基于招商物流人才梯隊培養的課程體系建設

[摘要]基于招商物流在華東區業務快速擴張帶來的人才梯隊建設需求，搭建人才培養課程體系。課程體系的建設緊密圍繞招商物流的戰略發展需求，根據人才梯隊培養的要求，設置階梯化培養目標，并據此轉化成課程模塊，主要從基礎運作、通用能力、高級能力等方面進行課程體系設計，并通過系列措施來保障課程體系的推進執行。

[關鍵詞]戰略發展；人才培養；課程體系

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2018.26

1 背景介紹

招商物流是一家國內專業的第三方物流公司，為招商局集團下發展交通運輸業務的核心單位。招商物流的合作客戶遍布日用消費品、食品、醫藥化工、汽車零部件配送、大件運輸等行業，與寶潔、美孚、殼牌、奇瑞、宜家、青啤、梅花味精等多家國內外知名企業達成戰略合作關系，為其承擔全國物流配送及倉儲業務。近幾年招商物流在全國各地加快戰略布局，業務快速擴張，隨之帶來人才培養的急切需求。本文立足于招商物流華東區域公司的快速擴張帶來的人才需求提出人才梯隊培養理念，并圍繞此展開人才建設培訓培養體系，以及落地架設人才培養相關的課程體系而展開論述。

2 人才需求預估

隨著招商物流在華東區的業務布局規模擴大，對未來的基層操作人員招聘和管理干部的輸送造成了客觀的強烈需求，目前公司中層及以上干部很大部分均由內部基層員工逐級提拔培養，隨著業務擴大的腳步，各層級骨干培養問題日益凸顯。

方案先梳理分析了招商物流華東區域各公司的員工職位分布、學歷構成、中層干部晉升成長期等因素，分析結論顯示：1、公司中層干部平均學歷水平一般；2、多個部門多個中層管理崗位接班人有斷層；3、中層干部培養成長周期較長，在基層鍛煉時間較長。

針對上述人才缺口，且基于內部培養為主的辦法，著手制定了《頂崗實習管理規定》、《大學生成長關懷計劃》、《接班人培養計劃》分別對新人/準員工、管培生、主管以上職級運作骨干這三個群體開展人才培養工作。故在之后的設計培訓課程時應結合公司人才梯隊培養的需求設計個性化課程產品。

3 搭建符合人才梯隊建設的課程體系

3.1 員工成長通道和人才梯隊建設

根據公司戰略發展對人才培養的要求，公司現有的人才成長通道分為管理通道和專業通道。管理通道的成長路徑為：普通員工—部門主管—部門經理助理—部門副經理—部門經理；專業通道的成長路徑為：3級技師—2級技師—1級技師。員工在公司內要獲得成長空間可以自愿提出或經部門推選，通過公司崗位達標考試及考核評定獲得職務或者技師等級的晉升，此外在專業序列的人員也可向管理序列橫向申請。

公司的人才梯隊建設即以此雙通道為依據，尤其是管理通道 上每個職級均配給了相應的儲備梯隊，培訓的輻射范圍和漸進程度也依據梯隊層級而定。

3.2 分析崗位關鍵勝任力，轉化培訓能力

要針對梯隊培養要求來設定培訓課程體系，首先需對各崗位的勝任力了解清楚，熟悉每個崗位的關鍵勝任能力，這就需要做大量的崗位工作分析，梳理崗位說明書，通過分析關鍵勝任能力確定本階崗位培訓需求，并通過尋找相鄰崗位間的能力差距，推導為相鄰崗位進階的培訓能力。見下圖。

3.3 設計遞進式培訓

本階崗位培訓主要用于提高本崗位工作績效；進階培訓的目的則是快速彌補不同崗位間能力差距，使其達到晉升崗位勝任要求。所以在對本階和進階培訓課程設計時在同一模塊要設計不同的課程標準，根據學員的成長預期軌跡遞進式培訓。從課程難易、課時、考核標準等方面做分層考慮。

以上圖為例，運輸部的調度員、運輸主管、運輸經理是層級遞進的三個崗位。先通過分析得出各崗位的關鍵勝任能力，再推導得出本崗位的培訓項目，這些培訓項目的制定作用于本崗位績效的提升；其次對比相鄰崗位間的勝任力差距，推導出相鄰崗位進階培訓的需求。

