關于在國企改革進程中對政工工作的幾點探索

楊智

中圖分類號：D641 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）8-147-02

摘要 國企改革并不是一個新鮮的話題，契約化改革、市場化改革、公司制股份制改革等等，都是國有企業深化改革的方式方法，表觀形式各有千秋，但內在核心是要打玻國有企業機制體制的桎梏，建立現代企業的制度，增強國有企業活力，提高國有企業的經濟效益。

關鍵詞 改革 政工 機制 市場

緊扣國企改革的核心要點，我們就更易理解契約改革的實質，國有企業改革分初步探索、制度創新以及縱深推進3個階段，我們的契約改革正處于縱深推進的第3階段，是國企改革進入“深水區”，奮力打通“最后一公里”的決戰決勝時刻，更是我們這一代國企人夙愿和使命。對于在國企改革進程中，如何發揮政工工作效力，談幾點淺薄的認識：

一、國企改革要政府主導、頂層設計

談及契約改革，先要把其放在國企改革的大背景和主旋律下進行思考。1978年，國企改革拉開大幕，國有企業從計劃經濟下的純政府部門向社會主義市場經濟下的企業轉變；1992年，面對國企虧損異常嚴峻的形勢，掀起了國企兼并、重組、破產和出售的高潮；2003年，通過股份制改造推動混合所有制，建立現代企業制度，一大批巨無霸央企登陸資本市場；2013年十八屆三中全會之后，國務院出臺《關于深化國有企業改革的指導意見》，國企改革頂層設計落地，國企市場化改革進入“深水區”。

梳理國企改革的脈絡，我們不難發現，國企改革一直是政府主導的頂層設計，政策性的因素決定著我們改革的方向。山西省作為能源基地，煤炭資源、煤炭企業是全省的經濟支柱，發揮著不可比擬、不可替代的作用。近年來，國家“三去一降一補”政策、山西國企國資“1+N”體系，都為山西國企確定了改革時間表和路線圖，以恒久之功、非常之力推動改革。推動國企改革，政工部門要撲下身子搞調研、集思廣益想對策，政策研究要“接地氣”，善于運用加減法解決問題。

減法就是切實為企業減負。除了稅費等減免外，最重要是剝離企業辦社會職能，現在政府、集團已經確定了“三供一業”剝離的時間表，其核心應是人隨資產走，資產與人員同步剝離、同步安置，資源的優化配置、人員的合理導流、政府的服務保障應成為“三供.業”剝離的“三駕馬車”，三者缺一不可。

加法就是暢通改革渠道。人們常說開渠放水、引水人渠，渠道路徑暢通了，改革就是水道渠成的事情。一要有試錯容錯機制，改革就是摸著石頭過河，改革的過程是博弈、反復的過程，應該充分體現“法無授權皆禁止，法無禁止皆可為”的理念，特別是在混合所有制改革、股份制改革、承包經營等領域，存在決策風險、國有資產流失、職工利益維護、和諧穩定等改革風險，誰來為改革“買單”、誰為改革兜底，誰為改革者解決后顧之憂，這是改革的前提和關鍵。二要自上而下營造改革的環境，改革轉型絕非一日之功，也不是一個群體、一個企業就能辦成的事情，需要集政府、社會、企業三者之力共為之，在這里舉一個簡單的例子，礦新建滴水巖工業園區，礦方提供土地，引資人企，投資方提供廠房、設備并安置礦方轉崗人員就業，為推進工程進度，礦逐級溝通努力，甚至直接尋求到市長的支持和路條，但即使是這樣，再推進過程中仍舊阻力重重，手續辦理遙遙無期，改革真難；三要釋故改革紅利，改革有預期目標，改革者有改革紅利，改革的紅利應與其承擔風險成正比，如小崗村18位農民的“大包干”，冒著生死的政治風險、生命風險開創了“敢想敢干，敢為天下先”的小崗精神，現階段的國企改革遠談不上生死一說，但政治風險、經濟風險、社會風險是實實在在的，沒有改革紅利的支撐，沒有人會以身犯險，很多企業家都是被逼人絕境的死地后生，在國企溫室里成長的我們，又有幾人有破釜沉舟、推倒重建的勇氣和魄力，俗話說重賞之下必有勇夫，改革要先打破現有的薪酬體系，承包長期虧損的企業扭虧增盈，管理團隊拿個百萬高薪又如何！

