高等教育的數字化轉型

文/Edmund Clark

“數字化轉型”（Digital Transformation）是如今信息戰略相關熱門詞語中最主要的一個。各個行業、各種組織都用這個詞來推銷產品、會議和在線研討會。

在最淺顯的層次上，數字化轉型意味著通過利用技術和數據實現一個組織的核心業務轉型，從而更好地滿足用戶需求。教育的目標用戶通常是學生，有時候也會是教師、職員、校友和其他人。舉例說明，致力于轉變學生體驗的數字化轉型可能要包括下列內容：

將社交媒體和短消息作為數據驅動的決策流程的一部分，從而實現招生流程的數字化；

讓學生可以用手機通過部署在云端的有擴展性的學生信息系統注冊入學；

提供多種在線學習選項，在學業進程的關鍵點上為學生提供足夠多的可選課程；

與教師和項目一起共同推動課程向翻轉課堂和混合式教學方向轉變；

運用信息技術來監督學生進度和學業成就指標，并執行干預計劃；

與產業界合作推出數字徽章和證書，從而增加就業機會。

將上述內容組合起來構成的范圍廣泛的數字化轉型，由此在全校范圍內的群體就可以以學生體驗為首要目標來共同推進工作。不僅如此，院校還可以匯總合并來自新的數字化流程的數據，用于支持決策并助力于更深入的轉型。

數字化轉型的四個目標

數字化轉型中最為決定性的因素是聚焦于用戶。湯姆·羅斯茂（Tom Loosemore）是英國政府數據服務局（Government Digital Service Agency）的創始人，他將這個概念總結為：“數字化：運用互聯網時代的文化、實踐、流程和技術來響應人們日益增長的期望。”滿足這些高漲的期望有著超乎尋常的價值，戲劇性地改變了商業模式，亞馬遜（Amazon）、愛彼迎（Airbnb）和優步（Uber）都是典型例子。

顯而易見的是，支持性的組織思維模式是成功的關鍵要素。珍妮特·休斯（Janet Hughes），曾任英國政府身份認證服務（GOV.UK Verify）項目主管，也是一位數字化項目方面的高產作家。她認為數字化體現為“組織內部是如何思考、如何行動、價值何在和為何決策的”。迪翁·辛奇克利夫（Dion Hinchcliffe）是星座研究公司（Constellation Research）的副總裁和七頂峰（7 Summits）在線社區設計公司的首席戰略官。他的論述聲稱“必要的變革之中的復雜度和普遍性”都必須要求組織的文化和思維模式的參與。顯而易見，如果院校對變革沒有做好準備或者不持開放態度，變革就不會發生。

加德納咨詢公司（Gartner, Inc.）的高級副總裁彼得·桑德加德（Peter Sondergaard）將技術視為數字化轉型的賦能者，而且數字化轉型是由四個目標驅動的：增強的競爭力、更高的盈利能力、改善的用戶體驗、更高的全局敏捷性。其中的每個因素都值得在高等教育的情境下進行深入分析。

轉型目標和高等教育

盡管數字化轉型的四個因素中有些措辭不夠貼切，但是仍有許多方法可以將它們應用于學院和大學的業務。

競爭

在高等教育中，競爭力確實是一個因素。實際上，美國聯邦教育部發現在過去的20年間，學院和大學的數量有了劇烈增長。《經濟學家》雜志（The Economist）確認，近年來，營利性院校和一些希望重塑高等教育的新型競爭者成為了競爭的先鋒。

利潤

在非營利院校的領域中，盈利能力看起來似乎是個不合理的概念。然而與此同時，許多州立和私立院校都面臨著前所未有的削減成本、調整學費、提升學生產出的壓力。當然，全球的每個商業和非營利事業都面臨著類似的關于價值定位的討論（只是結構略有不同）。

