淺議全面預算管理在集團型消費連鎖型企業的建立

丁欣柱

摘 要：汽車4S店是一種以“四位一體”為核心的汽車特許經營模式，包括整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務（Service）、信息反饋（Survey）等。一家汽車經銷商集團，一般擁有兩家以上汽車品牌4S店，甚至或有不同品牌的汽車4S店。由于汽車行業是資金密集型行業，小型的汽車經銷商集團，往往只有3～5家4S店，其資金及人員規模，無法與擁有巨大資源背景的大規模汽車集團相抗衡。因此，小型的汽車經銷商集團，必須從提高人員的效率和市場的反應能力著手，去提高自己的競爭能力。本文基于這個行業的特性，主要闡述全面預算管理在集團型消費連鎖型企業的建立，通過建立全面預算管理，可以帶來信息的便利和效率的提升，從而滿足集團管理的要求。

關鍵詞：全面預算管理 集團型消費連鎖型企業 問題 對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（c）-066-02

1 集團型消費連鎖型企業實行全面預算管理的必要性

首先，對于中型企業來講，費用控制屬于剛性的需求，企業的利潤來源于毛利的增長和成本費用的控制，而在實際工作中，成本由于受其他環境因素影響過大，很難有很大的突破，故從內部的費用來控制，這是比較有效的方法。

其次，企業在向中型向大型企業的發展過程中，面臨著很多的限制，有人才的限制。在企業處于中小期時，人員的整體素質并不是很高，創業團隊的經驗，肯吃苦等品質，加上對市場的把握成就了企業。而這些部門的人員，一般很難有比較系統的管理理論培訓。他們對管理部門的認識一般也比較簡單粗暴，對費用的控制比較隨意，往往是做到哪兒算到哪兒，很少提前規劃。

最后，由于預算是提前計劃功能，可以使費用由被動發生變為預先的規劃和提前優化，一般都能夠得到很好的費用節約效應，從而為企業目標利潤的實現打好基礎。

2 全面預算管理—零基預算管理的建立

鑒于中型4S集團，所面臨的費用是相對有限的，業務也比較單一，在實際工作中，強調以“零基預算”作為預算的推動點。為什么選擇零基而不選擇其他的預算方法呢？這是因為，相對于其他的預算管理辦法，零基有其巨大的優越性。推行零基的目的，不僅僅為了獲得費用的降低，而在于通過這一方式，迫使各個部門重新去審視自己的業務構成和流程，從而發現管理的問題并促進業務流程的重新定義，創造新的價值。

零基預算管理建立過程如下：第一步，發布推動零基預算管理制度文件。這一步的目的，是通知各部門有所預案和準備，文件應該詳細規定零基預算的推進人是財務部門，責任部門是各個業務部門。預算涉及全公司的崗位和人員，并且訂立相應的標準。在這一過程中，重要的是，促使各部門重新審視各自業務，并優化其工作流程。第二步，調動部門負責人推動預算。預算最終的推行成敗，在于部門負責人的認知和推行力度。預算編制成為部門負責人預先規劃本部門的下月工作指南，就會帶來準確度的極大提高和重視程度的極大提升。預算編制和績效考核相結合，就能調動部門的積極性。第三步，預算的控制有張有弛。預算一旦批準，在實際執行預算的過程中，對預算內的審批相對寬松，而對預算外的剛性處理，有所區別，從而鼓勵部門愿意上報更精確的預算，在預算內安排費用，而預算外的不便直接帶來部門效率降低和潛在工作業績的負面評價印象。第四步，決算和預算的差異分析。每月決算出具后，都應隨附決算和預算的差異分析，對于決算和預算差異較大的，要部門詳細分析其產生原因及后續改進方案，以便決算和預算的結果差異縮小，從而使預算的事先計劃優點更為突出。第五步，獎懲的引導。對于長期預算編制較為細致、業績優良、實際決算情況與預算較為相符的部門，應予以書面及物質的獎勵。而對于預算編制較為散慢、業績不良的部門，應作為重點關注的對象，提請相關部門對于負責人員予以關注或適當的勸誡。

一般通過以上五個步驟的應用，能夠有效地在企業建立初步的預算體系，而“零基”可以迫使各個部門放棄既有思維和慣性，在從零開始的條件下，重新和財務部門溝通協調以達到優化原有流程可能性的目的。

3 集團型消費連鎖型企業全面預算管理存在的問題

3.1 全面預算管理觀念落后

在實際的工作中，尤其是集團型的連鎖型企業，存在著部門本位主義。各個部門都各自運作，難以配合和協調，對于預算的觀念上有偏見。首先一種觀點認為，預算就是財務部門的事情，自己的部門只是配合財務進行預算工作。另外一種認為，全面預算毫無必要，耗費了非常高的成本，而業務部門的實際業務是五花八門，很難預算量化，也缺少有效手段，并且預算的剛性，使部門之間產生推委扯皮，影響部門之間的團結穩定。

