商車費改背景下車險電話營銷未來轉型研究

許 雷 中國人民財產保險股份有限公司沈陽監察稽核中心

車險電話營銷簡稱車險電銷，是經營車險業務的保險公司同客戶接觸最為直接的渠道，憑借其快捷、成本低的特點，近年來受到各保險公司的青睞，帶動了車險的發展。本文研究以商業車險條款費率管理制度改革（以下簡稱“商車費改”）為背景，分析了車險電話營銷的優勢及存在意義，以及商車費改對電話營銷造成的影響，針對性地提出了未來電銷轉型的建議，對電話營銷將來的發展方向與營銷策略進行了探討，進而期望可有效助力國內電銷業務的未來發展。

一、車險電話營銷的特點

（一）車險電話營銷簡介

電話銷售渠道是一種同傳統銷售渠道有所區別的新式渠道，具有傳統銷售渠道所沒有的獨特優勢，因此得到廣大保險公司青睞。電銷采取撥打電話的形式，達到有組織、有計劃且高效率增加客戶群、提升客戶滿意程度以及維護老客戶等市場行為效果。在我國，保險電銷始于本世紀初，主要的表現形式為采取各種方式找尋潛在的機動車輛保險需求客戶，再由特定的電話銷售人員對目標客戶進行電話呼出來銷售車險產品。

最先是合資保險公司開展了電銷業務，隨后是中國平安于2004年在上海設立了電話營銷坐席開始試運營，于2007年取得了第一張電銷牌照，并專門成立了新渠道實業部，至此，國內保險電銷渠道正式拉開序幕。平安財險借助電話營銷迅速趕上并拉開了與太平洋產險的市場份額的差距，成為國內第二大產險公司。

（二）車險電銷的優勢

傳統車險銷售模式需要經由各地區的省、市、區縣、網點等分級銷售網絡，并借助中介及代理機構來開展保險業務。與傳統銷售渠道相比，電話營銷有如下優勢：一是直接建立集中的呼叫中心，既打破了空間、時間、展業效率方面的限制，又節約了中介代理的費用。二是憑借相比其他渠道商業車險保費優惠15%的優勢，做到了真正的讓利于民，在價格上具備了更大的競爭力。三是通過與客戶的直接接觸，掌握了更真實可靠的客戶信息，是真正意義上保險公司與顧客“面對面”接觸最為直觀的渠道，對于深入維護顧客與創建更為先進成熟的保險營銷機制有著至關重要的戰略性作用。

二、商車費改對電銷發展產生的重大影響

商車費改是圍繞機動車輛保險所謂的高保低賠”與“無責不賠”等社會大眾關心的熱點問題，以及商業車險監管機制里面存有的深層次矛盾展開的，其目的是通過拓寬保障范圍、擴大消費者選擇權、促進費率公平等手段提升消費者滿意度。2015年2月，原中國保監會印發了《關于深化商業車險條款費率管理制度改革的意見》，同年6月，眾所關心的商車費改第一批6個省市試點正式啟動，2016年1月再添第二批18個省市試點。此輪商車費改給車險電話營銷帶來了一系列的變化和挑戰。

根據相關規定，試點地區保險公司不管選擇電銷、直銷、車商代理哪種渠道，都可在正負15%的范圍內自主制定“核保系數”和渠道系數”的費改方案。

電銷車險的存在主要有兩個前提，一是客戶不斷提高對信息社會的認識及認可；二是價格優勢，行業車險的條款和費率基本一致，因此價格成為客戶考慮的主要因素，電話營銷的魅力主要在于比其他渠道的優惠力度更大。保險公司所申報的車險電銷渠道折扣系數一般都為15%，即最大優惠力度，這也是電話營銷的主要賣點。而商車費改主要體現了風險與保費是否合理匹配，這使電銷對傳統渠道喪失了原有的價格優勢。根據中保協發布的2017年度電話銷售財險數據，2017年財險公司電銷車險累計保費收入808.66億元，同比負增長14.08%。傳統的電銷業務運作模式已無法保持發展勢頭，加快渠道轉型升級迫在眉睫，需對現存經營模式進行較為細致的剖析與探究，于競爭活動中不斷找尋新的突破點、創新方式方法，才是電銷渠道長期發展的關鍵。

三、建議及對策

自從實行商車費改以來，已經不存在“電銷專屬產品”這樣的說法，在保險公司的經營能力許可范圍內，客戶可以通過除電銷以外的其他渠道得到同等幅度的優惠政策。從某種程度上來看，商車費改對電銷如何在新形勢下適應市場、實現轉型升級提出了全新的考驗，而電銷未來的發展走向，也成為檢驗本輪商車費改成功與否的重要標準之一。

