員工創新行為源于領導情感信任嗎？風險傾向與組織行為授權的調節作用

李宏利 王 星 董麗娟 楊 嵐

(蘇州大學教育學院，蘇州 215123)

1 問題提出

創新行為是指開發產品、服務、流程或程序時員工能夠提出并應用新的想法或方案（Amabile& Pratt, 2016）。不同于常規的工作活動，創新行為具有風險性，比如，創新產生的新想法和新方案可能不會帶來預期滿意的結果，其應用前景也具有不確定性（Zhou & George, 2001）。員工產生的新想法不一定會得到組織支持或接受（Zhang &Bartol, 2010），他們也可能被認為離經叛道，從而遭受其他員工排擠（Gong, Cheung, Wang, & Huang,2012）。所以，員工進行創新活動時會有緊張不安和不確定感。已有研究表明，員工創新活動時體驗的不確定感對他們提出創新想法具有阻礙作用（Mueller, Melwani, & Goncalo, 2012）。所以，減少員工創新時的不確定感可能有助于增加員工創新行為。

作為一種工作環境要素（Amabile, 1998），直接領導和員工有較多的接觸和交流機會（Martin,Guillaume, Thomas, Lee, & Epitropaki, 2016），對員工的創新行為存在直接影響。學者也指出領導與下屬的關系、領導方式及領導支持等因素對員工創新行為都有重要影響（Amabile & Pratt, 2016;Tierney, Farmer, & Graen, 1999）。高質量的領導—成員交換關系尤其會降低下屬對不確定感的體驗程度（Brower, Schoorman, & Tan, 2000）。因為與領導有高質量交換關系的員工，往往與上級領導的關系較親密，這有助于員工和領導相互交流和分享信息，從而減少員工的不確定感。但低質量領導—成員交換關系讓員工從上級接收到較少信息，其不確定感體驗會更為顯著（Brebels, De Cremer, & Van Dijke, 2014）。組織給予員工更多的關心和重視，也有助于緩解員工的不確定感（Shen et al., 2014）。鼓勵和支持創新活動的組織環境（例如，行為授權）也有利于經驗開放性明顯的員工降低不確定感從而增加創新行為（Anderson,Poto?nik, & Zhou, 2014）。整合組織特點、領導和員工因素能更充分地預測員工創新行為時遇到的不確定性體驗及其影響。

領導情感信任作為領導與成員關系質量的重要特征，能夠增加員工的心理安全感，會降低員工的不確定感（Edmondson, 1999）。這與社會交換理論相一致，受惠的一方必須承擔和履行對施惠方的回報義務（Blau, 2017）。當個體以友好的方式對待他人時，個體同樣也會感受到他人的友好，這會促使信任成為二者關系質量的顯著特征（Cropanzano, Anthony, Daniels, & Hall, 2017）。所以，當領導給予員工情感信任，員工心理安全感增加時，作為回報，員工也會積極地表現創新行為，以便提高工作績效。領導情感信任也可能促使員工積極地解釋過去及當前行為，并預測未來行為（Dirks & Ferrin, 2001）。然而，員工并非都會做出創新行為來回報領導信任，這還取決于員工對于創新行為風險的解釋（如高估創新風險）。

員工的風險傾向存在個體差異。高度容忍不確定性的員工進行創新活動時會體驗到較少的緊張不安和不確定感（Mueller et al., 2012），他們傾向于冒險，更可能表現出創新行為；低度容忍不確定性的員工進行創新活動時傾向于保守，更可能因為逃避風險而回避創新。創新是有風險的，不確定性高的活動（Zhou & George, 2001），但員工對于創新風險及不確定性的反應可能存在個體差異，個體管理這種風險的能力不同（Fuller,Marler, Hester, & Otondo, 2015）。這意味著，不同員工面臨相同的創新風險時，反應傾向也會不同。因此，探討領導情感信任對員工創新行為的影響，若考慮到風險傾向的個體差異性，那么可能會有助于理解，領導如何與員工建立信任關系才更可能減少創新帶給他們的不確定感，進而激發他們表現更多的創新行為。同時，領導與員工之間的情感信任關系、員工的風險傾向也可能受制于組織環境因素，比如組織行為授權（Chen,Kirkman, Kanfer, Allen, & Rosen, 2007）。

