大型央企利用管理會計在全面預算管理信息化建設實踐中優選路徑的相關探索

藍茂煌

摘要：當前，隨著我國市場經濟體制的不斷完善，企業生存的環境日益復雜，這就要求企業采用先進的管理手段，強化內部管理，提升內部管理水平，實現自身的可持續發展。筆者結合所在單位實施全面預算的實踐，闡述了集團角色定位和實施路徑規劃、項目推進實施路徑的關鍵要點，還結合自身感悟對項目實施進行了回顧，提出了未來類似項目建設的相關建議，對其他企業集團利用管理會計在全面預算管理信息化建設實踐中優選路徑具有一定的指導意義。

關鍵詞：管理會計；全面預算管理；信息化

戰略是指引企業正確前行的方向標，而全面預算管理是實現戰略落地的關鍵步驟，其重要性毋庸置疑。如何使全面預算能更好落實戰略目標，更好進一步強化集團總部管控力度，同時也給子企業提供激發積極性的經營自由空間是管理型集團總部面臨的重要課題。本文就以建材行業大型集團管理總部全級次企業實施全面預算管理的實踐過程為例，利用管理會計思想，探索出行之有效的全面預算信息化實施路徑。

一、集團角色定位和實施路徑規劃

（一）做好集團承上啟下中的角色定位

作為原國資委直管一個大型央企集團，推行的全面預算系統信息首先要考慮的是上級管理部門（國資委）管理要求，譬如關鍵績效指標（Key Performance Indicators，下稱KPI）及相關的業務基礎數據提供支撐，此外作為目標落實單位應做好“啟下”的角色，即做好KPI層層分解，并建立詳細的基礎業務數據預算。

（二）分階段實施的路徑規劃

規劃時分層劃段實施，一期是管理咨詢，二期為信息化深化固化與定制。在第一期外聘豐富實操經驗的北大縱橫公司全面預算管理咨詢團隊為外腦，以集團及各附屬單位財務、業務管理部門組成內腦，深入到譬如EPC、PC、BOT裝備工程、新材料制造生產、事業性地質勘探等具有典型業務代表類型單位實地調研，歸類分析、優化操作流程，將各方認可優化后的流程加以固化并試填報。試填前，建立了一套規范Excel版的預算表格進行填報，根據試填反饋情況不斷滾動循環優化，實施一年后，形成了比較順暢的流程與操作規范，并據此形成了投標邀請書，在第二階段對軟件商進行邀請招標。在前階段實施基礎上展開第二階段的工作，即利用信息化手段，固化成網報系統。這分階段實施推進是對流程的重新規劃并加以規范，并借助互聯網與電腦設備等信息化手段把新的流程加以固化的過程，這是一個由破到立的過程。這過程中需加以關注的兩點是做好流程重建和關鍵節點即里程碑的控制。

（三）個性化的招標遴選

招標初選中選擇了多家軟件商進行案例試作，要求在1周左右的時間內完成模擬開發并及進行演示，甲方相關部門進行打分，再結合報價綜合考慮選擇合適的廠家。案例試作階段可以容易發現軟件商優劣端倪：乙方對項目重視程度、業務理解能力、軟件柔性與適應能力、溝通能力與反應速度。在招標之前，個性化招標要求對各應標商進行了明確的說明，不同意的可隨時退出并簽核書面確認書，避免不必要糾紛。最終選擇軟件商的選定既沒有選擇名氣最大，也沒有選保價最低的，而是綜合考慮軟件商的客戶之業務與我們類同性，參觀建設項目的實施效果，較為關鍵的是實施案例所獲甲方的口碑等選擇合適軟件商。

二、項目推進實施路徑的關鍵要點

（一）利用管理會計的思維推進方案實施

作為集團直接管理2級單位有50多家，非直管層級有550多家單位，如此眾多企業、數據紛繁中如果沒有一個可以抓住核心的功能會讓管理者很絕望。實踐中，從“一覽縱山小”中悟出思路，就是利用管理會計思維，在推行精細化全面預算管理中目標導向的績效管理KPI提煉出來，軟件中設計出概覽功能就能讓管理者第一時間能抓住管理的牛鼻子。在此基礎上加以細化，把KPI指標層層分解為各單位可執行并落實的指令。需注意的是，KPI指標不單指財務指標還要有業務指標，如裝備工程板塊新簽、結轉合同，制造板塊產品產、供、銷指標，事業撥款類單位業務承攬預計額等經營KPI指標，投資項目效益評估、投資與生產流動資金融資安排，資產結構優化等；另外，科技投入、安全投入、節能減排支出、勞動者人數與薪酬等，也就是說涉及人、財、物都必須給予詳細的安排，缺一不可。

實際操作中，我們首先從業務不同的角色來劃分板塊，從板塊的收入、成本、利潤以及經濟增加值（Economic Value Added，簡稱 EVA）縱向對比，比如同比變化、三年一期的趨勢變化看板塊的是否正常。其次，也可以從絕對值大小進行排序，抓大放小，以期達到抓住主要矛盾及時快速找出問題，并對相關單位負責人進行及時溝通提出改善措施。第三，按照管理者習慣的排列。大家知道，習慣也會左右效率的高低，比如管理者習慣某單位排列順序，如無法固定排列會耗損管理者的注意力和增大維護數據人數的勞動強度。長此以往，會對管理者造成困擾，可能會厭煩紛繁數據，難免導致其他不良的結果。做好以上三點概覽設計，作為執行具體工作人員來說可節約大量處理數據中間過程和時間，減少處理過程可能出現紕漏與錯誤，也能更好針對問題提煉有價值的信息；對高層管理者來說，及時通過紛繁數據獲取所需信息，抓大放小及時高效處理，高效決策更好落實戰略無法落地等大方向的問題。

