近地化子公司財務一體化管理模式研究
——以國內某大型鋼鐵公司營銷體系A公司為例

□ （廣州寶豐井汽車鋼材加工有限公司廣東廣州511458）

一、財務一體化模式的實施背景

（一）財務一體化模式的實施背景

A公司作為國內某大型鋼鐵公司（以下簡稱“B集團”）營銷體系的重要組成部分，建成了覆蓋全國管轄近百家子公司的營銷服務網絡，完成對重要用戶的貼身服務，有效支撐了B集團發展布局。近年基于國家“三去一降一補”的總體戰略以及公司新一輪發展戰略的指引，A公司逐步推行下屬近地化子公司業務一體化集中管理模式運作，即同類、就近的若干家不同子公司之間進行融合，形成管理團隊統一面對若干不同子公司的市場開發及營銷服務的方式，以求在人員精簡、效率提升、市場統一協調上取得突破。為適應這種變化，同時也創新財務管理，公司財務部結合財務工作特殊性，逐步探索相適應的一體化管理新模式，將同城或異地相近的子公司財務統一納入近地化子公司財務一體化運營體系（以下簡稱“財務一體化”）管理。

從文獻上看，有些學者從業務財務一體化（業財融合）縱向性進行過理論等方面探索，也有一些學者也就財務共享實務大橫向性進行深入研究，但鮮有學者就近地化公司之間全盤財務一體化運營實踐模式進行過探討，更沒有成熟的近地化財務一體化實例可以借鑒，加之當前各子公司現實情況不盡相同，使得各自運營模式有所差異，推行效果參差不齊。

筆者對目前A公司下屬各地區范圍推進財務一體化的現狀進行了調研、評估，提出模式優化建議，以達到風險控制、效率提升、決策支持能力提升的目標，并形成推廣經驗。

（二）財務一體化模式的實施前提

近地化公司實施財務一體化管理需要有一些條件為前提。

1.業務性質相同或相近并已實施業務一體化。財務一體化需要將很多職能平行合并，所以子公司產品內容、銷售模式、生產組織等越相近，越利于推進財務一體化；而企業實施業務一體化程度越高，理想狀態下從原本多家子公司最終形成一套管理班子、業務統一、多點工廠式的管理模式，越容易規避多頭（多公司）領導，促進財務一體化運行。

2.公司距離不宜太遠。從人員精力、快速響應等方面考慮，財務一體化更適合于在近地化公司之間展開，地理距離不宜太遠，以當天或隔天能來回為佳。

3.會計電算化程度。財務一體化會有一方較為集中辦公，所以要求各公司會計電算化程度均較高，盡可能多的遠程完成異地財務處理，減少前往異地的屬地化工作。

二、財務一體化模式的實施現狀調研

（一）管理現狀

為推進財務一體化管理效率的提升，筆者選取了A公司下屬4個同城一體化單元、3個異地一體化單元進行調研，從地域分布、業務一體化現狀、財務一體化形式，財務崗位設置等方面深入了解，經調研發現：

1.5個一體化單元選擇財務人員集中辦公的模式，2個一體化單元選擇分設不同辦公點的模式，這和一體化內各單位之間的距離以及業務部門的運作模式有關，距離較近，業務部門集中一地運作有利于促進財務一體化。

2.大部分一體化單元選擇將報表、分析、資金、票據、授信、稅務（同城）等業務集中處理。單據、報支、檔案等較為屬地化的業務結合實際情況定期前往處理。

3.崗位設置和人員職責等配置有所差別，管理細節不盡相同，以致在成本及效率方面存在差異，但總體均能滿足管理要求。

（二）運營成效

1.有利方面。

（1）一體化有利于人員精簡且提升專業化水平。通過一體化崗位合并，整體工作人員較未實行一體化前得到精簡，用工成本降低；對員工個體來講，人員從一家公司相對繁雜的多崗位工作向多家公司（一體化）的單一崗位轉變，更集中精力從事相對單一屬性崗位的工作，可以更深入開展問題剖析。一體化前后人員對比詳見表1。

表1 一體化前后人員對比

（2）壓縮事務性工作，提高經營支撐，實現“1+1＞2”效果。基于上一點提到的專業化提升，提升效率，將原先占用較多時間的財務事務性工作不斷精簡壓縮。而因轉變后“多余”的財務人員部分精簡分流出去，部分繼續從事業務財務工作，即利用財務專業知識更集中開展研究分析，提供更多管理決策支持，強化管理會計職能，將事后管理向事前介入邁進，包括業務規劃、用戶走訪、經營風險評估等，越發凸顯財務重要性地位。以廣州一體化單元為例，財務工作量分配大致變化如圖1所示。

圖1 廣州一體化單元財務工作分配對比

（3）在確保不相容崗位分離的基礎上提升資源集中優勢。以資金管理為例，多數一體化單元實現了資金管理的統一，從銀票查驗、收取及背書到費用報支、工資發放、現款收付、資金計劃，不同公司的相同業務都是同一制度、同一流程，收款、付款等同質化崗位合并，提高了資金管理的效率，便于平衡資金使用。在銷售授信方面，一體化單元實現授信資源整體調配、數據統一跟蹤，最大限度地發揮了授信資源投放的合理性，從成本最優原則出發，分配授信資源到最有優勢、盈利能力最好的企業，授信管理更靈活、高效。

