東北振興：靠治標之術，還是治本之策？—并談“一重現象”對振興老工業基地的示范作用

文=李 錦

習近平總書記高度重視東北老工業基地振興問題，2013年以來多次對東北振興作出專門指示，提出體制機制是推動東北老工業基地振興的治本之策的重要思想。

早在2013年習近平總書記就在沈陽指出，要以重大問題為導向，抓住重大問題、關鍵問題進一步研究思考，找出答案。當前東北地區發展遇到了突出矛盾和嚴峻挑戰，產生這些問題的深層次根源，歸根結底仍然是體制機制問題。2015年，習近平總書記在長春強調，堅決破除體制機制障礙，形成一個同市場完全對接、充滿內在活力的體制機制，是推動東北老工業基地振興的治本之策。目前，東北振興的思路必須統一到習近平同志的思路上來。一方面要解決好政府直接配置資源，只會抓項目，管得過多過細及職能錯位、越位、缺位、不到位的問題，一方面要解決體制機制，找到推動東北老工業基地振興的治本之策。

東北振興是靠政府單純抓項目的治標之路，還是靠企業抓體制機制的治本之路？正確的答案是標本兼治。然而當前主要矛盾是治標不治本。當前，東北振興的突破口是從解放思想抓起，從內部改革抓起，從調動人的積極性抓起，以建立體制機制為目的。連年虧損的“中國一重”依靠國企改革特別是三項制度改革,破除體制機制障礙，實現扭虧為盈，這是推動東北老工業基地振興的治本經驗，是可復制可推廣的。高度重視“一重現象”，對于我們理解落實習近平國企改革發展重要思想，增強體制機制建設的信心，對于破解東北老工業基地振興難題，有重要意義。

振興東北老工業基地要破除五個誤區

中國一重集團有限公司（簡稱“中國一重”）是中國東北老工業基地的一個縮影?？偛课挥诤邶埥↓R齊哈爾市，“中國一重”曾被周恩來總理譽為“國寶”,是目前中央管理的涉及國家安全和國民經濟命脈的49戶國有重要骨干企業之一，資產總額超400億元。目前的主要產品為核島設備、冶金設備、重型石化容器、大型發電設備鑄鍛件、工礦配件、重型鍛壓設備、礦山設備和專項產品等八大類。然而在東北老工業基地亟待振興、爬坡過坎的當前，歷史悠久的“中國一重”同樣身處風雨飄搖中。突出表現為企業市場化水平低、效益滑坡、陷入虧損，人員臃腫、包袱沉重，觀念陳舊、不思求變等方面難題。上市公司中國第一重型機械股份公司2015年虧損近18億元；2016年一季度財報顯示，前3個月虧損進一步擴大。

在董事長一職空缺超過9個月后，劉明忠在2016年5月只身一人赴“中國一重”任職，接著兵器工業集團副總經理趙剛調任“中國一重”總經理。當年完成了2016年“雙80億”經營工作目標，僅用8個多月的時間，就扭轉了自2015年元月以來連續24個月虧損的不利局面。不到兩年時間，中國一重集團2017年營業收入同比增長221.27%，同比增利55.82億元，實現扭虧為盈。今年以來，公司先后實現了“元月開門紅”“首季滿堂紅”“半年雙過半”。

這樣的成績是如何取得的？就是向改革要動力，以改革增活力，以改促變、以變促通、以通促活，建立市場經濟體制機制。劉明忠不帶一兵一卒，不帶一個項目，依靠國企改革的新思路，扭虧為盈，是按照總書記要求，從思想、思路層面破題的一個好例。這是黑龍江乃至東北振興最稀缺的經驗，也是解開東北振興這把大鎖的金鑰匙。

東北振興在于國企,國企振興在于改革。要積極總結和吸取既往東北老工業基地振興進程中的經驗教訓，把思想統一到總書記提出的治本之策口徑上來，要解決認識不深、想得不遠、看得不透、抓得不準、抓得不緊的問題，防止重新跌入各種陷阱。目前，在東北的思想陷阱包括以下五個方面：

