沒(méi)有完全管理方式

宋琦

20世紀(jì)后半期，世界汽車(chē)工業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)需求多樣化的新階段，制造業(yè)對(duì)質(zhì)量的要求越來(lái)越高：如何有效地組織多品種、小批量生產(chǎn)，避免生產(chǎn)過(guò)剩所引起的設(shè)備、人員、資金等一系列資源浪費(fèi)，以保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式。在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)不斷加強(qiáng)的形勢(shì)下，如何有效地控制企業(yè)在各個(gè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)的成本，開(kāi)源節(jié)流進(jìn)行全面成本控制是關(guān)系到每個(gè)企業(yè)生死存亡的頭等大事。作為全球排名前十的汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商，日本豐田汽車(chē)公司從1933年創(chuàng)立至今，自有其獨(dú)特而有效的經(jīng)營(yíng)之道，其一度被視為日本管理模式的典范，至今仍然為國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)所效仿。沒(méi)有完美的管理方式，豐田的成本管理方式的確值得學(xué)習(xí)，但誤區(qū)也值得我們深入思考。

一、豐田成本管理模式

豐田有一種獨(dú)特的成本管理模式被稱(chēng)為成本企劃。成本企劃是基于目標(biāo)成本法，兼顧日本文化和豐田自身特點(diǎn)的一種創(chuàng)新。成本企劃結(jié)合豐田眾所周知的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式和細(xì)節(jié)節(jié)約構(gòu)成了豐田的成本管理體系。

1.成本企劃。成本企劃從豐田的新產(chǎn)品基本構(gòu)想與設(shè)計(jì)，直至生產(chǎn)開(kāi)始的階段，在以下四個(gè)層面進(jìn)行成本管理：首先，完成產(chǎn)品的成本企劃。需要由負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)、開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、供應(yīng)商和顧客等不同部門(mén)構(gòu)成一個(gè)跨職能組織團(tuán)隊(duì)，實(shí)行分職能管理，以控制成本、質(zhì)量和效益。其次，以市場(chǎng)為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本。估計(jì)新產(chǎn)品成本，采用從市場(chǎng)實(shí)際需求出發(fā)的準(zhǔn)時(shí)制（JIT）策略，進(jìn)一步降低成本。再其次，后續(xù)階段進(jìn)行成本持續(xù)改善。先后提出了CCC21計(jì)劃、V1計(jì)劃等，從不同方面大規(guī)模壓縮成本。最后，對(duì)核心零部件的供應(yīng)商采用持股方式建立緊密聯(lián)系，對(duì)其他零部件的供應(yīng)商，通過(guò)競(jìng)標(biāo)方式降低采購(gòu)成本。供應(yīng)鏈既穩(wěn)定又靈活，充分保證采購(gòu)成本維持在一個(gè)合理的較低水平上。

2.準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式。以控制成本為核心的豐田生產(chǎn)理念決定了豐田采用從市場(chǎng)實(shí)際需求出發(fā)的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，這種“拉動(dòng)式”生產(chǎn)策略保證準(zhǔn)量、準(zhǔn)時(shí)，同時(shí)避免過(guò)量生產(chǎn)造成的成本浪費(fèi)。這不僅僅局限于豐田總裝廠(chǎng)的內(nèi)部，同時(shí)應(yīng)用于采購(gòu)環(huán)節(jié)，甚至推廣到供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)。在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的過(guò)程中，豐田同時(shí)采用自動(dòng)化設(shè)備來(lái)避免過(guò)量生產(chǎn)，當(dāng)生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)完所需的零件，或生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)發(fā)生異常及質(zhì)量缺陷，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止工作，從而避免了過(guò)量生產(chǎn)和次品廢品的產(chǎn)生。

3.細(xì)節(jié)節(jié)約。豐田在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都十分重視：在公司內(nèi)部，所有的信件往來(lái)都是用白紙條貼住原來(lái)寫(xiě)過(guò)的信封接著用，一個(gè)信封多次使用，節(jié)約成本；為解決馬桶沖水浪費(fèi)問(wèn)題，豐田在每一個(gè)馬桶的水箱里都放進(jìn)三塊磚頭，減少出水量，節(jié)約用水開(kāi)支，杜絕一切浪費(fèi)。就像前豐田社長(zhǎng)渡邊捷昭的那句“擰干毛巾上的最后一滴水”，精益求精成了節(jié)約成本的代名詞。

二、以“召回門(mén)”事件說(shuō)明豐田發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題

1.“召回門(mén)”事件。2009年4月，廣汽豐田因剎車(chē)系統(tǒng)缺陷召回26萬(wàn)輛凱美瑞；2010年10月，豐田宣布在全球范圍內(nèi)召回153萬(wàn)輛問(wèn)題汽車(chē)，召回原因是剎車(chē)總泵油封存在缺陷；2012年10月，豐田全球召回?cái)?shù)量將達(dá)743萬(wàn)輛，創(chuàng)迄今為止的最高紀(jì)錄。豐田一次次的“召回門(mén)”暴露出汽車(chē)的質(zhì)量控制出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題，而質(zhì)量和成本是緊密關(guān)聯(lián)的。能夠看出，豐田在成本管理上出現(xiàn)了問(wèn)題。豐田的成本管理模式為其成功做出了巨大的貢獻(xiàn)，為什么質(zhì)量問(wèn)題會(huì)凸顯出來(lái)？是豐田的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出現(xiàn)了偏差。隨著世界各國(guó)走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰霾，汽車(chē)制造行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈：美國(guó)通用的卷土重來(lái)，德法汽車(chē)的持續(xù)穩(wěn)健，中國(guó)本土汽車(chē)行情蒸蒸日上，韓國(guó)現(xiàn)代的逐漸崛起。豐田非但沒(méi)有建立有效戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)，反而連其引以為傲的成本戰(zhàn)略也“變了味”。為擴(kuò)大市場(chǎng)份額，獲取更多利潤(rùn)，試圖對(duì)成本進(jìn)一步壓縮，使得維持產(chǎn)品長(zhǎng)期收益和競(jìng)爭(zhēng)力的成本管理目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭兘档统杀疽蕴岣叨唐谛б娴哪康模@就成為了導(dǎo)致豐田產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)的根本原因。