（4）有利于經驗分享。一體化公司發展時間不盡相同，甚至有新建公司直接納入一體化管理，可借助成熟公司的歷年積累，規范新公司的業務操作，老公司資深財務人員帶動新公司財務人員業務能力提升。同時，便于把控一體化指標的整體完成情況，能夠及時掌握及溝通各類情況，財務人員對公司的決策支持能力也得到了提升。

2.不利方面。

（1）雖然財務一體化帶來了人員精簡，提升了勞動效率，但實際上財務部門的工作總量并沒有明顯減少，多數情況下勞動效率的提升是人員滿負荷工作甚至超負荷工作來完成的。在這種情況下，想進行崗位交流、AB崗學習的難度加大，有礙于財務人員的后續全面性培養。

（2）部門經理的精力有限，合并管理的公司越多，工作要做細致的難度隨之加大。

（3）在資金管理、內控等環節增加了潛在風險，風險管控必須更細致。工作整體效率雖然有較大提升，但有些工作受到人員、時間、時效性等諸多限制在不相容崗位等細節方面易出現落實不到位的情況。

3.制約因素。

（1）各公司的組織架構設置。在不同公司之間實施一體化必然希望從公司層面也是政令統一，所以，若不同公司分設不同的領導班子（含部門），必然會在步調上存在不太一致的情況，財務作為執行部門也難以實行實質有效的一體化管理。所以財務一體化實施成效，與公司層面大一體化前提密切相關。

（2）其他部門的辦公點設置情況。財務一體化具體采用集中辦公還是分設不同辦公點很大程度上需要與其他業務等部門辦公點設置情況保持接近。舉例來說，若異地單位的其他部門都有完整獨立部門團隊，作為財務也需在異地設立職能相對完整的崗位人員，配合異地其他部門的工作，而不能不加考慮地還是安排財務一體化集中辦公。

（3）員工薪酬福利及職業發展前景。一體化后人員精簡，效率提升實際上也意味著人均工作量提升，但薪酬福利待遇若沒有同步跟上，員工積極性會受挫。同時，人員精簡也意味著崗位精簡，員工職業發展的上升通道變得更加狹窄，如果職業發展長時間處于瓶頸，員工也會逐步喪失自我提升動力。

三、財務一體化模式優化

針對上述調研、評估情況，為進一步提高財務一體化協同效率，提出模式優化建議如下：

（一）組織架構設計方面

首先，財務一體化需要以公司層面的大一體化為前提。其次，財務一體化管理的方式根據各業務部門實施一體化的具體模式來進行調整，最佳模式是：各業務部門人員集中辦公，屬地加工廠除生產部外只留少量后勤、營銷外勤人員；所有財務單據集中管理；稅務及財政相關工作每月或每周出差辦理。其他部門辦公集中度的提高，將降低各屬地財務支撐人員的配置數量，減少屬地財務人員配置偏少潛在的內控、重要單證遺失等風險。另外，在適當的時候，也可推進實施一體化公司的吸收合并，減少公司數量。

（二）開展財務一體化管理的時機

財務一體化后，崗位合并會帶來工作量的增加，老公司員工已形成了一定的工作強度定勢，對工作量增加的抵觸情緒較新成立公司的員工大。且異地一體化單元在異地招收的員工也多不愿意跨城上班。因此，推進財務一體化管理，越早越好。

（三）財務一體化崗位設置問題

從崗位設置角度，可采用“1+X+綜合”的人員配置模式，“1”即一體化X家公司只設置1名財務經理，總管各家財務工作；“X”即有X家獨立的公司就設置相應X個主管，要求熟悉、協調、全程把握單體公司內業務，同時又兼管起一些部門內各家財務一體化工作（如預算、授信、資金調配、成本削減等）；同時設置相應X個成本會計，這一來是由成本會計月度結賬工作內容時效性、精準性等決定，二是其作為財務主管工作的輔助，形成梯隊；“綜合”是指其他可以由一人統一管理更加發揮專業化、效率化以及風險規避作用的工作，分別設置一人專項完成。以廣州一體化為例，“1+X+綜合”設置模式如圖2所示。

圖2 財務一體化“1+X+綜合”設置模式

從圖2可更明顯看出，通過財務一體化崗位合并，人員得到精簡，更重要的是同類崗位集中后，可以提升專業化水平，提升效率，為經營監控、決策支持騰出時間。一體化工作中，要求作為“X”的會計主管在崗位職責中應該發揮更大的作用，就具體業務而言應該對全流程有清晰的認識，單體內事務較為清楚，并能發現異常，發揮對常規業務、突發業務的首道監督作用，真正做到把一家單體公司的基本財務“主管”起來，這是基本要求，進而對某些多家一體化管理的重點工作予以統籌，這是進一步要求。簡而言之，會計主管以單體縱向管理為主，橫向管理為輔，財務經理則反之，以橫向一體化管理為主。