根據情境強度理論（situation strength theory），與寬松環境（低強度情景）相比，控制性環境（高強度情景）會讓員工表現出一致的行為（Mischel, 1977），這種行為更多受制于外在強迫，而非個體意愿（Judge & Zapata, 2015）。這表明風險傾向在領導情感信任對員工創新行為的預測關系中的作用可能受到情景強度（如組織行為授權）影響。組織對員工行為授權能夠有效地影響員工創新活動，員工共同地知覺到的高水平組織行為授權氛圍作為一種低強度情景，尤其可能會作用于員工創新行為（Chen et al., 2007）。在高水平行為授權的組織中（Chen et al., 2007），組織鼓勵員工表現自主行為（Pearce & Sims, 2002），即組織行為授權水平越高，員工工作自主性越高。而高自主性是一種低強度組織情景，相反，低自主性是一種高強度的組織情景，組織對員工的控制性非常明顯（Mischel, 1977）。組織行為授權可以為員工提供工作自主權，這會增加員工心理安全感，降低員工的不確定體驗（Brower et al., 2000），從而改變風險傾向，加強（或減弱）領導情感信任與創新行為的關系。因此，風險傾向在領導情感信任對員工創新行為的關系模式中的作用可能會受到組織行為授權水平的影響。

本研究主要探討領導情感信任、風險傾向和組織行為授權對員工創新行為的影響。本研究的主要目的包括（1）從減少員工創新的不確定感出發，基于社會交換理論，檢驗領導情感信任對員工創新行為的激發促進作用；（2）通過引入風險傾向個體差異變量，探討何種條件下領導情感信任更加能減少創新帶給員工的不確定感，激勵員工表現更多的創新行為；（3）基于情景強度理論，兼顧個體（員工風險傾向）和組織（行為授權）因素可能會很好地解釋兩個因素對于領導情感信任與員工創新行為關系的調節機制。

2 文獻綜述與理論假設

2.1 領導情感信任與員工創新行為

信任是指個體基于對他人意圖和行為的積極預期而愿意向他人暴露弱點并且不擔心被利用的一種心理狀態（Rousseau, Sitkin, Burt, & Camerer,1998）。組織內的人際信任可以分為垂直信任與水平信任。垂直信任包括上級對下級的信任和下級對上級的信任，而上級對下級的信任不同于下級對上級的信任（鄭伯, 1999）。同時，上下級信任也會表現認知信任與情感信任。認知信任是基于對他人可信性與可靠性的信念，而情感信任基于相互關心與照顧, 反映信任雙方之間特定的情感聯系。利他行為影響情感信任的發展（McAllister,1995）；任務建議促進認知信任的發展；信息分享能夠正向影響認知信任和情感信任（Chua, Ingram,& Morris, 2008）。從如何減少員工創新的不確定感出發，關注上級對下級的情感信任，即直接領導對員工的情感信任，可能更具有現實意義。因為直接領導與員工有較多的人際接觸和情感交流等互動機會，所以領導情感信任對員工創新行為的影響可能會更強、更直接。

情感信任能有效地降低控制機制產生的高昂交易成本，針對日益增多的知識型員工難于監控的特點，情感信任對于員工創新的作用顯得格外重要（Horak, & Taube, 2016）。情感信任尤其可以增加生產力，減少曠工行為，促進創新活動。低水平的情感信任與壓力增長、生產力減少有關，低水平的情感信任會阻礙創新（Kern, 1998）。而高水平的上下級情感信任，不僅可以極大地節約管理和監督的成本，而且可以產生比監督更好的效果，促使員工表現出更高的工作投入（韋慧民,龍立榮, 2009）。另外，情感信任會影響人們參與冒險活動的意愿（Mayer, Davis, & Schoorman, 1995;Rousseau et al., 1998），高水平的情感信任會增強人們冒險的動機（Dirks & Ferrin, 2001），因為創新是有風險的活動，所以情感信任對激發員工創新行為來說是至關重要的（Collins & Smith, 2006）。

