用可能還有供應商的廣告費用。總結而言，攜程的盈利模式幾乎涵蓋各個環節，收入來源主要是差價、交易傭金、廣告費用，如表1所示。

3 結語

綜上可以看出，盡管兩家公司的商業模式都有七要素，但并非所有的要素對構成公司的核心競爭力都發揮著同樣作用。可以發現，“途牛式”商業模式的核心競爭力在于明確的戰略定位、價值定位和需求創新，即專注于在線度假旅游市場，依靠目標市場個性化需求及時進行創新；“攜程式”商業模式的核心競爭力在于開放平臺以及盈利模式，其平臺擁有強大的資源整合與配置能力。

總之，企業要獲取自己的核心競爭力，就要構建并創新適合自身情況的商業模式。筆者運用胡世良移動互聯網七要素商業模式模型分析了OTA典型的兩種商業模式，兩種模式無疑能為潛在進入者以及發展中的OTA提供啟示，期望OTA能通過差異化競爭或者同質化競爭抓住機遇，贏在未來。

參考文獻

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