對鞍鋼與國際領(lǐng)先企業(yè)合資合作的建議

鞍鋼集團(tuán)有限公司人力資源服務(wù)中心 楊曉旭

在鞍鋼集團(tuán)非鋼產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，先后與加拿大科德集團(tuán)、德國西門子公司、英國斯坦科集團(tuán)、美國GE公司、美國鐵肯木公司、韓國STX集團(tuán)、韓國斯多伯格三一公司、荷蘭殼牌集團(tuán)、日本美達(dá)王集團(tuán)、比利時(shí)貝爾卡特公司、英國維蘇威公司、德國貝克吉利尼等開展深度合作。通過與國內(nèi)外著名企業(yè)合作，在引進(jìn)資金和先進(jìn)技術(shù)、管理及服務(wù)模式的同時(shí)，為鞍鋼發(fā)展壯大非鋼產(chǎn)業(yè)作出了新的探索和嘗試。

因此，對鞍鋼與國際領(lǐng)先企業(yè)合資合作的研究與思考，探索合資公司組織形成與發(fā)展規(guī)律，并提出相應(yīng)的政策建議，以此提高決策的科學(xué)性和系統(tǒng)性，增強(qiáng)合資合作的針對性；加強(qiáng)對合資公司的管理以增強(qiáng)盈利能力；實(shí)現(xiàn)技術(shù)交流形成核心競爭力；建設(shè)合資企業(yè)管理文化，提高合資企業(yè)穩(wěn)定性；降低風(fēng)險(xiǎn)，最大地發(fā)揮合資公司的作用，為鞍鋼實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)力量，不但要有重要的理論意義，而且還要有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文旨在理論上能夠提供認(rèn)識(shí)合資公司的一個(gè)窗口；實(shí)踐上為準(zhǔn)備合資和正在合資的項(xiàng)目提供一點(diǎn)點(diǎn)參考。

1 合資準(zhǔn)備階段應(yīng)著重把握的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

1.1 正確認(rèn)識(shí)合資公司的本質(zhì)特征

與國際領(lǐng)先企業(yè)合資合作，要正確認(rèn)識(shí)合資企業(yè)的本質(zhì)特性，從戰(zhàn)略的高度來把握合資企業(yè)，處理好合資公司建立與運(yùn)營中的關(guān)鍵性問題。根據(jù)資源需求理論，雙方共同投資、共同經(jīng)營、共負(fù)盈虧是合資企業(yè)表象特征，合資企業(yè)的本質(zhì)特性在于為實(shí)現(xiàn)雙方的戰(zhàn)略利益目標(biāo)、克服各方在資源上的相對不足。正確認(rèn)識(shí)合資公司本質(zhì)特性，可以解釋合資各方之間關(guān)系的演變，以及由此導(dǎo)致的合資企業(yè)發(fā)展過程中的不穩(wěn)定性，也可以回答為什么要組建合資企業(yè)這樣一個(gè)根本性問題。

1.2 利用自身優(yōu)勢規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

和國外企業(yè)合資合作應(yīng)仔細(xì)分析雙方情況，尤其是要對這些國外公司的戰(zhàn)略、策略、資本情況、技術(shù)裝備等做個(gè)量化分析，甚至是存在的不足，保證在處理具體問題時(shí)能夠?qū)ΠY下藥，拿出自己的對策。鞍鋼本身是一個(gè)巨大的市場，其巨大的市場容量是國際公司最感興趣的地方之一，這也是我們的優(yōu)勢，加上打算合資的企業(yè)整體上具有政策準(zhǔn)入和市場資源方面的優(yōu)勢，發(fā)展空間較大，因此，與鞍鋼合資是國外大企業(yè)進(jìn)入鞍鋼市場風(fēng)險(xiǎn)較低、速度較快的一種選擇，這是這些公司和鞍鋼合資的主要目的之一。從鞍鋼自身角度看，拿出相關(guān)輔業(yè)合資常常是為引進(jìn)資金、學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，有的合資公司是基于鞍鋼出于“市場換技術(shù)”的考慮而成立，要防止出現(xiàn)“市場成了外方的市場，而我們的參與方卻沒有因外方的參與而在技術(shù)和管理方面得到提高”這種后果。

2 合資公司設(shè)計(jì)階段應(yīng)關(guān)注的四個(gè)環(huán)節(jié)

2.1 股權(quán)比例與實(shí)際控制權(quán)

爭取控股權(quán)或?qū)Υ蓹?quán)十分重要。特別是要防止外方占控股地位時(shí)，利用其在公司董事會(huì)和經(jīng)營層中的人數(shù)優(yōu)勢強(qiáng)行推行其單方面的意志，損害鞍鋼的權(quán)益。目前，鞍鋼的合資公司，股權(quán)大多是50∶50，雖然這樣可以消除了因?yàn)楣蓹?quán)數(shù)量不同所產(chǎn)生的矛盾，使雙方能平等地分享權(quán)益和責(zé)任，在這種股權(quán)結(jié)構(gòu)下公司內(nèi)部如何分權(quán)，如何設(shè)計(jì)運(yùn)作方案既使合資公司富有效率同時(shí)又保持公正，對這些問題須提前做出詳細(xì)的方案。

