軍工企業以客戶為中心的全價值鏈服務文化建設探析

周輝 楊雯

中國航天科工二院二十五所通過以客戶為中心的全價值鏈服務文化建設的具體實踐，培育了全員服務意識，樹立了以客戶為中心的全價值鏈服務理念，著力將價值理念真正轉化為管理效益、經濟效益和社會效益，真正將企業管理優勢轉化為企業發展實力，為企業永續發展提供不竭動力。

中國航天科工二院二十五所（以下簡稱“二十五所”）成立于1965年10月26日，伴隨航天事業的發展，研究所以科技強軍、航天報國為己任，追尋著“為國家提供精確打擊能力”的夢想，傳承自力更生、艱苦創業的航天傳統，發揚“團結拼搏、爭創一流”的建所精神，先后承擔并圓滿完成多項國家重點型號的設計、研制和批量生產任務，產品覆蓋多領域、多項目、多序列，為國防裝備建設和航天事業發展做出了突出貢獻。

當前，置身“轉型期”的社會語境中，特別是近幾年，隨著中國社會的深度變革，無論是市場競爭下的企業經營管理革新，還是中央企業轉型期的適應性變遷，軍工企業都需要在繼承優良傳統的基礎上，與時俱進，創新發展。二十五所在推進“市場化轉型、專業化轉型、激勵機制變革”轉型發展的實踐中，提出“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗”的核心理念，圍繞企業內外部“客戶”在科研生產經營管理價值鏈上開展服務文化建設，引領廣大職工將“服務”作為職責追求和文化自覺，真正將企業管理優勢轉化為企業發展實力，為企業永續發展提供不竭動力。

以客戶為中心的全價值鏈服務文化建設背景

1、順應國家民參軍、軍民融合發展的客觀要求

黨中央在新的歷史時期做出“民參軍、軍民融合發展”的重大決策，使得軍工企業倍感壓力。引入民營企業參與軍品科研生產保障，意味著以軍品研制為主業的軍工企業失去了“先天”優勢。而軍工企業要想在這一輪大浪淘沙般的競爭中激流勇進，不僅要依靠性能、質量和價格優勢取勝，還要以優質的服務去留住老客戶、贏得新客戶，進而為企業、為員工、為個人創造價值，才能實現雙贏、多贏、共贏。由此，軍工企業要順勢而為，抓住機遇，強化客戶意識，釋放服務科研生產經營價值鏈的活力，激發企業管理潛力，提升文化軟實力，從而增強軍民融合深度發展的適應性，推動軍工企業在持續健康發展的軌道上穩步前行。

2、適應軍工行業轉型升級、市場競爭的迫切需要

國際經濟在深度調整中曲折復蘇，我國經濟增長速度放緩，軍工企業在這種大背景下面臨“大考”。集團公司審時度勢、研判形勢，明確提出“1+2+3+4+5+N”轉型升級戰略發展思路，堅定不移地推進“二次創業、轉型升級”發展戰略，不斷提升發展質量和整體實力。二十五所創新思變、打破陳規，開啟“市場化轉型、專業化轉型、激勵機制變革”轉型發展的道路。從生產實踐來看，企業對以市場為導向、提高客戶意識、增強服務能力的需求越來越迫切，需要職工思想意識形態發生根本性轉變，凝聚企業內部最大共識，為企業發展增添動力。

3、企業自身提升發展質量和效益的必然選擇

習近平總書記指出，要“切實把推動發展的立足點轉到提高質量和效益上來”，強調“以提高發展質量和效益為中心”。經過五十年的發展壯大，二十五所在職職工總數由建所初期的200多人增加到現在的1500余人，2016年工業用房面積達到20萬平方米，科研生產從單一型號到多型號、多序列產品并舉，從小規模研制到大批量生產。隨著企業規模化發展，人員結構呈多元化，組織機構日益壯大，管理的層級也越來越復雜。企業要想保持科學發展態勢、實現健康可持續發展，就必然需要真正解決企業問題的價值理念，也就是企業文化，企業文化是管理的最高境界。由企業信奉并付于實踐的價值理念來引領發展，提升發展的質量和效益，從而保證企業發展的更高質量、更有效率、更可持續。