對于參與創新活動的員工，情感信任是一種有價值的社會支持資源（Mayer et al., 1995）。領導情感信任是下級獲取支持和權利的一個重要條件（Boies, Fiset, & Gill, 2015）。員工得到領導的支持和信任才會有心理安全感和歸屬感，才能集中精力，積極工作以提高工作效率。另外，得到領導情感信任的員工，更可能把組織目標與個人目標融合起來，這會提高工作的內在動機。而具有較高內在動機水平的員工會更愿意承擔風險，更有好奇心和學習欲望，更能跳出慣性思維的束縛，使用創造性的方法去解決問題（王端旭, 洪雁,2010）。根據社會交換理論，領導給予員工情感信任，員工也會以更出色的工作表現回報領導的情感信任，積極地進行創造性的工作，表現出更多創新行為。對于冒險創新的員工，領導情感信任產生的心理安全氣氛也能增加員工的心理安全感，激勵他們進行創新（Edmondson, 1999）。所以，領導情感信任可以減輕他們的不確定感，進而促進員工創新行為。因此，我們提出如下假設：

假設1：領導對員工的情感信任可以預測員工創新行為，即領導對員工的情感信任水平越高，員工產生的創新行為就會越多。

2.2 風險傾向與組織行為授權的作用

2.2.1 風險傾向與創新行為

學者們普遍認為風險傾向是個人應對不確定性事件時表現出的態度及行為，如風險規避抑或風險尋求。學者認為風險傾向是個體具有的一種穩定特質，會隨著經驗和經歷的增加而不斷變化。Sitkin和Pablo（1992）對風險傾向的界定獲得廣泛認可，他們認為風險傾向是一種個人行為傾向，對于員工行為具有正向作用。具體來看，風險傾向是指員工在決策中冒險或保守的傾向（Sitkin &Pablo, 1992）。員工風險傾向水平越高，工作中就越愿意冒險。行為習慣和過往結果會影響風險傾向，行為習慣的影響是指決策者在特定情境下的決策行為會保持一致性；過往結果的影響是指決策者過去的風險決策導致成功或不成功結果的程度對風險傾向有影響：如果決策者過去做出決策的結果是成功的，那么他在未來的決策中將持續地承擔風險（Osborn & Jackson, 1988; Hoskisson,Chirico, Zyung, & Gambeta, 2017），即決策者過去的風險決策成功經驗將增加其風險傾向。

創新的風險性在于結果具有不確定性和模糊性，創新的想法和方案并不一定會帶來令人滿意的結果（Zhou & George, 2001）。此外，員工產生的新想法也不一定會被組織鼓勵和接受（Rank,Pace, & Frese, 2004）。所以，員工進行創新時會有緊張不安和不確定感。而人們應對不能確定性事件表現出的行為和態度會受制個體風險傾向（Sitkin& Pablo, 1992）。風險傾向不同意味員工對創新風險的反應傾向也會不同，例如，有人傾向于冒險，有人傾向于保守。所以，個體的風險傾向可能會影響員工是否會冒險地提出新想法。

風險傾向高水平員工比風險傾向低水平員工更愿意冒險，更可能主動追求高風險的活動。所以，對于創新活動，風險傾向高水平的員工，可能會在領導對其表現出高水平的情感信任時，更加勇于提出新想法，而風險傾向低水平的員工多采取規避風險的策略應對不確定感，為了降低不確定感他們更可能少提出或不提出自己的新想法。相比風險傾向高水平的員工，風險傾向低水平的員工會感知到較大的行為風險（Sitkin & Weingart,1995），他們對不確定性有較低水平的容忍度。因此，盡管領導者有可能對風險傾向低水平的員工表現出情感信任，但員工由于難以容忍創新帶來的不安和不確定感，進而較少表現創新行為。因此，我們提出假設2：

