論醫院內部控制的構建和實施

顧婷

[摘 要] 內部控制是醫院內部管理的重中之重，其構建和實施對醫院的運營和發展發揮著關鍵作用。隨著醫療體制改革的推進，越來越多的醫院向市場化的經營模式轉變，醫療市場中醫院間的競爭也日益激烈，因此，內部控制的構建和實施，成為醫院增強自身競爭力的重要舉措。文章簡單闡述了醫院內部控制的構建意義和原則，在此基礎上重點分析了內部控制的具體構建以及之后的實施措施，為醫院提供一定的借鑒意義。

[關鍵詞] 醫院；內部控制；構建；實施

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2018.26

1 醫院內部控制構建的必要性

首先，醫院內部管理的需要。構建內部控制能夠使醫院在相關法律法規的約束和監督下，保證醫院內部管理活動的規范化、科學化和合理化。同時，能夠使醫院的工作業務流程、員工的工作職責以及相關管理制度的建設更加合理、細致，提高自身的服務質量；能夠加強對醫院各資產的購買、領用、保管等活動的監督，有效控制資產浪費和成本支出，發揮每項資產應有的效能，強化醫院資產的管理。

其次，控制財務風險的需要。通過構建內部控制，能夠使醫院相關的財務工作實現科學合理的標準化管理，保證相關財務信息的及時性、真實性和完整性，將潛在的財務風險扼殺在搖籃里，進而控制和規范醫院的財務風險。

最后，增加經濟效益的需要。構建內部控制，能夠促使醫院內部各個部門相互配合和協調，實現各個環節之間無縫銜接，各項資源合理有效利用，控制成本費用，避免有限資源的浪費，提高醫院的經濟效益。

2 醫院內部控制的構建原則

2.1 全面規范性

內部控制的構建應包括醫院的各個部門、各個員工所涉及的各個方面，且不能只注重眼前利益，應從長遠利益出發，考慮醫院的長遠發展，實現其經營戰略。同時，在構建時應有合理規范的制度和具體化的操作流程，幫助員工理解，確保內控的實用性和可操作性。

2.2 合法性

內部控制應在相關法律法規的約束下，在法律允許的范圍內，結合本醫院的實際情況，構建切實可行的內控制度。

2.3 制衡協調性

構建內控的過程中應該在機構設置、流程設計以及職責分配等各個方面形成相互制約和

監督的管理機制；同時，完善和優化現有的制度，確保每項活動能夠同時受兩個或兩個以上相互制約的環節進行控制；對資產管理、業務授權、執行、核對等不相容職務進行分離控制；將各項制度和流程進行無縫銜接，合理控制費用，降低內部控制的成本。

2.4 公開透明性

在內部控制的構建中，應通過周會、職代會等活動，聽取相關管理者和員工的意見，并結合實際情況進行制度設立。在內控制度完成后，應在相關的公共服務平臺進行公布，通過相關部門向全體員工傳達，加強員工對其的理解，確保內控制度的有效執行。

3 醫院內部控制的具體構建

醫院內部控制的構建主要包括三個層次：治理層、業務層、監督層。

3.1 治理層

治理層是內部控制構建的第一層次，是醫院實施內部控制的基礎，主要由組織架構、組織文化、治理機制、信息系統這四項組成，并共同構成醫院的內部控制環境。其中：

組織架構主要是分解醫院整體目標，分配員工職責，在整個運營活動中進行規劃、執行、監督的一個框架。在構建時應合理設立部門，合理分配職權，使管理層的權責相匹配，促使醫院內部各層級之間能夠相互監督和控制。

組織文化代表著醫院的整體理念和行為，是醫院內部員工共同認同和遵守的行為準則和價值觀，是醫院在日常經營活動中所形成的。醫院的組織文化應從醫院的內部民主、服務質量、形象以及醫護的職業道德等方面進行完善，擁有較好的組織文化才能確保內控的有效實施。

治理機制是醫院為協調內部組織和相關利益者之間的關系而制定的一系列制度和要求，在此基礎上，實現醫院戰略決策的合理性并確保醫院的整體利益。合理有效的治理機制是醫院構建內部控制的基礎，能夠確保醫院內部各階層管理目標的一致性。