以客戶為中心的全價值鏈服務文化

建設內涵、價值導向和途徑

1、內涵

全價值鏈服務文化是軍工企業在經歷了計劃經濟背景下政治管理和市場經濟環境下制度管理的兩個階段之后，實施文化管理的重要實踐，是制度管理的高級狀態。以客戶為中心的全價值鏈服務文化建設是指軍工企業在整個科研生產、經營管理活動的價值創造鏈條上的每個環節，企業和職工應當具有的為“客戶”服務的一系列價值理念體系。全價值鏈覆蓋企業技術開發、產品研制、市場銷售、售后保障等基本創造價值活動和組織建設、人事管理等輔助創造價值活動。通過開展全價值鏈服務文化建設，使服務文化內化為員工行為自覺。將“以客戶為中心”的核心價值理念培育為企業的長期牽引力和內部發展動力；將研發、銷售、保障等全價值鏈上的科學規范管理作為企業的推動力。牽引力和推動力的有機結合，正是企業核心競爭力的關鍵和實質性內容，構成了企業生存、發展和壯大的關鍵要素。

2、價值導向

在服務文化建設之初，按照文化建設和落地的方法，二十五所首先確立了為客戶服務的價值導向模型——金字塔模型（即五四三二一，如圖1），包括：服務中心、服務轉型、服務發展、服務顧客、服務職工；實現觀念、載體、方式、效果的轉變，即變客觀被動為主觀能動、變義務服務為志愿服務、變服務大眾為大眾服務、變要我服務為我要服務；使服務意識進一步增強、服務功能進一步完善、服務內容進一步豐富；將發展、轉型、價值觀等等的共識匯聚、重疊，凝煉理念內核；使每一位職工養成服務自覺，營造服務像呼吸一樣自然的文化氛圍。

3、實現途徑

基于金字塔的價值導向模型的行為層，圍繞“五個主題”，以客戶為中心這個出發點，以企業和職工為落腳點開展服務，職工服務于企業的科研生產、經營發展和轉型升級，企業服務于職工的物質基礎、精神保障和價值提升，按照“四個轉變”的方向，針對企業內、外部客戶也就是職工間和企業的顧客分別開展協同互助和服務保障，創新構建一個研發管理模式、一個市場開拓體系、一個服務保障機制、一個凝聚力工程以及一個量化檢驗標準（即“五個一”，如圖2）。

以客戶為中心的全價值鏈服務文化建設主要做法

二十五所通過以客戶為中心的全價值鏈服務文化建設的具體實踐，培育了全員服務意識，樹立了以客戶為中心的全價值鏈服務理念，著力將價值理念真正轉化為管理效益、經濟效益和社會效益。

1、建立專業化研發管理模式，提升專業團隊為科研任務的服務效能

為了提升職工服務項目或產品的價值創造能力，2014年初，二十五所啟動專業化建設，以建立專業化研發隊伍提升專業化水平，以項目管理模式的轉變來釋放資源張力，從而為企業創造更大價值。集成產品開發（IPD）以市場需求為核心，將產品開發看成一項投資，通過共享貨架產品和跨部門的團隊準確、快速、低成本、高質量地推出產品，以精湛的技術和高效的研制提升職工服務企業中心工作的效能。

一是整合專業化研發隊伍。在技術平臺和產品平臺體系下，采用探索性的研發模式進行流程優化和人力資源配置，二十五所先后成立六個專業化研發隊伍，每個團隊內部承擔兩個以上的任務或項目，團隊在應用領域內盡量共用、復用成熟技術和模塊，提升研制效率，提升專業化團隊服務項目和任務的貢獻度。

