中小銀行存款業務困境及未來發展策略

2017年以來，受外匯占款增長持續不佳和金融“去杠桿”政策影響，銀行體系“存款難、存款貴”問題持續發酵。以往不少中小銀行所依靠的主動負債模式已難以為繼，一些水分較大的派生存款（例如保證金存款等）也被大幅壓減，各家銀行增存穩存壓力驟然提升，流動性管理難度不斷加大。在此背景下，中小銀行應如何正確看待目前所面臨的存款難題，以及如何采取有效舉措進行應對，都值得深入思考。

“存款立行”是商業銀行經營的永恒主題

自銀行業開始商業化運作以來，“存款立行”基本上就成為我國銀行人的信條。盡管從20世紀90年代末起這個理念受到不少指責，但總體而言，在利率管制時代，伴隨著經濟高速增長，信用體系快速擴張，正是“存款立行”的理念支撐著各家銀行快速壯大。隨著利率管制逐漸放開，商業銀行利差不斷收窄，遂開始強調資產風險定價，在負債端也更多強調主動負債管理而不再簡單聚焦一般性存款。同時，商業銀行開始嘗試提供綜合金融服務，“商行+投行”“融資+融智”等模式逐步得到業界的普遍認可，各行非息收入占比不斷提升。盡管如此，對于商業銀行來講吸收存款依然是其經營中最重要的組成部分的原因有以下三點：

核心存款的多寡是商業銀行核心競爭力的體現。我們通常會講商業銀行是經營風險的信用中介，然而銀行自身的信用恰恰來自于其龐大的核心存款規模。從國際銀行業來看，在利率市場化的環境下，盡管大型商業銀行通常具有較高的主動負債規模，但同樣十分重視低成本核心存款的培育。核心存款為商業銀行提供了廉價且穩定的資金來源，是商業銀行核心競爭力的體現，同時也是一筆價值不菲的無形資產，離開核心存款去談經營風險必然是“無源之水”“無本之木”。

存款基礎的好壞直接影響商業銀行的贏利能力。這在2017年體現的格外明顯，緊平衡的市場環境使具有穩定負債基礎的銀行競爭優勢開始顯現，各行之間業績分化的原因恰是在于其各自的存款基礎。從銀行財報來看，負債基礎好的銀行，資產配置更具靈活性，經營業績和市值表現均優于負債基礎薄弱的銀行；相反，對于負債基礎不牢、成本偏高的銀行來說，資金價格的急劇上升迫使其更多依靠高利率市場化資金，凈息差快速收窄。

存款會直接影響到商業銀行的流動性管理。在目前金融去杠桿的大背景下，金融體系流動性總體偏緊，負債業務生態正在發生深刻變化。同業資金與企業存款間的轉化過程受阻；資金的行業分布、區域分布呈現集中趨勢；產融結合化、資金招標化、需求多樣化，結合場景的個性化服務成為資金沉淀的關鍵。在此情況下商業銀行如果缺乏穩定的核心存款，就容易導致流動性體系脆弱，流動管理難度加大，抗沖擊能力下降。

我國商業銀行存款來源演變趨勢及特點分析

我國商業銀行存款來源經歷了三階段的演化過程

根據存款增長驅動因素的變遷和存款增速的變化，大致可以將2001年以來我國銀行業存款增長分為以下三個階段：

第一階段為2001年至2011年，主要特征是外匯占款驅動存款增長。這一時期得益于對外貿易的快速發展，我國國際收支維持雙順差格局，國際收支順差基本轉變為央行外匯占款形成基礎貨幣投放，外匯占款在央行總資產的占比由40%上升至80%。特別是2002～2008年，我國外匯占款增長率維持在20%以上，較高年份增速甚至達到55%，遠高于貨幣和存款的增長率。為了防止局部年份經濟過熱，央行甚至需要通過央票發行等工具來回收過多的流動性。在這一階段，我國M2增速整體較快，多數年份在15%以上，這一時期的存款同比增速均值為18.9%，二者均處于高速增長的階段。

第二階段為2011年至2016年中，主要特征為影子銀行存款派生的驅動力增強。這一時期外匯占款增長由正轉負，存款增速和M2增速波動下滑。然而，理財資金、同業負債對接“非標”資產的新業務興起，資管行業在企業融資端形成對傳統信貸業務的功能替代，影子銀行派生的存款規模呈現爆發式增長，商業銀行對同業以及非銀金融機構的負債占比由2011年中的12.5%提升至2016年中的17%。從2015 年中開始到2016年中，銀行資金成本和資產收益率之間出現穩定而顯著的利差，金融機構開始通過加杠桿、期限錯配、主動創造負債等途徑開展套利行為，并帶來金融機構杠桿率快速提升。

第三階段為2016年中至今，主要特征為金融嚴監管導致存款增速大幅放緩。2016年中到2018年中，金融機構存款增速從11%附近下降至不足9%，M2增速從11.5%附近下降至8%。這一階段監管機構連續出臺政策，加強了對同業業務、理財業務等拉長資金鏈條、導致資金空轉的主要領域的監管，使得2017年末商業銀行同業資產負債自2010年以來首次收縮，銀行理財規?？傮w呈零增長態勢，尤其是同業理財規模比年初凈減少3.4萬億元。金融“去杠桿”導致的影子銀行收縮大幅拖累了存款增長。在外匯占款增長乏力、影子銀行受到嚴格監管的背景下，央行貨幣政策保持了中性偏緊的態勢，成為影響存款增長的主要因素。