信息系統是一個綜合性的系統。醫院除人事、會計、醫療外，還包括藥品、物資等業務，業務量相對較多，相應的信息系統也較多，做好醫院的信息系統對內部控制至關重要。

3.2 業務層

業務層是內部控制構建的第二層次。醫院應以“內部環境為基礎，以全面預算和成本

核算為核心，控制好關鍵業務活動為支撐”這一思路進行內部控制構建，因此，本文將全面預算、成本核算、采購管理、資產管理、基建管理、科研管理、收支控制、債務業務、對外投資、績效管理作為業務層的十個要素。

全面預算是內部控制的重要組成部分。醫院的全面預算是為實現特定的目標，對醫院有限的資源進行合理配置，對醫院的各項業務活動進行規范和控制。因此，醫院應對全面預算的編制、審批、執行和決算進行全面監管。成本核算是醫院在一定時期內對所發生的人力資源成本、醫療成本、藥物成本、物資成本、折舊成本、業務費等相關醫療費用進行核算的一項經濟活動，醫院應結合自己的實際情況從成本的預算、發生、核算和分析這四個方面進行成本控制。在全面預算和成本核算的基礎上，對關鍵的業務活動進行優化和風險控制，制定適合的內控制度，降低內控風險，提高醫院的競爭力。

3.3 監督層

監督層是內部控制構建的第三層，主要體現在監督、評價和持續改進這三個方面。監督

是對醫院內控的結果實時關注并將其反饋給內控主體，及時進行偏差糾正。通過監督能夠發現內部控制構建的第一、二層次中所存在的問題，并能夠及時提出修正意見進行偏差糾正，以便完善醫院的內部控制。評價是對醫院各部門內控執行情況的監控，通過反映出的情況來評價內部控制，從中了解內控執行中的困難之處，并提出相應的修改和完善建議，提高內控水平。持續改進是對在監督和評價過程中存在的問題進行不斷改進的。監督是長期的，評價是在監督的基礎上進行的，持續改進則是在監督和評價的共同作用下進行的，因此，只有將三者持續循環進行才能確保醫院內部控制的有效運作。

4 醫院內部控制的實施

根據醫院自身的獨特性，構建了醫院“三層次”的內部控制體系，在具體的實施過程中應注意以下三個方面。

4.1 控制人事政策風險

在醫院中與員工有關的聘用、培訓等一切活動都存在風險，若缺乏相關的考核管理和獎懲機制，則會面臨留不住人才和引不進人才的風險。首先，需要完善內部環境。加強醫院的組織文化建設，讓員工對其具有認同感和歸屬感，同時對現有的人事制度進行補充和完善；其次，增強風險評估。醫院應重視目前存在的人事變動風險，通過識別風險來分析已存在的問題，并通過講座培訓、績效考核等多種控制活動來規避風險；最后，加強內部溝通和監督。醫院可以通過網上平臺、職代會等方式讓員工參與人事政策的制定中，確保與員工的信息溝通；同時，通過與員工交流、檢查工作、離職審查等方式進行內部監督。

4.2 控制現金風險

醫院的現金流轉速度較快，從收費處到核算處這中間的任何一個環節都需要識別和分析風險，以便控制現金管理的風險。例如：為避免出現由于現金過多發生挪用和丟失的風險，醫院應規定相關的收費人員需在當日向銀行存儲所有的現金收入；為避免退費過程中的欺騙風險，每一張退款發票上必須有主治醫生、收費人員以及患者本人的簽字，同時需附有相關的原始票據。

4.3 控制網絡故障風險

當醫院的計算機系統發生突發故障時，掛號、收費等整個就診流程會出現癱瘓，會給患者和醫院帶來不便和負面影響。為避免網絡故障風險，醫院一方面應加強網絡系統的檢查，加強對突發事故的應急處理，可以根據實際情況編制相關的應急預案制度，具體包括應急措施、預案實施等內容；另一方面，通過網上平臺或例會等方式將相應的預案制度向各個部門以及相關人員進行傳達并組織學習；同時可以通過模擬網絡故障進行情景操作和訓練。當醫院發生網絡故障時，應沉著面對，引導患者有序就診，樹立醫院形象。

5 結 論

內部控制是醫院內部管理活動的重要組成部分。醫院通過構建和實施“治理層、業務層和監督層”的三層次內部控制體系，加強醫院的內部管理，確保醫院的正常運營，提高醫院的經濟效益。

參考文獻：

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