我國汽車業未來工廠運作管理體系初探

姚昊

[摘 要] 本文通過對當前汽車制造業發展新趨勢和運作管理體系在工廠管理中核心作用的分析，從幾個方面指出了當前我國傳統工廠運作管理體系存在的具體問題。然后，有針對性地給出了未來工廠運作管理體系的對策研究，從而實現行業未來大規模定制的目標。最后，筆者有建設性地給出了該體系的實施保障機制、路線和評估模型，給汽車業的制造商提供了最終實踐的可行性。

[關鍵詞] 未來工廠；運作管理體系；大規模定制；變革管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 13. 044

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）13- 0094- 03

0 引 言

所謂“運作管理”就是指在從輸入到輸出的轉化過程中與產品和服務的創造相關聯的一切活動[1]，其本質就是優化效率、降低成本和提升價值，也是工廠管理中最核心的內容所在。面對競爭愈演愈烈的國內外汽車制造業環境和大量產業資本在相關新業態的積極布局，傳統行業制造商在工廠運作管理體系上低效的產出和滯后的規劃已經嚴重影響甚至拖累其后續的發展，也逐步喪失其與時俱進的機會。全新的運作管理體系在后續10-20年的未來工廠構建中的設計和導入刻不容緩。

1 當前汽車業運作管理體系存在的問題

1.1 管理方式專制， 組織架構傳統

一方面，當前絕大部分的汽車業工廠采用的都是中心化的以生產為導向的運作管理模式， 由此對應形成的組織架構，特別是工廠端的管理模式幾乎千篇一律。現代管理大師彼得.德魯克曾經提出組織需要關注其實就是營銷和創新[2]。但是在中心化的運作管理模式下，營銷和創新兩大活動勢必成為中央職能，鮮見于工廠的職能之中，使得工廠的運作管理模式缺失了兩大核心引擎，未來發展受限明顯。另一方面，面對客戶需求變化多端和價值鏈變短的未來，工廠將直面客戶，所以以加工制造為導向的中央集權的管理體系顯然使得固有訂單拉動式的簡單模式捉襟見肘，工廠無法自主調整運作策略，而是粗暴地拒絕市場的變化。

1.2 工廠自動化程度低，數字化系統缺失

在鋪天蓋地的關于智能制造的話題背后，即便是制造業改革先鋒的我國汽車業，實質性狀況是無論何種性質的工廠，在智能化之前的工廠自動化方面的技術能力和改善動力依然低下，這也是人員流失率不得不處于其關鍵績效指標頂端的原因之一。與此聯動的是紙面化的表單在質量體系和客戶要求的變化中日益煩瑣，鋪天蓋地的數據無法被有效識別，口口相傳的信息傳遞方式無法有效獲得對稱的信息形成有效的管理決策，運營效率低下。缺乏前瞻性、提前預測和可視化的數字系統是嚴重妨礙工廠基于未來重構的先決條件。

1.3 行業過度標準化，企業變革成本過高

汽車業工廠運作管理體系持續的標準化進程的確在過去的三十多年推動了我國工廠成本和質量的改善，但帶來的負面因素是，企業在對未來的改變和戰略制定中愈加保守，思維方式也變得慣性，即在單一賽道上享受不多的大規模標準化紅利，并且因此不愿或無法在新的智能時代成功地做出改變。同時，在新的工業革命產生的轉折時代，過往的企業累積經驗和產業投資需要有顛覆性的變革，在患得患失的過程中，企業投資方勢必擔心改革的成本過高而貽誤了對未來業態在技術和管理上的策略制定和戰機而被迫出局。

2 構建未來工廠運作管理體系對策

2.1 工廠自動化路線的貫徹實施

工廠自動化的實施是我國未來工廠運作管理體系的第一要義，也是數字化工廠的基礎，這是我國目前國情決定的。麥肯錫咨詢報告顯示我國僅有10%的工廠達到了工業3.0階段，其中絕大部分在汽車制造業。 從側面揭示了如果需要構建符合具備未來工廠的新的運作管理體系，問題的關鍵是企業需要及早制定合理的時間計劃以及有目的的逐步導入工業自動化設備。 根據德國博澤集團最新數據研究和我國汽車業多個試點企業的調查表明，在硬件自動化程度達到50%以上后，運營效率，包括產品研發周期和質量成本總體提升至少30%以上，投入產出比在1∶3左右[3]。在諸如機器人、AGV等自動化裝備實施后，工廠將具備在產能大幅提升及人員的大幅精簡的同時，大規模定制化的目標有進一步實現的可能。