整體而言，我國存款增長的主要驅動因素中，外匯占款和影子銀行派生對存款的貢獻都經歷了由強轉弱甚至轉負的過程。同時，隨著人口老齡化現象的出現， 以及新生代居民消費習慣的改變，我國居民儲蓄率整體呈現下降趨勢，未來存款增速在長期內預計將延續偏弱態勢。

不同經濟部門的存款變動呈現結構性替代效應

政府存款占比和非金融企業存款占比此消彼長。2005～2010年，企業存款占比由33.5%上升至42.4%，機關團體存款占比由12.3%降至9.2%；2010～2015年，企業存款占比由42.4%降至31.7%，而機關團體存款占比由9.2%升至15.3%：二者此消彼長。主要是由于2009年后，政府推行四萬億投資刺激經濟發展，政府投資對私人投資產生擠出效應，導致機關團體存款占比上升而企業存款占比下降。2015年以來，伴隨著地方政府融資受到一定制約， 政府存款和非金融企業存款占比維持相對穩定。

在利率市場化浪潮下，居民資產再配置使得非銀行金融機構存款對住戶存款存在明顯的替代效應。居民金融資產多元化發展帶動存款類型由住戶存款轉化成為非銀行金融機構存款。根據社科院編制的居民資產負債表，2004～2016年，存款在我國居民金融資產中的占比由70%下降至41%，而理財、保險和信托在居民金融資產中的比例由3%上升至18%。盡管受金融去杠桿、資管新規落地等政策影響，銀行理財、信托等業務面臨整改，增速放緩， 但居民金融資產向理財、基金等轉移仍是金融市場發展的大趨勢。

不同規模銀行的存款增長呈現差異化特點

股份行的居民儲蓄存款受居民資產再配置影響最大。由于大型銀行網點分布廣泛，客戶基礎廣闊且關系穩定性高，其居民儲蓄存款增速相對穩定，2014年以來維持在7%左右的水平。而股份行的零售客戶主要分布在一二線城市，以高收入人群和白領階層為主，這類客群的利率敏感性高，最容易接觸到及時的信息和前沿的科技，其資產再配置行為最為迅速和徹底，導致股份行居民儲蓄存款增速急速下跌，從2012年底的24.2%跌至2015年中的-3.8%，其后一直維持在2%左右的低位。

中小銀行在影子銀行領域較為活躍， 受強監管沖擊最大。在2015年中到2016年中的金融機構加杠桿套利浪潮中，城商行和股份行是影子銀行最為活躍的參與者， 是同業存單最主要的發行者。2017年以來，央行抬升資金成本、債市大幅調整、監管政策頻繁出臺使得中小型銀行的同業業務收縮明顯，同業資金有流回國有大行的趨勢，最終表現為城商行和股份行的總負債增速出現斷崖式下跌，城商行的總負債增速從2016年底的25%降至2018年6月份的7.9%，股份行從17.4%降至3.9%。

制約中小銀行存款業務增長的深層次問題

盡管受金融去杠桿及利率市場化的影響，商業銀行普遍面臨存款增長的壓力，然而各行之間仍存在較大的差異性。即便除去基礎較好的大型商業銀行而只看中小銀行，也仍存在冷熱不均的現象。將存款業務較差的銀行與較好的銀行進行對比不難看出，在當前低成本存款資金競爭的背后，已不再是簡單的網點布局和營銷推動，而是商業銀行綜合金融服務能力的比拼。許多中小銀行“存款難、存款貴” 折射出的是客群經營、產品創設、部門協同、業務流程等方面存在的深層次矛盾和問題，可以總結為以下四點：

獲客方式簡單粗放，客戶管理存在缺位。許多銀行的存款業務存在以資產拉動企業存款、較多依賴資源型客戶經理的特點，在真正有效的客群經營上存在諸多短板：在獲客渠道上相對簡單粗放，較多依賴客戶經理的單打獨斗，傳統線下批量獲客乏力，互聯網線上獲客渠道引流未有明顯效果；在客戶結構上，機構類客戶研究和開發不到位，結算類資金留存率較低， 中小客群和長尾客群開發滯后；在客戶管理上，客戶關系管理脫節，存量客戶維護難度大，同時客戶服務能力不足，客戶私有化情況嚴重，協同效應缺失。

條線分割、各自為政，客戶綜合貢獻評價缺失。目前許多銀行以條線為主的分割考核機制，導致跨條線、跨板塊很難協調，客戶綜合貢獻評價機制缺失，公私聯動推動力度嚴重不足。一些聯動性強、跨部門多的業務，往往難以通力合作、快速響應，進而不能真正做到以客戶服務為中心。此外，總分支脫節、管理機制僵化現象在很多行也很突出，總行中后臺與市場一線溝通不足，在一些具體業務上難以有效應對市場需求。