3.2 缺乏專業的全面預算管理人員

集團型消費連鎖型企業有其特殊性，部門人員需要既了解整體集團型企業的特點，又對專業的預算內容非常熟悉，導致具備雙重能力的人員非常稀缺，而人員薪酬也是水漲船高。這樣的結果使企業難以獲得高素質的人才，而在推行全面預算管理的過程中，不可避免的由于理解不到位或者自身能力的問題，導致只在形式上有全面預算的各種制度，而在實際的工作中，并未嚴格執行。而導致效果大打折扣，甚至給各個部門只帶來了工作量的增加，而并未看到預算的效果。

3.3 全面預算管理缺乏有效的保障體系

“員工只會從做你要求和監督的事情，不會做你所希望的事情”。管理中的名言也可運用在全面預算的管理中。保障體系是指全面預算的全過程，從目標設置、預算執行到決算達成、績效考核，有一系列完整的制度和方法來保證。全面預算本身涉及全員，而各個部門需要達到的各自管理目標千差萬別，在如此復雜的體系中，無法建立有效的過程監控，就會使管理目標無法實現。在實際工作中，常會出現預算和管理目標的脫節，有的公司純是為了形式而預算，無法有效達到預算引導員工高效完成目標任務的目標。

4 集團型消費連鎖型企業提升全面預算管理的對策

4.1 樹立科學的全面預算管理理念

企業管理者應首先認識到全面預算管理對自己的管理目標實現有非常大的幫助，從而走出部門封閉泥潭，將全面預算管理作為自己工作一種很好的輔助工具，在完善全面預算的各個內容時（業務預算、專項預算、財務預算等），把自己的管理思路和設想，通過預算目標事先嵌入，在預算執行時關注過程指標，最終保障預算目標的實現。在全面預算推行的過程中，充分調動基層崗位的積極性，做到全員參與，業務范圍全面涵蓋、管理流程全程跟蹤，這樣才能最終出具全面全方位的全面預算管理報告。

4.2 加強全面預算管理人員及隊伍的培養、建設

優秀的人才隊伍，是一切工作的基礎。鑒于全面預算管理人員缺乏的難題，集團型企業應著力利用自己的優勢，表現在：第一，通過從財務部原有的隊伍中組織考試和評比，挑選優秀人才。第二，讓總部財務人員，來自不同的職能領域（如：資產管理、往來管理、報表等），成立一個小組。目的是編寫一套針對本公司的財務業務培訓手冊。該手冊應緊密結合本單位的業務實際，將業務流程和實際操作先列示，然后財務的標準做法后列示。這樣，可以基本保證人員操作的標準化和規范化，同時新人在這個過程中可以得到老員工的幫助，便于迅速掌握業務本質，并提高自己的業務能力。針對新業務的不斷產生，國家財務制度的改變，手冊也不定期需要升級。通過長期的堅持，結合對相關管理人員的各類外部培訓，財務管理人員的預算管理專業能力和綜合素質水平，就會形成良性循環，不斷提高，從而建立起一支有知識、能學習的隊伍，形成老、中、青的人才梯隊，提高預算工作的質量。

4.3 建立環環相扣的有效保障體系

全面的保障體系，在于全面預算目標設定需合理、充分，工作的過程有跟蹤，全面預算的結果有考核，全面預算的工作流程很順暢。具體到每一個細節部分簡述如下：第一，全面預算目標的確定，必須再三反復的宣講和溝通，通過多次上下結合的形式調動全員參與，確定少量重要性指標，即該項指標很重要，在業績占有非常大的比重或者有關鍵性的影響。確定一批提高指標，即該指標現有還達不到，但通過努力能達到的目標。第二，全面預算工作的過程跟蹤，是指目標達成需關注的業務細節目標的跟蹤，如：主營業務提高30%，這一預算目標，業務細節過程需要關注業務本身的進度指標。例如，只有提高客戶滿意度到95%或者新客戶再發展20家等。第三，決算的結果出來，對照預算目標需要分析，為什么達到或超過，成功的理由是什么？哪些可以推廣和分享？如果未達到，原因是什么？確定改進的方向和動力。第四，全面預算的工作有標準化的流程，通俗易懂，格式化，很流暢，可以追溯。

5 結語

推行全面預算管理對于集團型消費連鎖型企業很有現實意義，而伴隨著全面預算管理的建設，才能保障集團戰略目標的實現。而全面預算管理的推行，在管理上，可以規范全員的工作標準化，提高管理能力，從而提高經濟效益，增加企業的市場競爭力。

參考文獻

[1] 董桂菊.企業全面預算管理易出現的問題及對策探討[J].全國流通經濟，2017（9）.

[2] 江雪蓮.企業預算管理存在的問題及對策探析[J].中國商論，2017（17）.