企業(yè)縱向并購視角下的動因分析及效益分析

李梓豪

[摘要]近年來，互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺長期保持高速增長，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭們也都全力搶占市場份額。而阿里巴巴在對美團(tuán)的掌控失敗后，轉(zhuǎn)而對餓了么進(jìn)行投資并完成最后的全資控股，因此本文針對今年上半年中阿里巴巴收購餓了么進(jìn)行分析，站在企業(yè)縱向并購的視角下分析阿里巴巴對餓了么完成收購后的管理戰(zhàn)略及效益分析。

[關(guān)鍵詞]縱向并購；管理戰(zhàn)略；效益分析

一、并購雙方的基本情況

（一）并購方阿里巴巴集團(tuán)控股股份有限公司

阿里巴巴（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是全球企業(yè)間（B2B）電子商務(wù)的著名品牌，自公司開創(chuàng)以來，阿里先后設(shè)立了網(wǎng)上支付、消費(fèi)者電子商務(wù)、企業(yè)對企業(yè)網(wǎng)上交易市場以及云計(jì)算等領(lǐng)先業(yè)務(wù)，旗下的支付寶、淘寶、菜鳥、聚劃算等平臺已經(jīng)深入到普通人的日常生活中。之后又借助O2O模式的快速發(fā)展，投資于快的打車、高德地圖等企業(yè)，以加強(qiáng)實(shí)體企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的有效結(jié)合。除了涉足金融的決心，阿里對于物流行業(yè)的布局也從未停止，不僅是為了其自身平臺的發(fā)展，更是為旗下正在致力發(fā)展的零售業(yè)務(wù)作鋪墊。

（二）被并購方：上海拉扎斯信息科技有限公司（餓了么）

餓了么是中國專業(yè)的餐飲O2O平臺，由拉扎斯網(wǎng)絡(luò)科技（上海）有限公司開發(fā)運(yùn)營，創(chuàng)立于2008年，主營業(yè)務(wù)為在線外賣、新零售、即時配送和餐飲供應(yīng)鏈等。為用戶提供便捷服務(wù)極致體驗(yàn)，為餐廳提供一體化運(yùn)營解決方案，推進(jìn)整個餐飲行業(yè)的數(shù)字化發(fā)展進(jìn)程。在2017年上半年，屈臣氏、上蔬永輝等連鎖超市、大賣場和便利店紛紛入駐餓了么；而在服務(wù)方面，餓了么的服務(wù)也不僅僅局限于外賣+送餐，也上線了跑腿服務(wù)，以此來滿足用戶更多元化、多時段、多品類的需求。

（三）雙方的并購交易過程

阿里巴巴對于餓了么的收購絕非其一時興起，自2015年之后餓了么的戰(zhàn)略融資投資方就有阿里巴巴與螞蟻金服。2016年4月，餓了么宣布獲得12.5億美元投資，其中9億美元的投資來自阿里巴巴，3.5億美元投資來自阿里系的螞蟻金服，于此同時餓了么開始為口碑外賣提供配送服務(wù)和線下商戶資源。2017年4月，阿里和螞蟻金服進(jìn)一步增持了餓了么股份，總投資金額為4億美元，由阿里巴巴和螞蟻金服出資共同出資，取代餓了么管理團(tuán)隊(duì)，成為餓了么最大股東。其后在2017年10月，餓了么正式接入支付寶與口碑外賣服務(wù)，支付寶也為餓了么在首頁的應(yīng)用中進(jìn)行了限時推廣。

（四）本次并購的模式

從本次阿里巴巴并購餓了么來看，雙方同屬于互聯(lián)網(wǎng)類行業(yè)，但業(yè)務(wù)重點(diǎn)不同，阿里的主要業(yè)務(wù)是電子商務(wù)，餓了么的業(yè)務(wù)重點(diǎn)是網(wǎng)上訂餐，所以屬于縱向并購的一種；同時雙方系經(jīng)過談判協(xié)商最終達(dá)成一致意愿，屬于善意收購。阿里巴巴為了實(shí)現(xiàn)餓了么與旗下的口碑a(chǎn)pp業(yè)務(wù)更好的融合，必須掌控餓了么的控制權(quán)，因而采取的方式是股權(quán)投資。本次阿里巴巴通過并購餓了么，可以實(shí)現(xiàn)旗下電子商務(wù)業(yè)務(wù)和餐飲O2O業(yè)務(wù)的協(xié)同合作，由跨界并購到產(chǎn)業(yè)協(xié)同，進(jìn)而可以更快地完成其向生態(tài)平臺的轉(zhuǎn)型。