定制化、爆款大單品缺乏，產品組合無優勢。客戶經營和研究的不深入導致一些銀行在產品創設上不占優，進而抑制了利用產品帶動存款穩定增長的效能，并削弱了客戶體驗：產品創新和供應速度慢， 爆款“大單品”缺失，使得產品對客戶的吸引力偏弱；區域性、機構客戶專屬性定制化產品缺乏，不能做到與客戶共成長， 客戶穩定性和忠誠度不高。

權力集中、流程復雜，科技開發速度慢。當前，許多銀行權力較為集中，總分支、各機構協同不足，業務流程復雜， 服務效率較低，影響了客戶體驗和客戶拓展。同時，在信息化時代，完備高效的科技系統支撐和多樣化的金融科技應用成為各行間的競爭利器，而許多銀行目前在此領域競爭力相對偏弱，系統支持較差，客戶體驗不佳。

當前環境下中小銀行如何破解存款瓶頸

當前，商業銀行之間的存款競爭愈演愈烈，重拾“存款立行”成為商業銀行的共識。然而，今天再談“存款立行”應有新的內涵，不能沿用以往的拉存款邏輯， 而是更多應著眼于如何提升為客戶服務的能力，通過更好的產品、服務、運營來促使資金盡可能在銀行體內沉淀下來形成低成本存款。

構建包容性客戶體系，加大戰略客戶開發力度

構建具有包容性的綜合化客戶結構體系，擴大客群基礎，降低存款集中度。公司金融方面，以優質負債立行，夯實發展基礎，聚焦存款富裕行業客群；零售金融方面，將中高端個人客戶群體作為主要目標客戶，同時全力拓展“長尾客戶”；金融市場方面，聚焦同業客群綜合經營，開展客戶規劃，最大化同業客戶價值?！耙粦粢徊摺遍_發戰略客戶，系統營銷機構客戶。

建立客戶分層開發經營模式，提高精細化管理水平

構建客戶“分層經營、分級營銷” 模式。戰略客戶經營集中在總行層面；區域客戶經營集中在分行層面；小額貸款客戶和零售客戶集中在支行層面。在分層經營、分級營銷中，逐步打造分層專業團隊，提高作業效率并縮短溝通決策半徑。加大線上獲客力度。在零售金融方面，圍繞手機銀行打造個人網絡金融生態圈，加強與電商、互聯網科技企業的合作。

建立綜合貢獻評價體系，強化交叉銷售與協同聯動

建設統一客戶綜合貢獻評價體系，大力推動聯動營銷。識別客群、產品、機構及母子公司之間交叉銷售與協同點，推動統一客戶綜合貢獻評價體系建設。其中， 產品的配套組合是實現交叉銷售的關鍵， 通過產品捆綁組合，形成標準化的交叉銷售機制。構建計價與分潤機制、考核評價機制與資源配置體系。明確銀行內部計價與分潤、母子公司收益分配以及個人補償機制。從客戶、產品維度建立交叉銷售與協同的KPI評價指標體系，建立財務、資負、風險“三位一體”的資源配置支撐體系。圍繞交叉銷售建設系統與數據平臺。從重點交叉銷售產品及業務入手，以點帶面逐步實現系統及數據平臺建設；擴展和整合現有產品系統及客戶系統，實現以客戶為中心的場景化產品組合與營銷的支持作用。

優化負債業務相關產品設計，構建“大單品”發展模式

依不同客群業務策略優化產品設計， 提高結算存款貢獻度。在公司金融方面， 拓寬結算與現金管理覆蓋面；在零售金融方面，強化資金歸集、移動收單和快捷支付解決方案能力；在金融市場方面，推動同業結算性存款增長。加快產品創新速度，探索分行發起設立、總行備案的產品創新模式。構建“大單品”發展模式，提高品牌和市場影響力。將獲客能力強、業務貢獻高、品牌效應好且易于復制推廣的重點產品及產品組合塑造為拳頭產品，強化資源支持和創新力度，建立戰略單品的市場優勢。

優化總行組織架構和流程，建設敏捷銀行

推動流程優化與再造，促使部門銀行向流程銀行轉變。按照流程銀行理念合理界定部門職責邊界，再造業務流程、決策流程和營銷流程，建立跨條線、跨部門、跨分行、跨層級的快速響應機制和內部合作流程。實現前、中、后臺之間的“無縫對接”。建立板塊之間、客戶部門和產品部門間的雙向協作考核體系，逐步形成“前臺營銷主動協同、中臺管理專業高效、后臺運營集中到位”的經營模式， 提升對分行需求和市場變化的響應能力， 提高經營管理效率。增強制度建設、加快系統開發，提高響應處理效率。不斷提升精細化管理水平，通過增強制度建設與加快系統開發的協同配合，提高響應處理效率與管理水平。加強科技系統在生態圈拓展、信息采集運用、風險管理、產品服務整合、服務渠道協同和數據驅動能力建設。

（課題組組長：黃劍輝， 課題組成員：王一峰、李鑫、麻艷、張麗云、董文欣）