此外，借鑒管理會計思想推行簡化管理，提高效率。一般會認為把咨詢階段固化的Excel表格置入系統就算萬事大吉，但筆者認為這可能是個美麗的誤解，全面預算管理不僅僅是表格，更關鍵是掌握管理內行—簡化并高效。要是把信息化搞得太高深莫測，普通人觸不可及，那么這個信息化不管多完美都可能養在深閨人未識，可能就會是一個不敢見公婆的丑媳婦。我們借鑒了交通信號燈的顏色可視化管理與高速路規范管理，向軟件商提出管理簡易的原則—實施時建立類似交通系統的顏色可視化管理，通過流程中不同顏色識別簡易度，大大提高了管理效率。具體操作中，首先把第一期優化后的流程納入到系統中，按組織呈現一個組織樹，比如未啟動工作的標示為未啟動（灰色），已經在編制的標示執行中（黃色），已經完成的標示為已提交（綠色），駁回的標示駁回（紅色）。梯形框組織樹下有三個節點，第一節是編制，第二節是審核，第三節是審批。在節點所涉人員全部給予顯示并加上人員的標識，所涉人員什么時候開始做，什么時候完成，在日志中也可導出，管理不留死角。灰色就是未啟動的，紅色就是被駁回的狀態，即不合格，通過這樣規劃整個集團幾百家單位的預算進展能夠一目了然，很容易看出整體情況。

（二）建立有效組織和高效專業的團隊

首先，建立起有效的組織。確立領導小組與執行小組。項目領導小組由集團董事長掛帥，執行小組由直管運營績效的總經理，下宰辦公室、運營部、財務部等核心部門為執行小組。一把手掛帥的強勢推進，事情進展會較為順利。其次，甲、乙雙方項目經理的選擇。甲方作為集團該項目的實踐方，必須有很強的業務能力與能力。選擇的時候要注意實施人員的背景，創新地提出甲方由雙項目經理人的制度，一個是有過信息化建設實施經驗的資深IT項目經理，另一是具有財務、業務管理和運營管理背景業務項目經理（作者本人）。兩人各司其職，但以業務項目經理為主。項目實施乙方建議以IT項目經理為主的方案被我們否決，從事后實施效果來看驗證了此先見之明。作為軟件實施的乙方，要求有軟件編程與實施經驗，也需要業務管理經驗，從業務著手雙方快捷搭建起溝通互動平臺。通過建立有效的組織保障和項目關鍵人員選定建立了堅強的后盾，實踐證明這是一個有效的方案。

（三）有效分層授權提高了效率和安全等級

以前軟件商在用戶賬戶管理使用由集團進行統一管理密碼，在實踐中由于單位多、涉及的人員廣派生出其他問題。首先，保密性不好。通用賬號與密碼，信息泄密后很難追溯，無法追責，尤其是上市公司不符合證監會相關監管要求；其次，因為通用賬戶與密碼存在管理的死角，工作落實無法具體到人，存在推諉的可能性；第三，密碼、人員變更中集中到集團統一管理，冗繁、無績效工作會占據集團工作人員大量的時間。為解決該類困擾，通過開發人力資源授權可以由各單位自己管控，具體可以授權到各表單甚至到某表單的某個單元格，同時日志記錄也是非常完整與清晰，形成追溯憑據。通過該分層授權機制，提高了效率和安全等級。

（四）要做好人員培訓工作是后期的關鍵

人員到位后需要進行的工作就是培訓，培訓是項目實施之前至關重要的一步。因為只有培訓才能更好動員全員參加，讓各管理層級了解實施后帶來的便利，達成共識，方向清晰明了，變革的阻力會小，甚至能化阻力為動力，分力變成合力從而推動項目不斷前進。

三、項目實施的回顧與未來類似項目建設的相關建議

利用管理會計思維通過實施前有效規劃，分層分段有效路徑的關鍵點掌控，個性化招標，證明是一條比較有效路徑。該項目信息化的實施使得實現橫向到邊，縱向到底的管理幅度，能夠使得全級次單位相關預算信息一覽無遺，基本不留死角。每年都為集團管控提供了顆粒度極細的數據支撐，如久其軟件等多年為央企開發軟件的軟件商都對系統強大的功能贊嘆不已。另外，借鑒了如QQ、信使等現代溝通信息平臺，建立了扁平化的溝通手段，涵括6層級人員智慧有效快速了問題并快速解決提供了可能。通過2年左右實施，作為集團首個信息化關鍵大工程，其實施的成功經驗與所走過的彎路教訓也為其他財務決算、快報系統、在線審計等信息化建設提供了寶貴的經驗。作為從事財務與運營的筆者，對項目實施過程中遇到需要注意的問題作一簡述，以供未來同仁在實施類似的項目可作為前車之鑒，以免重蹈覆轍從而返工浪費大量的人力、物力與財力。比如關于需求變更問題，由于實際實施過程環境變化產生需求變更，解決這個問題就是要經?；訙贤ú⒆龊眯枨蠼缍ú⑼ㄟ^不同角度進行闡述，做好相關模塊及時安排甲方進行演示測試；再比如對于不同系統對數據的共享問題，不同的開發商承諾提供接口并不意味實際簡單易行，還有可能花費也可能是個無底洞。如貿然單方承諾開發接口，沒有足夠的專業人員與財力提供支撐，做足夠調研并做好清晰需求的界定，那么可能對項目的開發周期無疑是個災難，所耗費的精力、成本可能就會是一個無底洞。還有要確保系統的組織變更的要有足夠的柔性，如果柔性不夠，會給集團的后期組織變動后的管理帶來較大的麻煩。