基于戰(zhàn)略評價模式的成員單位經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系研究與構(gòu)建

/中國航天科技集團有限公司

章威、王紅 /中國航天系統(tǒng)科學(xué)與工程研究院

中國航天科技集團有限公司是我國航天的主導(dǎo)力量、國家首批創(chuàng)新性企業(yè)、核心競爭力強大的國有特大型高科技企業(yè)集團，轄管8個大型科研生產(chǎn)聯(lián)合體、10家專業(yè)公司以及若干家直屬單位，擁有12家境內(nèi)外上市公司。主要從事運載火箭、衛(wèi)星、載人與貨運飛船、深空探測器、空間站等宇航系統(tǒng)，以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)彈武器的研究、設(shè)計、生產(chǎn)、試驗和發(fā)射服務(wù)。新時代，隨著航天科技集團的不斷發(fā)展壯大，如何引導(dǎo)成員單位完成當(dāng)期效益目標(biāo)任務(wù)、提升長期核心競爭力、確保資產(chǎn)保值增值和形成集團發(fā)展合力的有效平衡，助推集團公司實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和協(xié)調(diào)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，經(jīng)營業(yè)績考核無疑將發(fā)揮更加重要的作用，同時也必然面臨著更加艱巨的挑戰(zhàn)。

一、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核評價模式

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績管理的起點和核心是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核評價模式，從不同的視角看，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核評價模式可以劃分為不同類型，筆者主要從企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核評價指標(biāo)的核心要素來區(qū)分，將考核評價模式分為效率評價模式、財務(wù)評價模式、價值評價模式和戰(zhàn)略評價模式4類。

1.效率評價模式

評價主體主要以經(jīng)營生產(chǎn)效率為導(dǎo)向，通過核算資源投入產(chǎn)出比來衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。效率評價模式適用于重點關(guān)注經(jīng)營生產(chǎn)效率的企業(yè)評價，特別是規(guī)模化生產(chǎn)企業(yè)，優(yōu)點在于能夠通過行業(yè)對標(biāo)及時改進企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)效率，但往往會造成經(jīng)營者忽視對市場的關(guān)注，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)效率與效益不一致時，可能出現(xiàn)企業(yè)效率很高、效益卻不高的情況。典型的效率評價方法有單位產(chǎn)品成本、單位產(chǎn)品工時等。

2.財務(wù)評價模式

評價主體主要以利潤最大化為導(dǎo)向，通過從財務(wù)報表中直接獲取數(shù)據(jù)或根據(jù)其中數(shù)據(jù)計算有關(guān)財務(wù)比率來衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。財務(wù)評價模式適用于對不同行業(yè)的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行橫向?qū)Ρ龋珒H通過財務(wù)指標(biāo)來評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，往往會出現(xiàn)企業(yè)為了短期財務(wù)指標(biāo)而忽視長期競爭力的情況。典型的財務(wù)評價方法有財務(wù)指標(biāo)評價（償債能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、營運能力指標(biāo)、發(fā)展能力指標(biāo)）、杜邦分析評價等。

3.價值評價模式

評價主體以股東價值最大化為導(dǎo)向，在財務(wù)評價模式的基礎(chǔ)上通過“調(diào)整”或“補充”財務(wù)指標(biāo)來評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。價值評價模式力圖促進經(jīng)營者為股東創(chuàng)造近期和未來最大化的財富，但沒有系統(tǒng)全面關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功要素，同時調(diào)整項過多且計算復(fù)雜。比較典型的價值評價方法有貼現(xiàn)現(xiàn)金流評價、經(jīng)濟增加值（EVA）評價、修正的經(jīng)濟增加值評價（REVA）等。

4.戰(zhàn)略評價模式

評價主體以戰(zhàn)略為導(dǎo)向來評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。戰(zhàn)略評價模式的優(yōu)點主要在于能夠平衡企業(yè)日常與戰(zhàn)略、當(dāng)期與遠期、財務(wù)與管理的全面發(fā)展要求，能夠有效支撐戰(zhàn)略管理閉環(huán)和戰(zhàn)略目標(biāo)落地，難點在于戰(zhàn)略評價模式當(dāng)前并無成熟的適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的通用模板，需要企業(yè)根據(jù)自身市場地位、外部環(huán)境和競爭戰(zhàn)略研究制定相應(yīng)的經(jīng)營業(yè)績管理體系。比較典型的戰(zhàn)略評價方法有平衡積分卡、業(yè)績金字塔等。