圖1 高等教育數字化成熟度模型

用戶體驗

教師和職員的體驗理所當然是重要的，不過在當今高等教育中，用戶體驗更多地聚焦于學生體驗，包括學生產出、學生保留和畢業率、就業比例、初始薪酬等。

根據設計思維方法（design thinking methodology），我們應當透過接觸點（touchpoints）和經歷圖（journey map）來認識用戶體驗。在學院和大學中的學生體驗上應用這一方法，學生作為用戶的經歷——從招生到入學到考試到畢業——就可以成為在整個院校中解決和改進多方面的相關問題的肥沃土壤。

2018年1月，在新奧爾良舉辦的EDUCAUSE教學項目年會上，美國協和大學威斯康辛分校（Concordia University Wisconsin）主管課程和學術創新的副教務長伯納德·布爾（Bernard Bull）在主題發言中確認了這一點，提出“（現在）錄取和入學已經是一個教學問題”。這一論述反映的核心觀念是，歷史上此類行政事務是與院校的學術使命相互分離的，現在則越來越被視為是每所學校中學生整體體驗的關鍵元素。這同樣反映了一個觀點，即如果對更廣泛的學生體驗情境無能為力，也許會成為下一代的高等教育競爭能力中的短板。

敏捷性

在從最初的招生行動（如谷歌廣告的點擊）到畢業乃至更久的經歷中，為特定的學生定義和應對每一個接觸點是一項宏大的努力。事實上，實現如此宏大計劃的唯一途徑就是提升整個事業從溝通到合作到實施的敏捷性。如果院校不能跨越職能壁壘和根深蒂固的行為方式來溝通和實施新的解決方案，數字化轉型就不會發生。

這個過程是令人望而卻步的：校園內的哪些人員與學生有接觸點？誰擁有那些可用于改善學生體驗的數據？這兩個問題的答案當然都是：每個人。

轉型模型

到了21世紀，數字化轉型的全部四個因素正在通過技術和數據聯合起來，共同推進高等教育的轉型。

圖2 加德納（Gartner）數字生態模型

圣托馬斯大學（University of St. Thomas）和許多院校一樣正在數字化轉型的路途中前行。圖1是2018年加德納（Gartner）首席信息官調查（CIO Survey）的可視化結果，其中可以得出：教育界中51%的CIO都正在轉型設計和啟動實施階段，圣托馬斯大學正好處于這兩個階段之間。

正如術語含義中隱含的那樣，組織思維模式區分了“無數字化計劃”和“期望/追求”的兩個群體。然而，從“期望/追求”向“設計和啟動實施”階段則需要能與關鍵相關者和決策者有效溝通的框架。我們為圣托馬斯大學設計的框架正是基于加德納的數字化生態模型（如圖2所示）。

在加德納模型中，用戶體驗（“參與”，Engage）與物聯網數據（“感覺”，Sense）和核心IT系統數據（“運行”，Run）結合起來形成了用于分析的聯合數據。由API和市民開發者項目（citizen developer initiatives）等組成的數字化生態系統（“互動”，Interact）則提供了新型的合作平臺，使得組織變得更加敏感和創新。來自這些生態系統的數據和工作都匯集到中心，形成了組織智能（“決策”，Decide）來為下一步的轉型目標提供信息和動力。

類似的，辛奇克利夫在論述中稱，數字化轉型的焦點在于“構建和運用面向用戶的體驗，使其沉浸在以物聯網為基礎的數字化業務模型、互聯的生態系統和服務之中，并以多種人工智能特點使之變得個性化和差異化。”

圣托馬斯大學的數字化轉型

圖3 圣托馬斯大學數字化模型

如圖3所示，我們根據學校的具體需求對加德納模型進行了改編，創建了一個用于持續轉型的綱領。圣托馬斯模型保留了原始模型的大部分元素，不過也包含了若干重要變化。此框架的目標不僅是要構建一個推進變革的戰略綱領，而且要傳達出可能的目標以及每個部分的大量潛力。

用戶體驗

該版本的用戶體驗是：無論是在入學注冊的界面上還是在線課程中，都確保每一次數字互動都有最大化參與和最小化受挫感的設計。當然關注點并非僅限于學生，因為教職工也在忍受著臃腫的流程和系統。不過這是個易于溝通和理解且能激發其興趣的目標，全校都會支持和協助我們將最重要的事項作為重點。