2.豐田成本管理出現(xiàn)的問(wèn)題。①對(duì)于成本的過(guò)度控制。豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為只有降低成本才能提高利潤(rùn)，產(chǎn)品成本降低確實(shí)可以使產(chǎn)品收益提高，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力，然而，這也是建立在有一定限度的基礎(chǔ)上的。某項(xiàng)成本的降低可能以另一項(xiàng)成本的增加為代價(jià)，成本運(yùn)籌可以幫助企業(yè)分析成本對(duì)象之間的關(guān)系，確定總成本是否會(huì)降低。成本運(yùn)籌通過(guò)適當(dāng)增加質(zhì)量預(yù)防成本預(yù)算來(lái)控制質(zhì)量故障成本。豐田的質(zhì)量事故正是由于其在一定程度上忽視了供應(yīng)鏈質(zhì)量成本運(yùn)籌和質(zhì)量成本的預(yù)算，導(dǎo)致的成本過(guò)度控制。②全球擴(kuò)張速度過(guò)快導(dǎo)致良性的成本管理體系無(wú)法落實(shí)。首先，在目標(biāo)方面，奧田碩上任伊始就曾提出“豐田首先要占據(jù)全球汽車(chē)市場(chǎng)的10%，到2010年要達(dá)到和通用汽車(chē)現(xiàn)在市場(chǎng)占有率一樣的15%”。其次，在全球工廠(chǎng)和員工方面，到2005年豐田己在17個(gè)國(guó)家建了50家工廠(chǎng)，并在全球170多個(gè)國(guó)家進(jìn)行銷(xiāo)售。擴(kuò)大速度之快，擴(kuò)展范圍之廣，勢(shì)必與豐田生產(chǎn)方式推行的現(xiàn)場(chǎng)管理相悖，難以形成貼合企業(yè)發(fā)展步調(diào)的成本管理體系，更致使原本良性的成本管理原則無(wú)法落實(shí)。③難以控制的“大企業(yè)節(jié)奏”。豐田為降低采購(gòu)成本，壓迫供應(yīng)商，協(xié)調(diào)不到位；而供應(yīng)商為保證不虧損，壓縮生產(chǎn)成本，提供的零部件存在著質(zhì)量隱患。豐田在全球化生產(chǎn)戰(zhàn)略中為降低成本，零部件委托海外廠(chǎng)商生產(chǎn)，這部分倉(cāng)儲(chǔ)、人工成本又轉(zhuǎn)嫁給豐田，為控制實(shí)際成本的目標(biāo)，降低其他方面的費(fèi)用帶來(lái)質(zhì)量隱患，除了需要員工在增大的工作壓力下加快生產(chǎn)節(jié)奏，為跟上擴(kuò)張的腳步，還需要招收大量缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)的員工來(lái)滿(mǎn)足生產(chǎn)需求，都會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。豐田擴(kuò)張速度之快會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)節(jié)奏加快、規(guī)模擴(kuò)張，范圍之大，速度之快超出了豐田公司的控制。為了節(jié)約成本，加快發(fā)展速度，實(shí)施零部件采購(gòu)的本土化形成了全球化的零部件采購(gòu)體系，使得豐田的“精益生產(chǎn)”有所削減，將成本管理推向適得其反的必然之路。

三、結(jié)論

豐田生產(chǎn)方式是在汽車(chē)行業(yè)內(nèi)倍受推崇的一種生產(chǎn)運(yùn)作方式，在汽車(chē)行業(yè)之外也有著深遠(yuǎn)的影響。其管理的長(zhǎng)處不在推行某一項(xiàng)措施，而在于能統(tǒng)籌考慮，不光推行改進(jìn)措施，并且解決可能阻礙這些新措施的問(wèn)題，對(duì)生產(chǎn)方式做全面地改進(jìn)。

像樹(shù)木一樣挺拔堅(jiān)實(shí)的企業(yè)，雖沒(méi)有完美的生長(zhǎng)模式，但他們都以各自的發(fā)展方式扎根于這片管理之林。站在歷史的角度，不論是豐田的模式運(yùn)行還是管理思想都值得借鑒和學(xué)習(xí)。只是，豐田并沒(méi)有維持并創(chuàng)新其管理模式和思路，反而盲目追求成本效應(yīng)以及快速擴(kuò)張，導(dǎo)致了后來(lái)頻發(fā)的質(zhì)量事故，這是所有企業(yè)值得警醒和思考之處。形成優(yōu)良的成本管理體系，是比較有效的增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段，它可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略和低成本生產(chǎn)戰(zhàn)略共存。豐田在成本管理方面若要做得更好，就要及時(shí)準(zhǔn)確地洞察成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，不斷加強(qiáng)自身的成本控制意識(shí)，進(jìn)一步全面提升其成本控制能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

（作者單位：陜西科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）