誤區之一，丟本求末，等靠要思想非常嚴重，重外部投入，不重視自身體制機制的變革。中央政府在2004年、2009年和2016年先后三次提出振興東北計劃。數萬億真金白銀投下去，東北經濟依然半死不活，在泥潭中掙扎。現如今，從上到下，多數人仍然寄希望于中央支持與投入，而不是自身變革。東北振興發展的癥結是什么？問題在哪里？根本是什么？習近平總書記認為歸根結底仍然是體制機制問題。目前東北老工業基地一個突出問題是市場化程度不高，國有企業活力仍然不足?，F在東北很多干部抓項目明明白白，在抓市場經濟體制建設上糊里糊涂。實際上，長期沉湎在計劃經濟思維里走不出來。從根子上說，是對習近平總書記振興東北老工業基地的治本之策，理解不深，甚至說根本不理解。

誤區之二，重物質，重項目，輕思路，埋頭拉車，不抬頭看路，忘記東北振興的必由之路是走市場經濟的道路，不由自主把計劃經濟老路再走一遍。“中國一重”的經驗，是創新經營體制，全面推行“研產供銷運用快速聯動機制”，以快速滿足用戶需求、為用戶創造價值為目標，實現“人人關注市場、人人挖潛算賬”的運行機制。“研產供銷運用”六個環節聯動是大聯動，由一把手牽頭組織，以銷售為龍頭，其他相關單位參與的協同機制。小聯動包括供需聯動、工序聯動、區域聯動、內部聯動、高層聯動、多元聯動等?！爸袊恢亍钡穆罚褪鞘袌鼋洕穆?。

誤區之三，重歷史固態，安于現狀，苦熬時間，對遲遲不形成新體制沒有緊迫感，甚至對計劃經濟情有獨鐘。確實，東北是全國計劃經濟進入最早、退出最晚、影響最深的地區，市場經濟發育不足，然而這不是安于現狀的理由，東北在前三十年改革滯后，新時期需要加速改革，以十年換三十年。“中國一重”僅僅用兩年能初步形成市場經濟的機制，說明總書記要求的“同市場完全對接、充滿內在活力的體制機制”，并不遙遠。對“中國一重”兩年能做到市場經濟，初步形成市場經濟體制要有感覺。東北國有企業改革不能只依靠等待，要比別的地區在制度供給上走得更快，甚至先行一步。

圖：在壓水堆核電站中，蒸汽發生器是核島一回路系統中的一個重要設備，被形象稱為“核電之肺”，其結構、設計、制造極其復雜，在制造方面代表著當今熱交換器技術的最高水平。

誤區之四，好高騖遠，舍近求遠，忽視土生土長的黑龍江省國企改革經驗，生在寶山不識寶。新興際華集團市場化選聘經驗，在全國是有名的。2015年10月，劉明忠代表新興際華集團董事會聘任楊彬為集團公司總經理，這是央企首次由董事會直接聘任總經理。此舉“表明國企選聘職業經理人、建立市場化的現代化企業制度邁開了重要一步”。現在，劉明忠讓選聘管理層經驗在東北生了根，開了花，結了果。東北何必千里迢迢，舍近求遠，非要搬廣東的經驗，要學就學習“中國一重”經驗。

誤區之五，盲目求醫，亂用藥方，不知道東北最缺少的就是發展實體經濟，應該在裝備制造業等老工業基地上下足功夫。東北的工業要向高端制造轉型，推動石化、裝備、食品等傳統產業提質增效，這是東北作為老工業基地的地位決定的。東北重工業的占比達到70%左右，如此龐大的存量不可能拋棄。技術改造和產業升級為現實之選。東北的重工業雖然被詬病缺乏效率，但是，在局部產業領域，比如汽車和裝備產業，在全國范圍卻有相當優勢。截至2013年，央企及其子企業在東北地區有3183戶，資產總額4.5萬億元，職工174.8萬人，舉足輕重。實體經濟是強國之本、富民之基。要重點抓好產業轉型升級，形成具有持續競爭力和支撐力的工業體系?！爸袊恢亍本褪亲プ∠蛐麦w制機制轉型，向高端制造轉型，最近兩年效果明顯，科技創新成果不斷出現。“中國一重”參與完成的“煤制油品/烯烴大型現代煤化工成套技術開發及應用”成果獲國家科技進步一等獎，另有兩項獲得國家科技進步二等獎。實現了我國三代核電核島及常規島大型鍛件全部自主化，制造技術達到國際領先水平；承擔了全部“華龍一號”核反應堆壓力容器制造任務；超大厚壁加氫反應器等核心產品達到國際先進水平。