2.2 管理流程再造

合資企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，管理流程應(yīng)該以高效運(yùn)轉(zhuǎn)為前提，合資公司的管理流程不能完全仿照或依賴外方，如果完全比照外方母公司組織形式會(huì)對未來管理制造困難。

2.3 采購銷售渠道

誰實(shí)際地掌握采購渠道十分重要，許多外方拖延相關(guān)技術(shù)或生產(chǎn)線投入的步伐，強(qiáng)調(diào)原材料由于種種原因現(xiàn)在的市場無法代替，其實(shí)就是內(nèi)部的技術(shù)壁壘，真正目的也正是出自于上述考慮。因此，我們在與外方的談判過程中，必須要處理好銷售和采購控制權(quán)的歸屬問題。

2.4 技術(shù)研發(fā)和交流

對鞍鋼和合資公司而言，核心技術(shù)是一個(gè)事關(guān)重大的問題。從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看，在設(shè)計(jì)合資公司時(shí)，應(yīng)該著重考慮技術(shù)的吸收和研發(fā)，最好是應(yīng)有自己的、獨(dú)立于雙方母公司的技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)等機(jī)構(gòu)，在研發(fā)上不能受制于外方。此外我們還可以通過和多家國外公司合作的形式，構(gòu)建起多層次的技術(shù)交流平臺(tái)，刺激外方真正投放我們需要的技術(shù)。

3 運(yùn)營管理合資公司應(yīng)注意的四個(gè)問題

3.1 高度重視對合資企業(yè)的控制

在“互贏”的前提下，對合資企業(yè)實(shí)施控制是非常必要的。通常鞍鋼方面注重對合資企業(yè)在市場上引導(dǎo)、政策上扶持，對國外母公司滲透與控制合資企業(yè)的重視不夠，比如，關(guān)于跨國公司轉(zhuǎn)移定價(jià)問題，僅從合資公司機(jī)制體制上找原因堵漏洞是不夠的，外國母公司之所以能對合資企業(yè)采取轉(zhuǎn)移定價(jià)，固然有政策與體制的原因，但其根源卻在于外方母公司對合資企業(yè)的控制與操縱。因此，對合資公司的控制，除了在機(jī)制體制上的設(shè)計(jì)除外，還應(yīng)加強(qiáng)各種非正式技巧的認(rèn)識(shí)與應(yīng)用，在合資公司運(yùn)營初期，強(qiáng)調(diào)各種正式控制技巧的作用，這其中又主要依賴控股權(quán)的運(yùn)用，這對于限制與預(yù)防外資母公司對合資企業(yè)的控制的確具有一定作用，但是，擁有多數(shù)股權(quán)或股權(quán)對等并不一定意味著就能控制合資企業(yè)。實(shí)踐證明，西方發(fā)達(dá)國家在我國家投資興建的合資企業(yè)中即使處于少數(shù)股權(quán)地位也往往能獲取對合資企業(yè)的控制權(quán)。控制合資企業(yè)的方式多種多樣，靈活多變，而且，各種非正式控制的技巧更隱蔽，更難防范，因此，在興辦合資企業(yè)之初，不能僅僅在正式控制技巧如股權(quán)方面注意力過分集中，而忽視了各種非正式技巧的認(rèn)識(shí)與應(yīng)用。

3.2 盡快提升自身學(xué)習(xí)能力

建立合資企業(yè)的重要目標(biāo)之一是獲取對方的能力，實(shí)現(xiàn)能力的整合優(yōu)化，提高合資企業(yè)的競爭力，因此，合資公司運(yùn)營中要注意如何提高自己的學(xué)習(xí)能力。成立合資公司的原因之一，是合資雙方都需要對方提供的資源，這些資源往往是自己不具備的或擁有這些資源的成本太高，當(dāng)這些資源被投入到合資企業(yè)后，它們名義上屬于合資企業(yè)，但合資雙方可以共享，實(shí)質(zhì)上，合資各方都會(huì)以種種方式對自己投人的資源進(jìn)行控制，以保持對方對自己的依賴。在這一過程中，如果鞍鋼方面能盡快地通過學(xué)習(xí)，掌握對方的資源，就可以削弱外方的控制，改變雙方的控制格局，因此需要重視和提高自己的學(xué)習(xí)能力，并在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，這樣才能在控制合資公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中占得主動(dòng)、主導(dǎo)地位。