2.2 建設基于產品線的去中心化運營組

筆者認為，組織架構是為戰略服務的。國內傳統汽車業工廠多以生產為主導，剝離營銷和產品研發于運作管理體系之外的C2C模式已經不適用于未來基于B2C服務模式新機制[4]。針對未來工廠運作管理體系強調智能化、數字化、信息化和個性化的特點，需要取消項目管理導向機制，切換為如圖1所示，新型的基于產品線的獨立運營組模式，全方位專注客戶需求。其中，去中心化的獨立運營組將包括銷售、產品開發、生產、過程技術、質量、財務、采購、物流等職能，獨立核算，自負盈虧。同時，極為扁平化的組織結構中，各團隊負責人包括工廠負責人更多的是充當各類隨機項目的團隊領導、咨詢師及資源協調者，實現客戶需求。此外，獨立IT、持續改善專家組和增設的創意團隊將給予新的架構強有力的支持。

2.3 推行數字化運營管理平臺

數字化的運營平臺系統是基于可視化的原則，整合現有ERP、MES和PLM系統，通過移動互聯技術、大數據管理虛擬技術對工廠日常運營進行全面組織和管理的未來工廠的核心大腦。憑借內部和外部的系統交互，能夠24小時持續為工廠員工提供必要的信息去支持第一時間的決策。各種智能軟件通過互聯網彼此之間形成網絡，成為虛擬一體化產品和虛擬一體化制造過程[5]。大量虛擬現實技術的應用在效率優化的同時快速降低了成本，但產品品質反而因為更多的模擬驗證上升了，過程監管也將變得透明。

2.4 實施工廠可持續生產策略

明確將工廠可持續生產策略定義到新的運作管理體系中是未來工廠轉型成功的關鍵點之一。在可持續生產相關方面的內容應該從產品設計開始直至最終消費者的產品全生命周期。通常，筆者建議從工廠管理、產品質量、節能環保和社會責任四個方向上制定有目的性的策略，隨后覆蓋到未來工廠的各個職能層面去。典型的內容包括但不限于進行職業健康體系的認證、環境質量體系的認證、能源管理系統的認證、產品的回收利用、新能源產品的推出、支持共享出行以及關注社會問題的一系列實踐活動。

3 未來工廠運作管理體系的實施保障和路線

3.1 系統實施保障

美國電動車巨頭特斯拉的自動化程度堪稱行業巨無霸，但其運作管理體系一直無法達到產能的規劃和市場的需求，恰恰是過度依賴機器而忘記了管理變革的重要性及其相關的管理保障沒有到位的問題。其具體的內容囊括戰略、領導力、IT軟硬件設施、持續改善和工廠培訓體系五個方面。具體來說就是在定義未來工廠運作管理體系愿景的同時，將未來工廠戰略整合到企業總體戰略中去，付諸所有工廠組織機構及流程的變革管理實踐之中。與此同時，工廠車間的領導力要素需要大力開發，工廠的IT信息技術的基礎設施需要及時落實到位，從而為全價值鏈的貫通性和數據的安全性提供支持。最后，培訓體系的搭建，營造持續改善特別是精益創新的企業哲學文化也是最終新體系實現的必要保障。

3.2 系統實施和評估路線

筆者結合與行業精英的訪談和自身經驗，規劃并推薦圖2新系統的實施路線作為參考。概括地說就是基于時間軸的七大維度、24個方面和效率、成本及價值3個評估層面的實施路線圖，終極目的還是未來工廠的運作管理體系能滿足客戶大規模定制的需要。

4 結 語

未來我國汽車業應該順應時代的發展，對未來工廠展開籌劃和實施。當國內汽車制造商們都意識到無論是大規模標準化制造或小規模定制都將為新的商業模式-大規模定制所取代的時候，再考慮導入與之適應的新的運作管理體系，一切將為時已晚。在新的行業形勢下，企業務必改變現有思維方式和信念，借助扁平化組織架構，積極主動地推動變革管理，通過掌握互聯趨勢的主動權來重構和重塑整個工廠的運作管理體系來持續改善自己的競爭力。

主要參考文獻

[1][美]海澤，倫德爾. 運作管理[M].第8版.北京：中國人民大學出版社，2006.

[2]Peter Drucker. The Essential Drucker：The Best of Sixty Years of Peter Druckers Essential Writing on Management[M].NewYork，NY：Collins，2001.

[3][德]森德勒. 工業4.0[M].鄧敏，譯.北京：機械工業出版社，2014.