二是合理團隊內部分工。各團隊內部，分別按總體設計、算法設計與仿真、系統設計、系統集成與測試四個大方向進行了內部專業化整合，集中優勢力量集智攻關突破關鍵技術瓶頸。

三是從企業經營角度檢驗服務成效。衡量職工服務于軍工企業的成效是否提升，關鍵在于要從經營角度來分析，主要在于工作效率、專業技術能力、快速反應和項目履約能力、職工的積極性和主動性以及人力資源六要素，以此建立量化的評價考核規則，著力促進職工貢獻度的提升。

2、建立“三維一體”市場服務體系，提升以顧客需求為牽引的服務效益

“以客戶為中心”的服務文化要求培育良好的顧客意識和市場意識。2015年，二十五所明確市場概念，出臺多項管理措施，建立“三維一體”的市場服務體系，先后出臺《二十五所橫向軍品市場開拓管理辦法》《二十五所橫向項目獎勵實施細則》。2016年，對需求管理流程、顧客信息管理系統、課題立項評價流程實現信息化手段。推行顧客信息管理系統CRM，在一定范圍內共享全所的客戶信息和相關渠道，實現信息共享，支撐預研項目、橫向項目爭取。

3、建立服務保障管理機制，提升“以顧客為關注焦點”的服務水平

一直以來，二十五所始終把關注顧客需求放在首位，按照顧客對產品和服務的不同需求進行市場細分。首先，細化顧客類別，根據不同級別顧客的需求特點，結合戰略發展和自身優勢，選擇和確定顧客群。其次，分析顧客需求和期望，對產品研制采取分階段、分層次管理，根據顧客群關系的內容不同，采取的了解顧客需求的方法也不盡相同。在此基礎上，建立顧客服務管理，二十五所產品售后服務采用所級管理體制，按照產品全壽命保障原則，規范售后服務管理流程，建立便捷的顧客投訴處理機制，確保為用戶提供優質服務。最后，檢驗顧客滿意度。二十五所制定并不斷完善《顧客滿意度評價管理辦法》，每年對顧客滿意度進行評價并形成顧客滿意度測評綜合分析報告，組織召開年度管理評審、年度顧客滿意度分析會。隨著研制領域的不斷拓展、系列產品任務的不斷增加，二十五所適時改進對顧客滿意度的測量方法和計算方法，使測量結果能夠更加科學地反映顧客的滿意程度。

4、建立凝聚力工程，提升為內部“客戶”的服務能力

在企業內部，從企業的角度來說，其最大的客戶也是服務對象就是職工；而從職工的角度來說，職工間的協作互助，也會產生服務與被服務的關系。二十五所始終關注職工切身利益的惠民工程，特別是近幾年，逐步建立完善“以奮斗者為本”的激勵機制，注重培育以職工意愿開展服務的文化自覺，為企業發展凝心聚力。一方面，二十五所將為職工服務的惠民工程作為全所重點工作來抓，圍繞職工“醫、食、住、行、學”辦實事、解難事、做好事。每年新增實事12件，讓廣大職工最大限度得實惠。另一方面，探索實現全成本核算與激勵相結合，實施以奮斗者為本的激勵機制變革。優化目標管理、過程監控與綜合業績評估聯動模式。強化獎懲兌現，保持橫向市場開拓激勵力度，探索實施民品公司骨干持股。堅持從成功的實踐中選拔干部，探索崗位退出機制，營造干部能上能下、人員能進能出的良性氛圍。同時，推樹以黨員服務區、黨組織+服務、青年志愿者為載體的服務先鋒，示范引領，全面開展“三不四有”協同能力提升專項文化，將“服務”作為自覺追求和基本職責，著力培育全員志愿服務的文化自覺，為企業發展構建團結協作、誠信服務的和諧內部環境。