3.3 因地制宜地建設(shè)合資公司管理文化

據(jù)有關(guān)資料顯示：“中外合資企業(yè)雖然破產(chǎn)倒閉率低，但總體經(jīng)濟(jì)效益水平不高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，只有不到5%的中外合資企業(yè)達(dá)到了其預(yù)定的目標(biāo)，而至少有80%的企業(yè)經(jīng)營狀況不理想”。原因在哪？由于研究的角度和方法各異，得出的結(jié)論也不盡相同，但學(xué)者在文化沖突是合資企業(yè)績效的重要影響因素之一上達(dá)成共識(shí)，因此，如何消除因文化差異導(dǎo)致的文化沖突，避免合資失敗是個(gè)重要問題。消除文化沖突最簡便的辦法就是要提升企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理水平，標(biāo)準(zhǔn)化就是把重復(fù)性的事務(wù)統(tǒng)一起來，通過標(biāo)準(zhǔn)化建立秩序、提高效率、促進(jìn)溝通，防止和減少錯(cuò)誤，使管理的復(fù)制變得更為容易，在這方面我們還有大量的工作需要去做。此外，中外雙方的企業(yè)文化各有優(yōu)勢，雙方必須揚(yáng)長補(bǔ)短，推進(jìn)合資企業(yè)文化本土化，創(chuàng)建有中國特色，適合在我國經(jīng)營的中外合資企業(yè)文化。再次，中外雙方企業(yè)高層還要之間加強(qiáng)交流，定期會(huì)晤，清楚地掌握合資公司的進(jìn)程、動(dòng)向，在相互理解和尊重對方的企業(yè)文化的前提下，協(xié)商制定雙方都能接受的合作經(jīng)營理念和管理方法，并在運(yùn)營過程中不斷修改完善。

3.4 盡快培養(yǎng)合資公司管理人才

中外合資企業(yè)由于其管理的復(fù)雜性，對管理人才的要求更加迫切，合資公司建立以后首先面臨著人才問題，與外方相比，我們派出的管理人才，在數(shù)量上或國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)上往往存在差距，尤其是既懂專業(yè)技術(shù)又通經(jīng)濟(jì)管理，還有外語優(yōu)勢的中高級管理人才更為缺乏。因此，要大力培養(yǎng)國際合資企業(yè)管理人才，尤其要培養(yǎng)他們管理合資企業(yè)的專業(yè)技能，如控制合資企業(yè)的技巧、跨國文化管理、沖突管理技巧等。

4 合資公司必須公開設(shè)立黨組織

4.1 保證資產(chǎn)保值增值

鞍鋼這樣一個(gè)特大型國有企業(yè)的合資公司必須充分發(fā)揮黨組織的政治核心作用，必須在合資公司章程中以法律條文的形式明確黨組織的地位和作用，黨組織機(jī)構(gòu)公開設(shè)立，不能使黨組織成為“地下黨”“在野黨”，同時(shí)還要保證經(jīng)費(fèi)納入預(yù)算，人員納入編制。在一個(gè)中外雙方“共同控制”的合資企業(yè)，必須堅(jiān)持合資公司黨組織發(fā)揮政治核心作用，這種政治核心作用是黨在長期領(lǐng)導(dǎo)國有企業(yè)改革和發(fā)展過程中形成的，對廣大員工來說是認(rèn)可的，對保證國有資產(chǎn)的保值增值更是黨組織義不容辭的政治責(zé)任。

4.2 監(jiān)督企業(yè)重大問題決策

合資公司黨委對重大問題決策議案應(yīng)認(rèn)真調(diào)查研究，廣泛收集和傾聽各方面的意見，形成對重大問題決策的初步意見和建議，在決策主體中任職的黨委成員要按照程序?qū)Ⅻh組織對重大問題決策的意見和建議帶入董事會(huì)、最高經(jīng)營會(huì)等參與決策。同時(shí)黨委要加強(qiáng)對工會(huì)組織的領(lǐng)導(dǎo)，支持工會(huì)發(fā)揮參與和監(jiān)督作用，依法保障員工群眾對企業(yè)及其管理者的批評、建議等權(quán)利，實(shí)施“陽光工程”，全面推行廠務(wù)公開，切實(shí)維護(hù)合資公司職工群眾的合法權(quán)益。此外黨群部門還可以有效地解決一些內(nèi)部沖突方面的問題。

5 結(jié)語

幾年前，當(dāng)個(gè)別國際大公司悄然進(jìn)入鞍鋼的時(shí)候，并未引起人們足夠的關(guān)注，他們對鞍鋼的作用力不是很明顯。然而，情況在短短幾年的時(shí)間里發(fā)生了巨大變化。一方面，國家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，尤其是鋼鐵行業(yè)在過去十年間高速發(fā)展，市場容量的擴(kuò)大，吸引了眾多國際大公司與鞍鋼合資合作；另一方面，合資公司己經(jīng)成為推動(dòng)鞍鋼多角化經(jīng)營的一支重要力量，滲透到鞍鋼的數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè)之中。然而，所有的事物均有兩面性，合資公司也不例外，盡管合資合作會(huì)遇到這樣或那樣的困難和問題，但只要以開放性的思維和態(tài)度，運(yùn)用現(xiàn)代管理科學(xué)和方法，就可以認(rèn)識(shí)合資公司本質(zhì)和作用，把握合資公司的規(guī)律，客觀面對分歧，及時(shí)化解矛盾；只要路子正確，就完全“可以與國際領(lǐng)先企業(yè)一起登山”，就能夠充分發(fā)揮合資合作的優(yōu)勢，促進(jìn)鞍鋼新時(shí)期發(fā)展戰(zhàn)略的落實(shí)。

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