伙伴關系

沿著這個思路，我們將加德納模型的“生態系統”標簽換成了“伙伴關系”。回顧此前關于組織思維模式的觀點，對于在轉型進程中建立任何落腳點而言，共同的變革緊迫感和視野都是至關重要的。開放API和市民開發者計劃都很好，不過根據高等教育機構典型的高度去中心化的組織模型，如果缺乏強勁的跨組織伙伴關系的話，類似計劃的價值就要大打折扣了。

關于數字化轉型的研究也強調了學院和大學的這個問題。休斯呼吁“自由、快速的信息流”從而使各個團隊可以“以網絡而不是金字塔方式”來運作。治理模式必須靈活，要授權這些團隊來進行試驗并“修補他們發現破損的地方”，從而“支持快速試驗、學習和迭代”。

相應地，辛奇克利夫警告稱，校級集中的技術組織通常無法獲得業務重構和轉型相關的足夠知識；因此，他倡導“更加去中心化但是高度參與配合的實體，如擁有變革授權的單位所構成的群體。”

智能技術

另外，還把加德納模型的“物聯網”標簽改成了“智能技術”。諸如Fitbits和亞馬遜Alexa等物聯網設備已經開始在消費者世界中站穩腳跟，我們相信更多類型的智能應答技術，例如聊天機器人和情感分析工具，可以和物聯網設備整合來幫助未來的教育轉型。我們團隊最近展示了一個情感分析引擎，用于在活動中捕捉觀眾的普遍反應并在活動結束后生成可審閱的參與度圖表。這類工具是否可以用在教室中？或者是用在虛擬教室中？

我們團隊還和大學圖書館合作構建一個問答機器人，并與圖書館系統相集成。這樣，機器人就可以即席回答有關研究主題的基本問題，查找相關結果，甚至為用戶預訂資料。我們期望將這個服務擴展到大學的其他服務領域，從而可以提供24小時的基礎支持，同時確保更困難的問題可以提升給人類專家解決。

核心IT

所有這些工作的基礎自然是彈性、安全、敏捷和靈活的基礎設施。事實上，因為相同的原因，許多服務都已經遷移到云上了。不論正在從事何種數字化項目，都需要快速、可靠和安全的網絡和服務器來提供現代IT用戶所需的敏捷性和靈活性。

即便如此，在核心IT部分，我們都非常認真地對待用戶體驗。例如，當我們將企業資源規劃（ERP）系統遷移到亞馬遜云時，要確保訪問和響應速度不比在校園內部署的時候慢。我們還模擬了1萬并發注冊的負載情況來確定如何提升遲緩情況的性能表現。過去，這樣的注冊窗口期導致了長時間延遲，給學生帶來了現實煩惱。現在，我們在任何服務負載情況下都可以即時擴充服務器環境來提供無縫的體驗，這是向云上遷移的成果。

數字化戰略開發

加德納模型將“智慧”（Intelligence）置于數字化生態的核心，不過我們用“數字化戰略發展”（Digital Strategy Development）來代替。加德納的模型聚焦于將數據引入生態系統的中心來構建有執行力的智慧。在模型中，將團隊以及實際上學校內的全部團隊，和數據一起置于中心地位。這些團隊成員必須得到授權、受到良好培訓且對變革持開放態度。他們必須高效率地應用新技術和數據來解釋新的機遇，并能夠勝任和全校建立關系和溝通這些機會的工作。

為了達到這些要求，我們在領導力培養、職業發展和技術培訓上進行了大量投入，與其他單位合作，在全校范圍內開辦工作坊，涵蓋了從教學方法到協作工具的有效使用的廣泛內容。我們還舉行頭腦風暴研討會，請各單位領導在日常的職員會議上分享未來愿景。當然我們也會投入到那些據信能幫助大學變得更加敏捷和高效的技術上。這些投入和伙伴關系有助于構建辛奇克利夫在文章中呼吁的那種“去中心化、高度參與配合且獲得授權的變革單位群體”。