3.4 開發培訓課程

得出了培訓需求，就要以其為基準，結合各層級、崗位在各要素上的培訓側重點差異，分別設計對應的培訓課程，形成分級的《課程目錄》。這就是培訓課程的框架，再按照框架的邏輯補充具體的課程內容。對每個課程內容的設計和定義，需要制作《課程描述》文件，內容包括：課程名稱、培訓主題、課程目標、課程內容、培訓對象、培訓方式、課程實施建議等。《課程描述》文件應體現出規范性、體系性、實用性幾大特點，這些文件將成為課程體系的重要基礎性文件，也將是下期培訓需求分析、課程設計的參考資料。另外，還需注意課程分層分類，依據不同層級員工的特點和需要，對課程進行合理的分布與組合，梳理課程間的邏輯關系，形成分層、分類的課程體系。如將公司培訓課程分為基礎運作、通用能力和高級技能三大功能板塊，并根不同的人才梯隊培養形式將課程層次分為：準員工/新員工培訓、日常崗位達標培訓、崗位進階培訓（包括管培生培訓、接班人培訓）等。并據此來設計課程內容，確定學時、講師、考核形式等。

4 課程體系的執行

4.1 獲取相關干系人的支持

第一，相關領導的長效支持。課程體系的建立，首先必須要得到公司高層的大力支持，在事項的推進上才有一個很好的推進高度，在推進中更需要相關參與部門的積極配合，設計符合參與部門所需的課程。課程搭建中的任何一項工作，都不是僅靠培訓主管部門孤軍奮戰能完成的，在公司上下一定要達成共識，往一個方向上去聚焦和推進，才能獲得成功。以設計運作崗位培訓課程為例，部門不同、崗位不同，培訓需求和能力的要求都不相同。在開展業務時，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，對于這些問題，各運作部門的管理者肯定要比培訓主管部門更加清楚。因此，一定要站在公司、站在培訓參與部門的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求；只有這樣才能獲取公司領導及參與部門的認可支持，課程體系建設才能得到長效的推動。

第二，培訓對象的全情參與。課程體系建好了，課程進行起來了，培訓師也有了，這個舞臺搭建好后，培訓對象這個培訓收益的主體就要隆重登場了，來自培訓對象的反饋將是對課程的直接檢驗，只有培訓對象給出積極正面的反饋，并切實讓管理者看到他們身上的改變，這種無論是工作態度、工作績效等方面，培訓課程體系才會獲得大家的認可，包括培訓對象希望持續參與后推動管理層的支持。

為了讓培訓對象愿意并持續參與課程培訓，除了課程設置上需結合培訓對象的成長需求外，還應考慮以下方面：合理安排培訓對象的培訓時間，不要與培訓對象的主要工作時間發生沖突而讓其作出取舍；在課程設置上盡量控制學時，加快培訓進展，讓培訓對象有良好的預期目標；增加培訓課程的趣味性，區別于以往的工作布置和工作會議， 讓培訓對象在輕松的氛圍下獲得知識沉淀，甚至找到工作樂趣；培訓目標設置具有可實現性，并在培訓對象中樹榜樣，激起大家的學習氛圍，并獲得較快的成就感。

第三，調動課程實施者和組織人員的積極性。培訓師是課程的實施者，根據公司對人才梯隊的分類培養及漸進式的課程安排，每個層級的課程根據難易程度匹配兼職培訓師（公司無專職培訓師），基礎運作課程版塊的培訓師主要為運作一線的骨干、技師、部門主管擔當，著重于宣講運作實操技能；通用能力課程版塊的培訓師主要為部門主管至部門經理助理層級人員擔當，著重于宣講對內部管理、流程管控；高級技能版塊的培訓師主要為公司部門經理級乃至公司高層管理人員，著重于提高培訓對象的全局觀，為部門干部候選人提供高階的管理能力訓練。

成為兼職培訓師的首要條件是其本人的積極認同，有較好的個人提升意愿，采取自由報名形式，公司層面將通過甄選、培養、考評和鑒定四個環節來選拔合格的培訓師，并授予其招商培訓師資質，賦予其榮譽感，并對其提供外送培訓、發放授課補助、優先晉升等形式提高其積極性，作為對其勞動付出的肯定。

另外，對于培訓組織人員來說在組織課程、培養培訓師的過程中，自身能力也得到了提高，課程體系建立后效果呈現即是培訓組織者的工作結果，能與業務高度結合的工作呈現對培訓組織者來說也是個人業績的完美佐證，作為業務合作伙伴的功能發揮必然會有一條較好的職業通道。