（四）集中辦公還是多點辦公問題

不管是同城一體化還是異地一體化，只要一體化單元子公司不在一個辦公地點 （同城公司也可能相距甚遠），最主要的問題之一是解決辦公地點選擇是集中辦公還是多點辦公來協調工作、實施一體化。主要有以下三種模式：

1.財務人員全部集中辦公。多家一體化公司的財務人員全部集中辦公，每周固定時間2—3人（以下簡稱為“機動小隊”）到異地的公司1—2天處理屬地化工作。此種模式適用于一體化公司僅有一套領導班子、異地公司距離不太遠且業務部門集中辦公的情況。這種方案的優勢在于全員一體辦公，不同公司間同類的工作可以同步，部分崗位進行合并充分發揮一體化效率優勢；但不足之處是，盡管定期機動小隊赴異地處理屬地化工作，但也可能會出現緊急情況有所耽擱的情況。公司自身必須充分評估這種耽擱的影響或風險程度，提前與異地其他部門員工、相關政府部門或第三方單位協調配合好，將這種影響降到最低。

2.多數財務人員集中辦公，異地公司固定留1名財務人員處理屬地化工作。異地固定留下來的這名財務人員負責處理報銷、稅務等及與其他部門臨時性的協調事項。此種模式適用于一體化公司僅有一套領導班子、異地公司除生產部外也有其他部門且均有人員異地固定辦公的情況。這種方案的優勢在于既較充分地發揮了一體化的優勢，同時又克服了異地屬地化工作處理可能不及時、財務對現場信息掌握不充分的問題；但缺點是對異地留守的員工個人發展缺乏指導，容易使該員工與集體脫節，且在工作安排上該員工可能既接觸賬務、會計檔案，但同時又難以避免會接觸票據、銀行單證等，不相容崗位難以做到完全分離，需要考慮不相容崗位分離制約。

3.異地公司同樣設置一個相對完整財務部的各個崗位（屬地化人員，至少配置是1名會計、1名出納），僅財務經理兼任。公司之間業務相對獨立，財務經理每周分配不同時間在不同公司處理事務。此種模式適用于一體化內不同的公司各有相對獨立的一套領導班子以及相對獨立完整的市場、職能、生產等部門，且均在不同公司屬地化辦公，各公司管理相對獨立的、主要突出經營指標合并管理的情況。這種方案優勢在于適應了各公司相對獨立化運營、有不同個性化需求的情況，同時屬地化的財務人員可以更多地參與到當地公司的經營分析決策、及時處理事務等；但劣勢也較為明顯，即難以充分發揮一體化工作的人員精簡、專業集中度等優勢。

具體采取何種方式，需結合公司實際予以選擇并進行一定時間的磨合。總體上看，第一種方式的一體化程度最高。

（五）集中辦公后異地一體化的屬地化具體事務處理

隨著會計信息化的推廣和普及，通過工作細分梳理后發現，很多財務工作實際均可以實現遠程操作，而確需異地屬地化處理的事務主要為需與單證接觸的業務，具體主要包括四個方面：資金（出納的收付款、商業匯票收付及保管、銀行單證回收）、稅務（開票、納稅申報、異常發票掃描、發票購買）、報銷（報銷單據收集、審核簽字、交出納付款）、檔案（裝訂、保管、查閱）。

上述三種辦公點設置模式中，第二、三種有專人屬地處理這些問題，對于第一種模式，通過“機動小隊”每周赴異地處理一次，也可以解決。其中，資金方面關于商業匯票的處理最為特殊，需提高謹慎性：日常收款推行電匯為主，對于商業匯票的收取，提前與客戶溝通，盡可能采取電子票據，確實存在紙質票據收款時，要求業務員或客戶一律提交到集中辦公地財務部出納人員，紙質票據集中保管。基于后續票據到期需帶到異地銀行托收遠距離的風險考慮，紙質票據不等到到期托收，而直接在后續采購付款中背書給供應商。若確須待票據到期辦理托收（如支票），則出納人員作為“機動小隊”成員前往異地銀行辦理。

值得一提的是，集中辦公會出現不同公司同類單據容易混淆的問題，如：費用報銷單據由一人處理，不同公司的單據容易貼錯、混淆，簡便的規避方法是統一做出規范，要求不同的公司抬頭下的單據采用不同顏色的紙張打印，便于快速區分，高效準確。

（六）人事薪酬支撐

一體化后，多數人員工作量有增加趨勢，可以結合一體化減員增加的效益，給予人員適當提高薪酬，對人員穩定有好處。同時，對實施集中辦公后異地（主要是跨城）員工相關的社保等問題，可以根據員工意愿確定歸屬地，消除員工看病、入戶等現實的生活顧慮。

四、結論與展望

近地化子公司實施財務一體化在多方面是有利的，但當中可能的風險及一些制約因素，尚需公司在實踐中不斷地探索、磨合，使執行過程更加順暢。總體上而言，利大于弊，對多點布局的集團公司下屬單位可以嘗試推廣。后續將進一步對擴大財務一體化范圍進行研究，嘗試形成集團財務大一體化管理模式。