假設2：與風險傾向低水平的員工相比，領導的情感信任更容易讓風險傾向高水平的員工表現出創新行為。

2.2.2 組織行為授權、風險傾向與領導情感信任

組織授權包括行為授權與心理授權兩種不同的視角（Ahearne, Mathieu, & Rapp, 2005）。行為授權視角認為授權是組織與成員分享權力的行為過程，如職權委任與工作豐富化等（Leach, Wall, &Jackson, 2003）。授權表明權力被委任或賦予他人，授權的核心是決策權下放（Kanter, 1983），主要表現為鼓勵員工自主行動、鼓勵積極思維、鼓勵自我發展、鼓勵自我獎勵、鼓勵團隊合作和參與目標設定（Pearce & Sims, 2002）?；谙聦賯€體動機角度，心理授權視角認為心理體驗是被授權個體產生內在工作動力的決定因素。Conger和Kanungo（1988）認為授權會消除下屬的工作無力感，激發下屬的自我效能感從而提高其績效。組織可以通過工作設計增加行為授權進而提升員工心理授權，這對于員工創新行為具有重要意義，這與情景強度理論的預測相一致。高水平的組織行為授權作為低強度情景尤其可能會增加高風險傾向個體在領導情感信任明顯時，表現出高水平的創新行為。

組織行為授權可以培養和鞏固領導與員工之間的情感信任關系（Arnold, Arad, Rhoades, &Drasgow, 2000）。組織對員工行為授權越多，員工知覺到的領導情感信任水平就越高。高水平的組織行為授權氣氛鼓勵員工參與目標和決策制定，鼓勵團隊合作，使員工可以共享信息，而信息的分享與交流，有助于增進領導和員工之間的信任關系（McAllister, 1995），這會促進員工表現出創新行為。低水平行為授權組織對員工有較多的控制，不愿下屬有更多權力，會認為控制、監督比信任更重要（Wang & Fulop, 2007），這會抑制員工創新行為。所以，高水平組織行為授權條件下，領導的情感信任可能對于創新行為有明顯的促進作用。

組織行為授權傳遞的信號是鼓勵員工自主行動，鼓勵員工在問題中尋找機會，抓住機遇（Pearce& Sims, 2002），而機遇與風險相互依存，即使面臨失敗風險組織也會鼓勵員工勇敢嘗試，允許員工有失敗的機會，相應地，員工成功的機會和經驗也可能會更多，而在風險決策中成功的經驗可以提高個人的風險容忍水平（Osborn & Jackson,1988; Hoskisson et al., 2017），所以，組織行為授權可能會影響員工風險傾向水平的作用。

組織行為授權作用于員工的態度和行為，組織行為授權會增加員工的心理授權，增加他們的自我效能感與工作意義體驗，從而增加他們冒險創新的愿望（Oldham & Cummings, 1996; Zhang &Bartol, 2010; Hon, Bloom, & Crant, 2014）。組織行為授權的本質是對員工授權確保員工在決策和執行計劃時不受直接的監管和干擾（Bass, 1985）。高水平的組織行為授權讓員工擁有更多的自主權，這會影響員工創新行為的產生（Glaser, Stam, &Takeuchi, 2016）。而當員工擁有較多的工作自主權時，可以按照意愿行事，不必受制于外在約束力，擁有較輕松自由的工作環境，員工的行為差異更可能是由員工個體差異而非外在約束力主導（Judge & Zapata 2015）。因此，組織行為授權處于高水平時，高風險傾向個體尤其可能在領導情感信任明顯時表現出更多的創新行為。

低水平的組織行為授權促使員工處于外部控制性明顯的工作情景中，他們擁有很少的工作自主權。員工擁有較少的工作自主權時，工作環境產生的約束力迫使員工一致表現出恰當得體的行為，員工很難按照個人意愿行事（Mischel, 1977）；而擁有很少的自主權表明創新行為不被獎勵，具有很大的風險性（Den Hartog & Belschak, 2012）。員工如果得不到組織授權和支持，員工創新過程中的不確定感就會增加（Rank et al., 2004），這種條件下員工風險傾向水平再高也可能由于高強度情景的約束作用而體驗到低水平的心理安全感與自我效能感，以至他們不愿參與任何創新活動。此外，當組織行為授權水平低時，高強度的工作情景強迫員工行為順從（Mischel, 1977），這尤其可能會讓不同風險傾向水平個體都回避創新行為。因此，在組織行為授權低水平的情形下，風險傾向可能會減弱領導情感信任對員工創新行為的促進作用。

總體看來，高水平組織行為授權尤其會促使高風險傾向的員工增加模糊容忍力，降低創新的不確定感（Leach et al., 2003），這會弱化他們對創新失敗的顧慮，會增加員工心理安全感，可以減少員工創新時所感到的緊張不安和不確定感。因此，高水平組織行為授權和高風險傾向條件下，領導情感信任與員工創新行為之間的正向聯系更緊密。因此，我們提出假設3：