在東北，“中國一重”依靠國企改革特別是三項制度改革，破除體制機制障礙，實現扭虧為盈的經驗，已經引起東北許多企業的關注。

振興老國企，核心是建立市場體制機制

劉明忠和“中國一重”扭虧為盈的經驗，核心是抓住“人”這一關鍵因素，做足了改革體制機制這篇大文章。

抓住解放思想這個總開關，以觀念突圍開辟發展空間，打好深化改革“耕心戰”，解決東北經濟缺市場經濟的“魂”的難題。國有企業改革，特別是東北老國企的改革，首先要解決的問題就是思想觀念問題。解放思想，說易行難。“中國一重”的解放思想首先從解放“心”開始解放思想，問計于心，登高懷遠，解決思想上的“滿”和“享”；再要從解放“眼”開始解放思想，問計于先、望一通十，解決視野上的“窄”和“弱”。他們開展解放思想大討論活動，內化于心、外化于行，先后分4個階段，圍繞體制機制改革、產品產業調整、管理方式變革、思想觀念轉變“四個滯后”，圍繞不認真、不較真、不負責、不擔當等“四不”作風問題，以及“顧全大局，客戶至上，切實提高市場意識”等多個主題，在職能部門，各子公司、事業部、中心及制造廠、班組三個層級，開展“解放思想大討論”系列活動，并組織召開改革和解放思想經驗交流會，不斷把解放思想引向深入。其次是開展系列對標活動，即企業、行業、國內外對標，找出與市場的差距。其三是請進來送出去培訓，目前已安排干部去國家行政學院、中央黨校進行分批分期輪訓。其四是不換思想就換人，比如，將產品質量持久得不到改善的煉鋼廠領導班子和經營管理不善而虧損的天津重工領導班子解散。這些活動達到了思想上有震動、實踐上有行動、工作上有推動，為后續深化改革打下了堅實的思想基礎。

抓住體制機制建設這個核心，針對頑疾下猛藥，全力推動勞動用工、企業人事、薪酬分配三項制度改革，實施突破，啟發內在動力。對于“中國一重”這樣的老國企而言，根本性差距在于市場化程度遠遠不夠，國有身份與干部身份意識濃、行政管理色彩重、平均主義和“大鍋飯”等問題突出。深化改革必須“堅定不移”，針對頑疾下猛藥、動真格。劉明忠原是新興際華集團董事長，“新興際華”以國企改革聞名，是國務院國資委國企改革第一批董事會改革試點單位。他曾掌舵的“新興際華”和“中國一重”在主營業務上有共通之處。有意味的是，他把“新興際華”三項制度改革經驗搬到東北來，創造了“市場化選聘，契約化管理，差異化薪酬，市場化退出”的新鮮經驗。特別是推進全員市場化選聘，使得“中國一重”的改革進入核心地帶。他們開展全員“站起來，再坐下”，重新市場化競聘上崗。高管率先示范，市場化選聘3名股份公司副總裁；中層崗位帶頭，通過公開競聘，中層以上干部由320人減至192人；業務崗位自上而下競聘上崗，淘汰率達37.1%；技能崗位同步實施，全面鋪開。隨后，根據《業績考核辦法》和《薪酬管理辦法》，簽訂《聘用合同書》和《年度經營業績考核責任書》，對各單位負責人經營業績和績效進行考核和剛性兌現。比如，根據利潤確定總薪酬，年度利潤指標完成70%以下，只能拿基本生活費并且解聘，完成70%—80%只能拿基本薪酬。打通人才市場化選、用、育、留的通道，真正形成了“能上能下、能高能低、能進能出”的“強激勵、硬約束”用人機制，在市場化選聘、契約化管理等方面形成了成套的制度。激發了各類干部職工憑本事、靠業績干事創業的內生動力和活力。