（一）由被動變主動，建立本地電銷隊伍

2016年、2017年，電銷車險呼入業務保費分別為133.88億元、73.56億元，占產險電銷業務保費總額的比例分別為13.9%、9.1%，分別下降19.88、5.13個百分點；而車險呼出業務保費分別為807.35億元、735.09億元，占比分別為83.89%、90.91%。這些數據表明，呼出業務有著明顯的增長勢頭，由于車險電銷渠道在價格方面的優勢減弱，呼入業務成交量明顯降低，因此各大主體紛紛積極應對，在呼出業務方面加大投入力度，從而最大化地激活數據資源，實現產能的最大化。

由此可見，商車費改之后電銷要想保持穩定發展，應該主動建立本地化的地面呼出續保團隊，既可以消除呼叫中心與電銷落地機構在溝通上的障礙，也可以在保險公司分支機構內部統一協調管理、提高工作效率，還可以在團隊建設、人力資源管理等方面享有更靈活的主動權，以便根據實際情況更好地配合當地業務發展。

（二）優化組織架構，進行電網一體化融合

在研究和分析外部保險市場環境后發現，未來保險業的發展主流將是互聯網金融。互聯網已經顛覆年輕一代消費者的消費意識和購物模式，現如今主要的消費模式轉變為網絡購物，隨著人們生活方式的改變，消費網絡化已成為一種必然的結果。在研究轉型電話銷售渠道和創新型業務模式方向時，需要跟隨數字化和網絡化的時代步伐。電話銷售想要進一步提高自身渠道的競爭力，除了需要與互聯網接軌外，同時還需要發展自身的開放式思維，開展創新型業務。

電網融合就是整合保險公司的電話銷售渠道和網絡銷售渠道，保險公司在改善和優化原有的組織架構、運營流程和銷售流程等后，共享客戶資源和優勢銷售渠道，最終通過互聯網技術在原有的電話服務平臺上構建一個具有信息化優勢的保險銷售服務體系。

保險公司的電銷業務和網銷業務最終會朝著電網融合一體化的方向發展，達成互聯網金融生態體系的目標，當然這個目標的實現需要一個過程。在保險電子商務業務的全面發展規劃中，在建立和完善網絡銷售渠道時，應該嘗試著整合保險公司內部的電銷、網銷渠道，打破渠道壁壘，對電網融合銷售的運營流程進行完善，并穩定客戶資源和優化業務的保費平臺，進而可以在電網融合的平臺上推廣保險公司自身的投資、理財等金融產品。與此同時，電網融合平臺應加強與第三方電子商務公司如淘寶、京東、蘇寧等的合作，交換分析彼此間的客戶大數據，制定符合客戶需求的銷售方案，推進保險業電網融合體系的縱向發展。簡單來講，在互聯網信息平臺上收集大量網絡客戶信息數據到保險公司的數據庫中就是電網融合的發展思路，通過分析客戶的大數據來建立精準的銷售模式和優質的服務方案，將網銷客戶及準客戶信息資源轉化為電銷渠道資源，然后電銷坐席介入銷售過程，促使準客戶成為真正的客戶，對那些已經成交的客戶進行二次銷售，豐富客戶的投保類型。定期進行線上維護和線下服務，再向顧客推薦公司其他種類的產品和更豐富的服務類型，讓客戶有更多的選擇，最后形成線上線下一體化和電網融合的綜合金融保險生態體系。

電網融合要求保險公司建立現代化保險銷售服務體系，利用互聯網技術及電話服務平臺組合構建，由保險公司從優化和改進公司組織架構開始，在整合保險公司網絡渠道和電話銷售渠道的前提下，調整和轉變運營策略和銷售策略，實現客戶資源及渠道共享優勢；也可以由保險公司銷售渠道與第三方電子商務公司構建戰略合作模式開展。

而要構建這樣的互聯網保險生態圈，必須在融合網絡銷售渠道與電話銷售渠道的基礎上，逐步建立和健全完善線下線上一體化平臺。當然，如今渠道的建設還有諸多不盡人意的地方，究其原因是因為實行網銷模式時間較短，從初期發展到步入正軌也不過3到4年時間，有待繼續加強完善。實施電銷渠道與網絡渠道的融合模式可以達成兩者資源互補、緊密結合、相互促進的關系，前者可以幫助后者的資源得到更充分、全面利用，而后者則可以幫助前者迅速完成渠道資源的優化建設。要充分、全面、有效地發揮出電網一體化在保險公司的作用，就要極力完善、整合及優化網銷及電銷渠道的建設，使兩者在相互作用、相互補充的基礎上，確保電網融合在前端銷售服務、后臺服務、續期服務、長期客源維護等環節上的效用提升。