假設3：領導情感信任、組織行為授權與創新風險傾向預測員工創新行為時存在三維交互作用：（a）當組織行為處于授權水平低時，風險傾向對于領導情感信任對員工創新行為關系的調節作用會減弱；（b）在組織行為授權且風險傾向同時處于高水平的條件下，領導情感信任與員工創新行為的正向關系更緊密，即當組織行為授權和員工風險傾向水平都處于高水平時，領導情感信任能夠引起更多的員工創新行為。

3 研究方法

3.1 研究過程

征得公司領導和員工同意后，根據事先取得的員工名單分別發放已經編碼的員工問卷，經過培訓的研究生作為主試到員工單位闡述和解釋指導語，當場回收問卷，問卷填寫約持續20分鐘。員工問卷收集完畢后，主試分別對參與本次調查的主管逐一發放需要他們評價的員工創新行為問卷。情感信任問卷、風險傾向問卷和組織行為授權問卷由員工填寫，員工創新行為問卷由他們的直接主管填寫。

參與本次調查的員工主要來自于江蘇省中小型企業，以生產制造類外資和民營企業中的員工為主，發放員工問卷350份，剔除無效問卷后有效問卷為318份，有效回收率為91%。39名主管對自己直接管理的員工進行了創新行為評價，有效回收率為100%，因此，員工與主管匹配成功的有效問卷為318份。最終樣本中，男性占59%，女性占41%；平均年齡為27.37歲；工作年限，1年以下占31.4%，1-5年占53.9%，其他占14.7%；已婚的占46%，未婚的占54%；學歷，大專及大專以下占22%，本科的占34%，其他的占41%。

3.2 研究工具

3.2.1 領導情感信任

領導信任員工測量采用McAllister（1995）編制的基于情感的信任量表，共有5個項目，7點記分，從1（非常不同意）到7（非常同意），代表性項目如“我和團隊領導自由的分享觀點、情感和期望”、“我可以自由傾訴工作中的困難，團隊領導也很樂意傾聽”。該問卷在本研究的α系數為0.70。

3.2.2 風險傾向

風險傾向測量改編自Sitkin和Weingart(1995)編制的風險傾向問卷，共5個項目，7點計分，從1（非常不同意）到7（非常同意），典型項目如“盡管結果不確定，但團隊成員愿意為尋找大的機會而敢于決策”、“當預期收益確定時，團隊傾向支持新計劃”，該問卷在本研究的α系數為0.72。

3.2.3 組織行為授權

組織行為授權問卷由員工填寫，改編自Pearce和Sims（2002）開發的問卷，共包括6個項目，比如“組織鼓勵獨立自主解決問題，不要事事請示”, 以及“組織和成員一起制定工作目標”等。采用7點量表，從1（非常不同意）到7（非常同意）。該問卷在本研究的α系數為0.72。

3.2.4 員工創新行為

員工創新行為由領導報告，采用Scott和Bruce（1994）等開發的量表。該量表共6個項目，采用7點量表測量，從1（非常不同意）到7（非常同意），典型項目如“在工作中，擅長提出新觀點”、“具有協助他人提出新點子的技巧”。該問卷在本研究的α系數為0.92。

3.2.5 控制變量

根據先前研究者的建議，本研究控制了性別、年齡、學歷、婚姻狀況和工作年限，這些變量有可能影響員工的創新行為（Shalley, Gilson, &Blum, 2000）。

4 數據分析與結果

4.1 變量描述統計與共同方法偏差

變量的平均數、標準差、相關矩陣詳見表2。從表2中可以發現，性別、年齡、工作年限對于因變量沒有顯著影響。由于員工的數據來自于自我報告，可能產生共同方法偏差，從而降低研究效度。為檢驗共同方法偏差問題，本研究采用了Harman的單因子檢測法，該方法最大的優點是簡單易用，但是只能診斷共同方法偏差的嚴重程度，不能證明測量中沒有共同方法偏差。為了彌補該方法的不足，本研究還采用驗證性因子分析檢驗變量區分效度的方法檢驗共同方法偏差（Schumacker & Lomax, 2004）。