抓住供給側結構性改革這個主線，進行七大結構調整，全方位推進創新引領，脫胎換骨的變化。黑龍江省過去經濟發展是“三靠”，一是依靠工業拉動，主要是偏重型工業拉動；二是依靠投資拉動，是典型的投資密集型經濟，需求結構矛盾突出；三是依靠產能擴張，真正靠創新技術投入的還較少。東北振興，要在新體制下形成新型產業基地和新的經濟增長區域，要走創新驅動的道路，打造東北經濟升級版?！爸袊恢亍痹谕七M供給側結構性改革中重點抓了七項內容：一是產業結構調整，即培育壯大新興產業，大力發展高端裝備制造、節能環保、新材料等；二是產品結構調整，即拓寬企業產品領域，提高產品品質和產品競爭力，產品不斷更新換代，延長生命周期；三是產權結構調整，按要求推進主業處于充分競爭行業和領域的商業類國有企業混合所有制改革，穩妥有序開展國有控股混合所有制企業員工持股，建立激勵約束長效機制；四是市場結構調整，精耕細作細分市場，避免過度同質化競爭，做到人無我有、人有我新；五是組織結構調整，制造業企業必須改變以生產為中心的經營機制，堅持把營銷作為整個組織架構的龍頭，一切圍繞市場轉，尊重用戶、敬畏市場；六是人才結構調整，即改變人才地區結構矛盾，解決人才年齡結構老化問題，解決高技術、高技能人才短缺問題；七是區域結構調整，推進布局結構由區域、國內向海外乃至全球拓展。

抓住黨建這一核心，抓實企業黨建，形成“23451”思路， 保障“形成一個同市場完全對接、充滿內在活力的體制機制”。劉明忠來到“中國一重”在狠抓深化改革的同時，還有一個動作頗為引人矚目，就是抓實企業黨建。他們黨建工作可概括為“23451”。即發揮“兩個作用”——發揮黨委的領導作用和各級基層黨組織的戰斗堡壘作用，發揮黨員領導干部的示范帶頭作用和黨員的先鋒模范作用；形成“三個保證”——堅持黨建工作為公司全面振興發展提供制度保證、組織保證和監督保證，制度上把黨的領導融入公司治理各環節，組織架構上堅持和完善“雙向進入、交叉任職”領導體制，監督上整合內外部資源，形成監督合力；開展“四創工程”——黨組織創新、創業、創優、創效工程；建立“五大體系”——黨建工作指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系和考核體系；實現“一個目標”——把國有資本做強做優做大的目標。他們把提高企業效益作為黨建工作的出發點和落腳點，利用“黨建+”模式，將黨建工作融入市場開拓、技術研發、預算編制等工作，使黨的政治優勢和企業的市場化優勢有機結合起來，保證黨建工作服務生產經營不偏離，確保黨建成果看得見、摸得著，有抓手、見效益。

“中國一重”的探索，擺脫了傳統的治標之路，找到了治本之策，走的是與項目振興不同的路子。完成了總書記交給的“形成一個同市場完全對接、充滿內在活力的體制機制”的任務，在回答“振興什么、靠什么振興、怎樣振興”等重大問題上，走出了新的路子。

把“中國一重”這個典型抓在手上，撬動國企內在動力

劉明忠和“中國一重”的改革經驗，有哪些值得在東北研究、吸收與推廣？也就是說，從哪些方面學習“中國一重”經驗。

經驗之一：從思想、思路層面破題，從思想解放入手，把人的思想引入新的時代。制約東北振興的關鍵在于人，制約人的關鍵在于思想，解放思想的關鍵在于與時俱進，與時俱進關鍵在于改革創新?！爸袊恢亍蓖ㄟ^解放思想、轉變觀念、改變作風，各單位、各級干部、全體職工堅持以問題為導向，實事求是、對標先進，深入查找、迅速整改。能夠正視企業當前面臨的經營困境，為解決訂單不足、成本偏高、質量不穩定、拖期交貨、新產品開發進展緩慢等突出問題群策群力、獻計獻策，推動各項工作取得成效，達到了思想上有震動、實踐上有行動、工作上有推動，為后續改革的深化打下了堅實的思想基礎。學習“中國一重”解放思想經驗，重點是朝著打造讓“人”思想解放的體制機制去發力，讓人更思變；朝著制約“人”思想解放的瓶頸去發力，把“頭腦”里不適宜的觀念拋掉，擺脫束縛，輕裝上陣，增強“腦”活力。

經驗之二：從破除官本位入手，實行組織扁平化，壓縮行政人員，使企業回歸市場。“中國一重”，聘請外部專業機構開展了公司管控模式設計與組織結構優化工作，把公司19個管理部門精簡到了13個，撤銷總部職能部門業務科室69個，取消二級單位所屬制造廠生產工段、行政辦及生產管控中心109個；結合企業實際，壓縮定員總數2355人，占在崗職工總數的21%，其中總部職能部門壓縮定員超過30%。因此，要學習“中國一重”弱化、淡化企業的行政色彩，尤其是要以市場為導向，按照科學、高效、精干、活力等原則，對企業機構和層級進行壓縮調整，拓展企業管理幅度，降低運營成本、提高運營效率。