4.2 機制的保障

第一，制訂、完善公司《培訓制度》、《內訓師管理制度》、《學員學分制度》，相關制度中明確學員參與培訓或培訓師施行培訓將與考核、晉升條件掛鉤，對學員和培訓師給出一條可預期的能力提升路線以及職業發展路線。

第二，成立工作小組，以培訓主管部門發起，其他部門核心帶訓師或部門長為小組成員。課程的設計、動態更新，培訓項目的產生由工作小組共同制定，以利于與業務開展保持緊密聯系。比如運作部門首當其沖的問題是希望解決績效考核指標優化和工作流程優化的問題，那么在培訓項目上需要做這樣針對性的組合產品以滿足此類需要。

第三，培訓經費的保障。培訓經費是課程培訓執行的重要物質保障，一方面用于外送培訓課的購置，另一方面用于公司培訓師的授課酬勞，以及定期對培訓師及學員開展評比考核的激勵。每年年底做次年培訓計劃時將培訓經費的預算做充足。

4.3 執行落地。

第一，課程的組織實施。培訓課程設計的成功與否、培訓對象是否有所收獲、課程是否對提高員工勝任力有所幫助，這些都必須落腳在實際的培訓組織實施過程中。培訓組織實施中應考慮培訓時間、培訓地點、講師安排，以及培訓結果驗收和總結評估等環節。 在培訓課程執行時多考慮團隊互動的學習方法，比如按小組內需要解決的問題進行頭腦風暴等形式，在同一的邏輯結構和思維框架下（即每次學習前，明確和界定要解決的問題，將其作為學習活動的起點），通過激發團隊成員的智慧，達成共識、解決團隊發展的重大問題、促進團隊融合、提升團隊能力、并塑造團隊文化。

第二，課程效果的呈現。現在有很多提法是說人力資源工作要深謀遠慮，更要“急功近利”，作為培訓課程體系的執行，更要著重于效果的呈現，力求立竿見影的效果。首先在課程執行中要造勢，把信息宣傳到位，把學員的課堂表現通過照片、視頻、通訊報道等形式展現出來；其次在課程培訓后做好跟蹤，比如學員對課程的立竿見影的評價、感言，再比如通過培訓后的達標考核對課程的效果進行展現。

5 后續思考

5.1 形成動態更新機制

課程體系的建立不是一勞永逸的事情，它的建立和完善是一個長期的過程。因課程建立本身與公司業務發展，與人才培養標準高度相關，一旦公司經營戰略發生調整，業務導向發生調整，課程體系也要相應作出調整，而且必須緊貼業務的變化，推進崗位績效改善，以及通過培訓項目的發展變化來不斷豐富、完善課程體系，這樣才能發揮對業務經營的持久推動作用。

5.2 考驗對人才發展的支持力度

課程體系的設計和動態更新需對公司人才發展有足夠的支持度，這是課程體系建立的真正目的以及得以持續運營的關鍵要素。所以課程體系要保持生命力，必須不斷體現對公司人才發展的作用發揮。一方面是依托現有人才梯隊建設需求量體裁衣打造培訓課程，另一方面要研究課程升級、打造精品課程，員工是處于不斷學習提升中，課程內容不能止步不前，只有迎合學習型組織發展需要，不斷提升課程品質才能刺激一輪又一輪培訓對象對課程的認可和信賴。

5.3 關注員工職業生涯發展

公司對員工職業生涯發展應提供施展能力的舞臺，給其提供成長機會，也需要對其職業發展進行引導和管理。培訓課程體系的開發要與員工對自我發展的需要相結合，這樣可以達到企業和員工的雙贏，在員工得到發展的同時，也能為公司的發展作出相應的貢獻。故課程設計需關注員工能力提升的漸次性，有個漸進過程。

5.4 課程體系建設的發展方向

招商物流作為一家在行業內以標準化運作著稱的國有第三方物流企業，自身也肩負著很多社會責任。希望通過建設招商物流的人才培養標準、課程體系標準，從滿足內需、規范自身人才培養標準做起，進而對行業內的人才培養規范起到積極的影響意義，通過此舉也可以樹立良好的社會效應，并進一步推動招商物流在業內的影響力。

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[作者簡介]包霞（1982—），女，江蘇無錫人，招商局物流集團上海有限公司人事行政部高級人資經理，研究方向：企業人力資源管理。