首先，根據Podsakoff, MacKenzie, Moorman和Fetter（1990）的建議采用Harman單因子檢驗方法診斷是否存在共同方法偏差。將研究所涉及到的所有條目進行因子分析，按照特征值是否大于1作為判斷標準，發現第一主成分解釋了總方差的34.67%。因為并不是只析出一個因子，也不存在其中一個因子解釋了總方差絕大部分的情況，因此本研究并不存在嚴重的共同方法偏差問題。

其次，為了檢驗關鍵變量“領導情感信任”、“組織行為授權”、“風險傾向”、“員工創新行為”之間的區分效度以及各個測量量表的相應測量參數，本研究采用AMOS 20.0對關鍵變量進行驗證性因素分析（confirmatory factor analyses,CFA），在四因子模型、三因子模型以及單因子模型之間進行對比。從表1可知，四因子模型的數據擬合指標（χ2（219）=466.83, p＜0.01, χ2/df=2.13＜3;RMSEA=0.06, CFI=0.92, TLI=0.91）顯著優于其他的競爭模型（三因子模型、二因子模型、單因子模型）。同時，測量模型與競爭模型的差異檢驗表明，四因子的測量模型與其他競爭模型差異顯著，即測量模型優于競爭模型（Schumacker &Lomax, 2004）。通過對AIC的比較可知（所得值越小越好），測量模型亦優于競爭模型（Akaike,1987）。這說明各變量不存在嚴重的同源偏差，上述變量具有良好的區分效度，確實是四個不同的構念。

表 1 驗證性因子分析

從表2中可發現，領導情感信任（r=0.45,p＜0.01）、組織行為授權（r=0.34, p＜0.01）、風險傾向（r=0.49, p＜0.01）與員工創新行為均呈顯著正相關。同時，領導情感信任與組織行為授權（r=0.61, p＜0.01）及與風險傾向（r=0.28, p＜0.01）都呈顯著正相關。此外，組織行為授權與風險傾向（r=0.23, p＜0.01）也呈顯著的正相關。依據Tsui，Ashford, St. Clair和Xin（1995）的觀點，存在嚴重的多重共線性問題的相關水平臨界值一般超過0.75。因此，本研究核心變量不存在嚴重的多重共線性問題。相關分析結果為接下來的假設檢驗提供了必要的前提。

4.2 假設驗證

本研究主要采用逐步回歸的方法（Hierarchical Regression）進行假設驗證。本研究在做逐步回歸前，控制變量先轉化為虛擬變量。

表 2 變量的平均數、標準差和相關矩陣

表 3 假設檢驗結果

4.2.1 主效應檢驗

假設1提出領導對員工的情感信任可以預測員工創新行為：領導情感信任水平越高，員工的創新行為越高。為了驗證假設1，我們以員工創新行為為因變量，其次加入控制變量（性別、學歷、年齡、婚姻狀況和工作年限），最后將自變量（領導情感信任）放入回歸方程。層次回歸的結果列在表4中。從表4的模型2中，我們可以看到，領導情感信任對員工的創新行為（β=0.44，p＜0.001）具有顯著的正向影響。因此，假設1得到了驗證。

4.2.2 調節作用檢驗

假設2與假設3提出領導情感信任、組織行為授權與創新風險傾向對員工創新行為存在著二重與三重的交互作用的影響。由于檢驗假設3同時也檢驗了假設2，我們直接檢驗了假設3（a）當組織行為授權水平低時，風險傾向對領導情感信任與員工創新行為關系的調節作用減弱；（b）當組織行為授權水平高時，高風險傾向條件下，領導情感信任與員工創新行為的正向關系強度更大，即當組織行為授權水平和員工風險傾向水平都處于高水平時，領導情感信任能夠引起更多的員工創新行為。為了驗證這一假設，我們進行了逐步回歸分析。首先，我們將控制變量（性別，學歷，工作年限）加入方程式中；其次，加入主要的影響因子（領導情感信任、創新風險傾向和組織行為授權）； 再者，加入所有的雙向交互效應項；最后，放入三重交互效應項。其中所有的雙向交互效應項和三重交互效應項，都是對變量進行標準化后再算得的乘積項。