二、本次并購的動因分析

（一）阿里巴巴的收購動因

在2015年美團(tuán)網(wǎng)和大眾點(diǎn)評合并后，美團(tuán)與阿里開始分道揚(yáng)鑣，美團(tuán)最大的競爭對手餓了么就成為了阿里對于該項(xiàng)業(yè)務(wù)所需要的最佳選擇，而且阿里巴巴對于餓了么的收購一方面可以增添阿里新零售場景價值，并且可以提升自己的物流能力，更進(jìn)一步提升并促進(jìn)阿里巴巴線下商業(yè)物流配送業(yè)務(wù)的發(fā)展。且餓了么在與百度外賣合并后，第一時間開始使用智能配送技術(shù)，這些都對于阿里巴巴來說都是當(dāng)前所缺少或薄弱的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，收購?fù)瓿珊髮⒋蟠筇岣咦约涸谠摲矫鏄I(yè)務(wù)的能力。不僅如此，收購餓了么還可以為支付寶尋找到線下場景一一當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣平臺的消費(fèi)頻次顯著高于其他本地生活服務(wù)app，所以阿里巴巴也不會錯過如此重要的消費(fèi)場景。

（二）餓了么的出售動因

對于餓了么來說，美團(tuán)已經(jīng)“投靠”了騰訊并得到融資支持和平臺對接，在市場份額的搶占過程中雖然當(dāng)前的情況下稍有優(yōu)勢，但是未來的形式并不樂觀，如果尋求騰訊的幫助和支持，必然不可能再拿到和美團(tuán)一樣的資金支持和地位，甚至有可能合并成為美團(tuán)的一部分，其管理團(tuán)隊(duì)和已經(jīng)積攢的客戶資源都面臨失去的可能，而如果沒有新的融資注入餓了么必然將會在市場競爭中占據(jù)下風(fēng)甚至是失敗，目前與騰訊抗衡的只有阿里，所以選擇阿里巴巴來對餓了么進(jìn)行收購，是其目前最佳的選擇之一。

三、本次并購的效益分析

（一）本次并購后阿里巴巴的優(yōu)勢

阿里作為互聯(lián)網(wǎng)三巨頭之一，與百度、騰訊一起搶占市場份額，隨著百度外賣、百度糯米的興起，以及騰訊主導(dǎo)的美團(tuán)與大眾點(diǎn)評的合并，其外賣送餐市場的發(fā)展已經(jīng)落后，雖然之前已經(jīng)為美團(tuán)預(yù)備有“淘點(diǎn)點(diǎn)”的入口最終卻沒有如意，因此收購餓了么無疑是攻占市場的最佳選擇。餓了么的核心業(yè)務(wù)在于即時配送的網(wǎng)絡(luò)，即為依托社會化庫存，可滿足45分鐘內(nèi)送達(dá)要求的配送方式，因此阿里巴巴一舉收購餓了么可以擁有其線下強(qiáng)大的配送團(tuán)隊(duì)，深入滲透到各大中小型城市，擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)范圍。

餓了么目前在新零售布局上發(fā)展了四種業(yè)態(tài)，一種是線下便利店，由傳統(tǒng)夫妻店改造而成；一種是自建的中大型便利店；第三種是無人貨架（2017年年底，無人貨架全國第一）；第四種是前置倉。在這四種業(yè)務(wù)形態(tài)的共同推進(jìn)下，餓了么在線下業(yè)務(wù)的布局上得到了極大擴(kuò)張，并且還能與其線上平臺相互促進(jìn)，增強(qiáng)核心競爭力。對阿里巴巴來說，收購?fù)瓿珊箴I了么海量的實(shí)體商家人駐，也是其新零售業(yè)務(wù)的拓張上的又多了一只堅(jiān)實(shí)的臂膀。