經驗之三：樹立正確的用人導向，高懸治庸治懶治怠“利劍”，營造讓人才“名利雙收”環境，解決東北人才缺乏的難題。人才者，求之則愈出，置之則愈匱?！爸袊恢亍卑鸭ぐl人才貢獻智力看得比留住人才更重要。把制度供給放在第一點，不是簡單地引進人才、留住人才，而是要激發人才貢獻智力，這是最能體現“中國一重”人才戰略水平的。對人才的評判，劉明忠堅信結果導向?！盀槭裁次覀兊漠a品一直在前面？就是老、中、青結合。不管你學歷多高，你沒有技術成果就不能在這個位置上干，不管你是博士，還是碩士，還是本科，必須要出成果。他們將“市場化選聘、契約化管理”作為企業改革的“衣領子”、“牛鼻子”，提“領”帶“衣”、拉“鼻”牽“?！?。

經驗之四：突出細節、環環相扣抓落實，下大力氣構建市場化機制制度建設體系?！爸袊恢亍痹谌嫱菩衅跫s化管理中，對各單位負責人經營業績和績效進行考核和剛性兌現，發揮以上率下示范帶動作用。通過《領導干部崗位合同書》《年度經營業績考核責任書》《業績考核辦法》《薪酬管理辦法》等“兩書、兩辦法”，抓住了“身份市場化”“管理契約化”兩個關鍵，實現領導干部“能上能下、能高能低、能進能出”的“強激勵、硬約束”。通過《領導干部崗位合同書》實現“身份市場化” 其中明確了相關權責和市場化退出機制。堅持以績勵人，實行骨干層差異化薪酬、市場化退出。

經驗之五：重視國有企業企業家的特殊作用，鼓勵其敢闖敢試，發揚企業家精神。國以才興，政以才治。很多地方搞三項制度改革決心大，但是沒有找到疏通渠道，弄得矛盾集中爆發，最終導致改革失敗。在東北，這樣的事例不少。而劉明忠在“中國一重”搞三項制度改革，首先是搞好頂層設計，打通營銷、管理、技術、技能“四個通道”，實現人才分類發展，構建“四層多級四通道”人才梯隊培養模式，徹底打破“官本位”思想，避免“千軍萬馬過獨木橋”。改革有方、振興有為的企業家，是最可寶貴的資源。東北老工業基地匯聚了大量優秀企業家隊伍和勞動者隊伍。企業家應當成為當下實體經濟轉型升級的領軍人物，發揮好示范帶動作用。

經驗之六：以改革創新風貌為引領，讓人心更向上，形成與體制機制改革相適應的國企文化。東北依賴計劃，缺少契約精神等文化現象，是并非不可改變的先天基因，通過制度變革也可以創造一種開放包容創造、富有創造精神的新型文化?！爸袊恢亍庇袀€大動作，安置分流職工2336人，使得在崗職工平均年齡由41歲降至38歲，管理人員占比由14.5%降至6.5%，輔助生產工人占比由19.2%降至7.9%，人力資源結構得到進一步優化。這么多人下崗轉崗分流，沒有一個上訪的。劉明忠說，“中國一重”已經初步形成了“改革文化”，大家接受了。在新一輪振興發展的偉大實踐中建功立業，如何最大限度地激發人才為振興東北貢獻智力，黑龍江還需要重視文化供給，倡導與培育“改革文化、市場文化、共贏文化、契約精神。

改革是東北最大的機會，世上沒有神話，所有的傳奇都是自己創造的。東北三省國有企業比重大、基礎好。老工業基地振興，關鍵是用的治標之策，還是治本之策。我們應當以解剖“中國一重”現象為突破口，研究探索東北國企改革的規律與成功路徑，以增強內生動力為主線，以體制機制改革為主題，完善企業治理模式和經營機制，做到真正確立企業市場主體地位，增強企業內在活力、市場競爭力、發展引領力，讓“中國一重”的經驗在東北大地開花結果，助推東北老工業基地振興生氣勃勃而扎扎實實地前進。（注：新華社黑龍江分社記者郭御鳳亦對此文撰寫有重要貢獻）