從表3中的模型3、模型4和模型5，我們可以看出，領導情感信任、組織行為授權與創新風險傾向之間的三重交互作用顯著（β=0.14，p=0.036＜0.05）。根據學者建議（Dawson& Richter，2006），我們進行了簡單斜率分析，并畫出了三維交互作用圖，詳見表4和圖1。如表4所示，簡單斜率分析結果顯示，高組織行為授權且高風險傾向條件下的斜率γ顯著（條件1：γ=0.73；t=5.72；p＜0.001），而在其他三種條件下的斜率在統計上都不顯著。

表 4 簡單斜率分析及斜率差異性檢驗結果

為了進一步地檢驗該三維交互作用，我們采用Dawson和Richter（2006）提出的方法來檢驗圖1中4種條件下的斜率兩兩之間是否有顯著的差異，即斜率差異性檢驗。如圖1所示，在高組織行為授權和高創新風險傾向的條件下，領導情感信任與員工創新行為之間的正向關系最明顯，這表明當組織行為授權和風險傾向都處于高水平時，領導情感信任能引起更多的員工創新行為。

圖 1 三維交互作用圖

斜率差異性檢驗結果如表4顯示，在高組織行為授權且高風險傾向條件下的斜率與其他條件下（條件2、3和4）的斜率都有顯著差異，顯著地大于其他條件下的斜率。這說明當組織行為授權和風險傾向都處于高水平時，領導情感信任與員工創新行為之間的正向關系最強烈。另外，當組織行為授權高時，領導情感信任與風險傾向之間的交互作用是顯著的（斜率1和2: t=3.69; p＜0.001）；而當風險傾向高時，領導情感信任與組織行為授權之間的交互作用也是顯著的（斜率1和4: t=2.36; p＜0.05）。這些結果進一步支持了假設 3a與 3b。

5 總討論

本研究主要基于社會交換理論與情景強度理論，探討了領導情感信任、組織行為授權、風險傾向與員工創新行為的關系。研究結果證實領導情感信任能有效預測員工創新行為。這說明領導的情感信任是員工產生創新行為的一個充分條件，在組織中，領導情感信任可以在情感上給予員工支持，可以為員工營造一種可以交流新想法的安全氛圍，這可以減少員工創新時的不確定感，進而有助于員工創新。這個研究結果與已有的研究結果相一致（Cabra, Talbot, & Joniak,2005），即領導情感信任能有效激發員工的創新行為。研究也證明風險傾向作為邊界條件可以調節領導情感信任對員工創新行為的影響，但風險傾向的調節作用會受到組織行為授權水平的影響，即在組織行為授權水平高水平的條件下，風險傾向會調節領導情感信任對員工創新行為的正向作用，而在組織行為授權低水平的條件下，風險傾向的這種調節作用減弱直至消失，即在高組織行為授權且高風險傾向的情境下，領導情感信任更能激發員工更多的創新行為。

5.1 理論意義

本研究對于員工創新行為的研究做出了一些有價值的貢獻。首先，創新是一種有風險、且不確定性高的活動，員工在創新過程中會有不確定感，而這種不確定感會阻礙創新（Mueller et al.,2012），所以我們從減少員工創新時的不確定感角度出發來探討如何增加員工的創新行為，這是研究員工創新的一種新視角，本研究為進一步以這種新視角來探討員工創新行為的研究提供了實證支持。

第二，本文探討了領導情感信任對員工創新行為的影響，證實了情感信任對創新的正向預測作用，豐富了直接領導的情感信任對員工創新影響的研究文獻，另外，領導情感信任也可以為員工提供情感上的支持，這種支持可以增加進行創新的員工的心理安全感，減少員工因創新帶來的風險而產生的顧慮和不確定感，進而促進員工創新。而且本研究結果表明領導情感信任能有效預測員工的創新行為，這個研究結果驗證了社會交換理論。社會交換是建立在情感信任及善意的基礎上，是個體對于這些情感信任與善意能在未來得到回報的一種期待（Blau, 2017）。領導對員工的情感信任是員工與領導社會交換關系中不可或缺的一部分。通常，當領導給予員工的情感信任超過員工的預期或投入時，員工會將領導的期望內化成為自身的價值觀或目標作為回報，付出更多的認知努力，提高績效和創新行為。