二、國企改革要內外結合、多措并舉

煤炭行業“黃金十年”結束后，在全國范圍內掀起了去產能、企業瘦身健體的浪潮，減人提效成為一個關鍵環節。每個煤礦企業都是政府審批的，每一名員工都是企業正規招聘的，如果把產能過剩的帽子、人員臃腫的現狀簡單歸結到企業、職工，我認為這是有失公允的。以我們礦為例，人員總量多、黨務工作尖兵、關鍵崗位、技術崗位缺員，結構勝缺員問題嚴峻，單一的減法并不是靈丹妙藥。

分流的渠道最重要。龍煤集團的人員剝離，“三供一業”人員納入政府服務保障體系，很多人搖身一變成為事業編，企業個人均受益；山西作為能源大省，五大煤企從業人員眾多，不可能吸納這么多的從業人員，但應有政策性的引流，財政支撐性的保障，在企業間牽線搭橋，人力資源有序流動；集團層面成建制的轉崗分流，個人分流的阻力很大，往往是人才留不住，老弱病殘不能拋棄，長期積淀的企業辦社會、企業維穩不可能一蹴而就的轉變，

安全、穩定的大環境尤為重要，煤礦托管、專業化服務隊伍、新產業轉型都是成建制轉崗的有效手段，是轉崗分流的崖繩。

人員要有序流動。山西省提出煤企五年內不再大規模新增人員的指示，但也保留了退二進一、退三進一的政策，實際來講，煤礦熟練工；的成長周期至少需要5年，技術人員的成長周期更長，隨著老礦井退休潮的來臨，近3年全礦已減員人，礦井的人才儲備、人員接替捉襟見肘，急需補員增效；同時，我認為契約化管理并不是單一的壓縮隊組、壓縮人員，應以人均工效為考核，如礦的掘進五隊，隊長表態人員翻一翻、進尺工效增倍，如果按照這種思路，將會出現“巨無霸”的隊組，人員自然向效率高、效益好的隊伍流動，自然會優勝劣汰，間接起到減隊伍、減人員的效果。

設備化減人尤為關鍵。人要減下來，最有效最直接的辦法就是用新設備、新技術替代人，現在在東南沿海，很多制造業企業應經用機器人替代生產線的工人，雖然機器人價格昂貴，會造成企業3-5年成本升高、利潤攤薄，但從長遠開有效解決了用工荒、解決產品質量、人員管理的問題。煤礦企業井下現代化早以鋪開，在神華集團、伊泰集團井下機械化、智能化、信息化的程度很高，技術研發、設備投入的比重很大，個人認為這是煤企的標桿，也是煤礦企業發展的主流趁勢。

三、國企改革、契約改革要以史為鑒、培育企業家

我跟大多數人的興趣點可能不同，不過分關注阿里巴巴、騰訊、華為等如日中天的企業，不迷戀成功人士所謂的經驗，我更加喜歡研究改革開放以來的知名企業的興衰成敗，既有國企也要私企，從改革開放的主線中，探尋企業成長壯大、紅極一時到盛極而衰的堅信歷程，以史為鑒而知興替，以史為鑒培育我們的企業家。

從秦池酒業、巨人集團、愛多VCD、井朱“帝國”、太陽“神水”到德隆集團、鐵本鑄鋼、“三九”制藥等等，在激蕩的歲月中彰顯了企業家的輝煌，究其敗局有政商博弈的敗局、職業精神的缺失、缺乏對規律和秩序的尊重等等，但我依然要為這些企業家起立鼓掌，他們具備成為英雄的稟質，他們的使命與命運，決定了.個民族的命運，即便是失敗也是國家進步史的一部分。

可能談的有些遠了，但我們企業缺少的就是企業家和企業家精神，少了些仟疆拓土的冒險，少了一些功成在我的執著，少了一些創新而為的激情。一個成功的企業家，一般都具備了高理淪素質、高業務素質、敬業職業精神，黨的教育、社會教育、企業文化都政工工作的橋頭堡，是一個企業家的前期積淀，所以說政工工作在國企改革中大有可為，發揮著不可或缺的作用。