（三）整合電銷渠道與傳統渠道

電話銷售盡管是電銷人員與客戶直接連線，卻非直接面對面，客戶會面臨諸多騷擾問題，如電話濫呼、數據濫用等。業內常見不做分析及篩選就直接聯系客戶進行電話營銷的現象，這使客戶產生厭惡感。這種不健全的電銷模式剛好與傳統的面對面營銷形成對立，也成為電銷渠道可持續發展的又一阻礙。而且，以目前保險行業發展來看，多渠道營銷是未來趨勢，因此，企業應該揚長避短，整合電銷渠道和其他傳統營銷渠道，利用多種渠道的融合及協同作用來保證保險傳統渠道和新渠道的可持續發展。

1.利用相關組織把電銷與傳統渠道銜接起來

為讓電銷與傳統渠道進行有效融合，可通過構建內部信息交流平臺配合實現資源共享，開發更多潛在客源，同時實施有效的激勵機制。例如，以公司的客服中心作為中轉站，先由電銷人員給該中心發送客戶的其他保險需求信息，接著相應的保險代理人會收到客服中心分配的信息并展開銷售。而為了不影響兩種渠道的正常銷售，產生不必要的內部消耗，應該篩選、細化、合理匹配電銷客戶數據。比如，按一個保險代理人匹配幾個電銷人員的方式，再加以相應的激勵分配制度，維護雙方的共同利益，有效促進資源共享。與現在呼出、接聽、完成電話交易來達成銷售目的的單一電話營銷方式相比，先通過電話篩選客戶并達成初步意向，再由對應的保險代理人與客戶進行面對面交流、實現實質銷售，這種線上線下聯動的營銷模式更合理、更靈活，有望逐步成為未來的發展趨勢。

2.整合優化電銷中心和客服中心

根據規定，保險公司銷售電銷專用產品都應依據監管部門規定建立自己的營銷中心。我國目前保險電銷中心建立狀況分兩種：一是由總公司建立、覆蓋所有經營區域的總電銷中心，二是分別在分公司建立區域電銷中心。目前的保險行業，無論是電銷中心還是客服中心都在成長發展階段，規模的不集中導致不能滿足日益增長和變化的客戶需求。然而，即使客服中心與電銷中心存在功能性區別，但兩者在業務上還是有一定關聯的，客服中心與電銷中心幾乎“單打獨斗”的狀態并不利于公司發展。從西方國家保險公司的做法來看，電銷中心建立在客服中心內，這樣更有利于給公司創造利潤。因為，通過共同搭建平臺一定程度上降低了建設成本；電話營銷還可通過呼入客服中心的電話抓住商機，開發潛在業務；并且，在相互促進的管理運作中，可有效降低管理成本。

3.培養綜合性的營銷人才

保險公司應以保險理論基礎、產品特點、電銷技巧等多方面的知識作為電銷從業人員的重點培訓內容，且培訓要持續進行。由于現有電銷人員在產品認知上的限制，導致其對所銷售的產品知識倒背如流，卻不清楚、不了解公司的其他產品和營銷渠道流程。再加上電銷工作單調乏味、業績壓力大等特性，人員流失率較大，或多或少給保險公司帶來較高的投入成本。因此，保險公司一方面要著眼多渠道融合，整合優化人力資源的專業技能；另一方面要對電銷人員進行全面的、綜合的知識培訓，確保滿足顧客需求。這樣在接到呼入電話時，電銷坐席才能在快速、簡潔地給客戶進行全面答疑解惑的同時，還能準確地推介客戶需要和感興趣的產品，提高線上業務洽談成交率。另外，基于對公司其他產品和銷售流程的了解，電銷人員還可以向其他渠道轉介來滿足客戶需求，或進行非電銷產品的業務處理。可見全面的綜合性人才能確保保險公司進行多渠道的融合，讓員工職業發展前景更可觀。

總之，目前與客戶多種渠道接觸的手段正在逐步融合,一個無縫銜接的保險產品營銷服務體系業務流程正在形成，多渠道融合營銷模式是大勢所趨，轉型后的電銷將在此中占有一席之地。