第三，目前關于員工創新行為的研究，較少探討風險傾向的調節作用。而本文探討了領導情感信任、組織行為授權、員工風險傾向和員工創新行為之間的關系，并證實風險傾向在領導情感信任對員工創新行為的影響之間所起的正向調節作用。得到領導情感信任的員工，風險傾向水平越高，創新行為越明顯。這不僅為進一步研究員工創新行為提供了借鑒，而且還驗證了創新行為的交互作用理論。此外，本研究探討了組織行為授權對于領導情感信任、員工風險傾向和員工創新行為關系的調節作用，并為風險傾向與組織授權在創新領域的作用進一步提供了實證支持。因為過去大部分對風險傾向與組織授權的研究，都集中在營銷領域和創業領域，而且多是對創業者、創始人、CEO和管理者的風險傾向的研究（Frese & Gielnik, 2014; Wangrow, Schepker, &Barker, 2015; 趙觀兵, 梅強, 萬武, 2010）。

第四，本研究發現，高組織行為授權且高風險傾向的情境下，領導情感信任更能激發員工更多的創新行為。這一研究結果進一步證實了Mischel提出的情境強度理論，即在較輕松的環境里，員工的行為和關注點，是由個體差異誘導的，這有利于他們表現創新行為；但在嚴格控制的組織環境里，員工被迫一致表現恰當得體的行為，他們的行為受制于外在壓力，而非個體差異引導，這會抑制個體提高創新行為。

5.2 管理意義

本文研究結果具有一定的理論意義，而且對企業管理也有一定的啟示。面對激烈的競爭壓力，企業組織需要充分利用最有價值的資源（員工）提高創新能力。研究顯示員工創新能力高的組織，其組織績效增長更快，更能在競爭中獲勝。因此，管理者有必要提升他們員工的創新行為以增強企業的核心競爭力。本文的研究結果啟示，領導對員工的情感信任、員工的風險傾向以及組織行為授權，在提升員工創新行為中均發揮著非常重要的作用。所以，為了更有效的激勵員工創新，管理者應該給予員工足夠的情感信任，與員工建立起友好的情感信任關系，多跟他們交流和互動，可以共同參加定期或不定期的活動。例如，管理者可以定期帶領員工一起進行野外拓展訓練，組織團隊旅游，或不定期地一起參加聚會等等。

此外，組織還應該在工作上更多地授權員工，讓員工擁有更多的工作自主權。例如，組織可以提供給員工一定的獨立決策的自主權，這意味著在組織中創新是受鼓舞的，是會被領導認可的，員工可以按照自己的方向和意愿努力實踐，進行創新，如此便可能更充分發揮員工的才能，激發他們更多的創新。另外，組織還可以通過鼓勵員工自我發展、自我獎勵、團隊合作、參與目標設定的方式，來授權員工，以增加員工的創新行為。管理者應該關注員工的風險傾向水平。一方面，對于創新風險傾向高水平的員工，管理者對其情感信任水平越高，對其授權越多，他們表現的創新行為就越多；另一方面，組織要允許他們的員工創新失敗，不懲罰他們，給予他們可以犯錯誤的機會，必要的時候，給員工提供風險管理技能培訓。

5.3 不足和展望

盡管本文的假設得到驗證，但是也存在一些局限性。而這些局限性是未來研究進一步開展的方向。首先，本研究中的數據是橫向收取的，外部效度有待提高，難以進行因果推論，以后的研究可以采用縱向研究，收取縱向數據以便進一步推廣研究結論。第二，本研究中用量表測量員工創新行為，未來研究可以采用問題解決方式測量員工創新行為，以提高研究的外部效度。第三，本文探討了員工創新行為的三維調節效應，但因研究條件限制，并沒有進一步探討員工創新行為的中介機制，未來的研究可以深入探討中介效應機制以完善該理論框架。

6 結論

本研究結論如下：（1）領導情感信任能正向預測員工創新行為；（2）領導情感信任、組織行為授權與風險傾向對員工創新行為存在三維交互作用，相對于其他條件，組織行為授權和高水平風險傾向均處于高水平條件下，領導情感信任與員工創新行為的正相關程度更為明顯。