（二）本次并購后阿里巴巴面對的風(fēng)險

對于一向投資即希望掌握控制權(quán)的阿里而言，本次投資餓了么主要在于謀求業(yè)務(wù)協(xié)同和企業(yè)控制，這就需要阿里解決“如何整合”的難題。阿里要實(shí)現(xiàn)餓了么與現(xiàn)有口碑a(chǎn)pp業(yè)務(wù)的融合，搶占餐飲O2O領(lǐng)域的市場份額，這就不只是要求雙方簡單地的業(yè)務(wù)整合，而是要如何在并購后使二者在企業(yè)文化上融為一體。同時我們不得不注意支付方式所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險分析——阿里巴巴以12.5億美元入股餓了么，采用的是現(xiàn)金支付方式，但本次投資餓了么所謀求的是業(yè)務(wù)的協(xié)同，而不是簡單的控制餓了么，因此而這種支付方式并不一定是它最佳的選擇。

四、對于本次并購的啟示

（一）關(guān)注并購后資源整合以達(dá)到并購目的

企業(yè)并購的目的是通過實(shí)施并購和并購后的整合，獲得企業(yè)發(fā)展所需的資源和能力，構(gòu)筑和強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，實(shí)現(xiàn)自身競爭力的提高。對于阿里巴巴來說，經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)逐步形成了以020電商平臺為核心的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，業(yè)務(wù)范圍包括了線上社交、線上支付、物流服務(wù)、慈善事業(yè)、線上金融服務(wù)等多個層面全方位覆蓋我們的日常生活，但是阿里巴巴當(dāng)前也正處于產(chǎn)業(yè)布局的階段，各產(chǎn)業(yè)之間缺乏有效的產(chǎn)業(yè)鏈接，因此并購后的積極效應(yīng)顯現(xiàn)較慢、效果不夠明顯。

（二）并購業(yè)務(wù)要服務(wù)于公司的總體發(fā)展目標(biāo)

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)受到移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大環(huán)境影響，紛紛加入到互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮的大軍中，強(qiáng)勢企業(yè)通過并購弱勢企業(yè)來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)格局的目標(biāo)，以謀求增加自己的市場份額；而弱勢企業(yè)只能通過投靠強(qiáng)勢企業(yè)來獲取充足的現(xiàn)金流支持，以謀求在競爭激烈的市場中生存發(fā)展機(jī)會。在這樣的市場發(fā)展背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍存在盲目并購的情況，因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制訂更為明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有規(guī)劃、循序漸進(jìn)的進(jìn)行并購?fù)顿Y活動，以達(dá)到發(fā)揮最大的市場效應(yīng)。我們可以通過本次阿里巴巴并購餓了么案例中看出，阿里巴巴并購餓了么主要是為了擁有其線下配售的優(yōu)勢，也就是其現(xiàn)有的“蜂鳥”配送團(tuán)隊(duì)，以及餓了么對于零售業(yè)務(wù)的布局，并且為自身的支付寶平臺尋找外賣平臺的接入，所以總體上看來阿里巴巴對于餓了么的收購是其完成公司總體發(fā)展的重要一步。

（三）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要并購來獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢

雖然像阿里巴巴這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)看起來十分強(qiáng)大，但仍然需要利用并購和投資的方式去完善其運(yùn)營模式中的不足之處，來獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，拉大與競爭對手的距離，但這也反映了當(dāng)前國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題：中小型互聯(lián)網(wǎng)公司在發(fā)展壯大的過程中由于缺乏資金、技術(shù)等問題，競爭不過巨頭，最后委身于另一個準(zhǔn)備在此方面大展身手的大型互聯(lián)網(wǎng)公司，以形成優(yōu)勢互補(bǔ)。從本次并購中看，如果美團(tuán)沒有得到騰訊的支持，也許餓了么不會將自己出售給阿里巴巴，而如果不是騰訊對美團(tuán)的投資與大力支持，也許阿里巴巴依然“甘心”繼續(xù)做餓了么的大股東而不是對其進(jìn)行全資的收購。因此無論是大巨頭還是后起之秀的小企業(yè)，都必須針對這種現(xiàn)狀，為企業(yè)自身在未來的發(fā)展進(jìn)行長期規(guī)劃和布局。

五、小結(jié)

基于以上我們可以看出，阿里巴巴對餓了么的并購主要是基于戰(zhàn)略考量以及對其他兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的對抗。阿里巴巴給餓了么提供資源和協(xié)助，全力扶持后者發(fā)展，餓了么則通過現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和已有的優(yōu)勢支持阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展。雖然這次的并購業(yè)務(wù)在短期內(nèi)不會給阿里巴巴帶來明顯的財(cái)務(wù)績效提升，但隨著餓了么的不斷發(fā)展壯大和對市場的搶占，未來將給阿里巴巴帶來極高的商業(yè)價。