5、建立目標量化檢驗標準，提升管理評價的服務質量

在探索與實踐中，二十五所以“服務中心、服務轉型、服務發展、服務顧客、服務職工”為主題開展科研生產和經營管理活動，旨在提升服務的廣泛度、融合度、契合度以及文化認可度和客戶滿意度，可概括為“五度管理提升”，以此檢驗管理提升的效能。

一是服務的廣泛度。結合現實需要和職工意愿，緊緊圍繞五個服務主題開展協同能力提升、黨員服務區、青年突擊隊以及志愿服務等活動，讓服務的形式更加豐富、內容更加生動、意愿更加積極，服務在二十五所廣泛流行起來。

二是與中心工作的融合度。一切管理實踐活動始終要融入中心、服務大局，服務科研生產這個大局，促進科研生產順利進行。

三是與轉型升級的契合度。服務與轉型相契合，培育市場意識、客戶意識、服務意識，致力于產品研發管理改革、技術和產品平臺的搭建，為二十五所轉型發展凝聚力量。

四是文化的認可度。二十五所積淀了厚重的企業文化，確立了“團結拼搏、爭創一流”的建所精神為代表的文化理念體系，以文化激發了職工活力與動力，提升二十五所的軟實力。

五是客戶的滿意度，包括職工滿意度和顧客滿意度，是檢驗服務文化運行產生的管理效果的根本標準。隨著服務文化的深入推進，客戶滿意度持續提升。

以客戶為中心的全價值鏈服務文化建設成效

按照金字塔模型的“三個進一步”的階段性目標來看，經過兩年來的服務文化建設，二十五所整體上看服務意識進一步增強，服務功能進一步完善，服務內容進一步豐富。

1、經濟效益快速增長，服務文化建設初見成效

隨著以客戶為中心的全價值鏈服務文化建設的深入開展，二十五所經濟換檔提速，經濟效益快速增長。“十二五”累計實現營業收入130.68億元，較“十一五”翻一番，年均增長18.31%；利潤總額16.65億元，年均增長33.79%；經濟增加值14.74億元，年均增長32.2%；職工收入水平穩步提升。

2、管理提升成效明顯，服務功能進一步完善

在組織機構上，成立對外市場拓展部門，同時打破了原先各型號先分別負責對客戶談判、進行外協管理的模式，采用統一歸口管理。由歸口單位統一談判、統籌管理，促進外協向“優質優價”合格供方集中，同時可以發揮規模效應。這種管理模式有效提升了資源統籌能力，進一步加大了中心工作與市場接軌力度。全所管理水平整體提升，先后榮獲28項國家和行業獎項，2016年榮獲航天質量獎。

3、市場開拓成效顯著，服務內容進一步豐富

在強力推進市場化轉型進程中，二十五所充分利用現有資源積極為軍方、總體部或其他客戶提供技術、生產、測試等服務。縱向市場開拓產品成功打入航天科技集團一院、七院、八院和兵器集團203所；橫向市場開拓成功配套陸軍、海軍、空軍訓練基地、航空工業集團、電子科技集團和集團內兄弟單位；軍民融合產品成功進入高鐵安防領域市場，探索形成縱向軍品、橫向軍品、軍民融合及民用產業三足鼎立的發展格局。

4、社會效益成果豐碩，服務意識進一步增強

二十五所精導人故事兩次榮登“航天科工大講堂”，主題宣傳多次精彩亮相中央媒體，企業文化成果多次榮獲國家級的表彰，并先后榮獲載人航天工程突出貢獻集體、全國五一勞動獎狀、工人先鋒號、三八紅旗先進集體、中國青年五四獎章集體等榮譽，十余人獲五一勞動獎章、科學中國人年度人物、曾憲梓基金、全國巾幗建功標兵、中國青年五四獎章、中央企業青年崗位能手等稱號。

作者簡介

周 輝 中國航天科工二院二十五所高級政工師

楊 雯 中國航天科工二院二十五所高級政工師