二、經(jīng)營業(yè)績考核評價模式選擇

“十三五”是中國航天發(fā)展的戰(zhàn)略機遇期，面臨新時代提出的新的更高的要求，航天企業(yè)集團需要在繼承既有成員單位經(jīng)營業(yè)績管理經(jīng)驗做法的基礎(chǔ)上，進一步深化優(yōu)化經(jīng)營業(yè)績管理的理念和方法，研究選擇適合新時代航天企業(yè)集團發(fā)展的經(jīng)營業(yè)績考核評價模式，并在此基礎(chǔ)上研究構(gòu)建一套科學(xué)有效、簡約實用的經(jīng)營業(yè)績考核評價管理體系。我國航天企業(yè)集團的使命責(zé)任、管控模式和環(huán)境形勢都要求盡快建立基于戰(zhàn)略評價模式的成員單位經(jīng)營業(yè)績管理體系。

1.使命責(zé)任

黨的十九大對航天企業(yè)集團發(fā)展提出了新的明確要求，航天企業(yè)集團作為落實黨和國家戰(zhàn)略部署的重要力量，必須主動承擔(dān)起“建設(shè)航天強國”“全面建成世界一流軍隊”“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”的使命責(zé)任，助推我國航天領(lǐng)域率先躋身世界強國行列，由“跟跑著”向“并行著”“領(lǐng)跑者”轉(zhuǎn)變。為此，航天科技集團必須緊密圍繞國家賦予集團公司的戰(zhàn)略定位和使命責(zé)任，建立基于戰(zhàn)略評價模式的經(jīng)營業(yè)績管理體系，聚焦“推動航天強國建設(shè)、建成國際一流大型航天企業(yè)集團、成為國家科技創(chuàng)新排頭兵”的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，強化保軍強軍、創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展、質(zhì)量致勝、軍民融合發(fā)展、板塊子公司建設(shè)與資產(chǎn)證券化等重大發(fā)展戰(zhàn)略，確保型號任務(wù)圓滿完成和經(jīng)濟效益高質(zhì)量發(fā)展，全面落實航天強國建設(shè)和創(chuàng)新國家建設(shè)使命責(zé)任。

2.管控模式

按照國內(nèi)外學(xué)術(shù)界和企業(yè)界對集團管控模式最通用的、從集分權(quán)角度審視總部定位和核心職能管控力度的劃分方法，一般將企業(yè)集團的管控模式分為財務(wù)管控模式、運營管控模式、戰(zhàn)略管控模式3種。根據(jù)航天產(chǎn)業(yè)特點和發(fā)展規(guī)律，為了既能充分發(fā)揮航天科技集團的整體優(yōu)勢、又能發(fā)揮各級成員單位的主觀能動性，同時考慮航天企業(yè)集團目前業(yè)務(wù)呈現(xiàn)軍民融合發(fā)展、民品多元發(fā)展的特點，不同業(yè)務(wù)的發(fā)展階段存在差異，不同業(yè)務(wù)的規(guī)模存在差異，因此以把握戰(zhàn)略方向、控制管理重點為主要特征的戰(zhàn)略管控模式更加適合當(dāng)前航天企業(yè)集團的發(fā)展要求。經(jīng)營業(yè)績考核作為集團管控模式的核心要素，必須與集團管控模式相一致。

3.環(huán)境形勢

國際上，先進技術(shù)的發(fā)展和工業(yè)基礎(chǔ)的提升降低了航天產(chǎn)業(yè)進入門檻, 新的商業(yè)模式使航天產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨的競爭更加激烈，以SpaceX公司模式為代表的低成本創(chuàng)新理念和技術(shù)，將進一步加劇商業(yè)航天競爭態(tài)勢。在國內(nèi)，黨和國家出臺了一系列促進航天領(lǐng)域軍民融合的部署，要求努力使太空領(lǐng)域的軍民融合發(fā)展走在全國全軍前列，各種產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的單位紛紛進入航天領(lǐng)域。航天科技集團作為我國航天事業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量，要引導(dǎo)各類組織形成優(yōu)勢互補、最大合力格局，繼而助推我國在航天領(lǐng)域取得國際競爭優(yōu)勢，就需要建立適應(yīng)外部環(huán)境變化的戰(zhàn)略評價模式經(jīng)營業(yè)績管理體系。

三、經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系設(shè)計原則

1.堅持高質(zhì)量發(fā)展，突出戰(zhàn)略導(dǎo)向

緊密圍繞國家高質(zhì)量發(fā)展要求，以及賦予航天科技集團的戰(zhàn)略定位和使命責(zé)任，聚焦“推動航天強國建設(shè)、建成國際一流大型航天企業(yè)集團、成為國家科技創(chuàng)新排頭兵”的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，強化重大發(fā)展戰(zhàn)略落地，確保型號任務(wù)圓滿完成和經(jīng)濟效益穩(wěn)步提升，全面落實航天強國建設(shè)和創(chuàng)新國家建設(shè)的使命責(zé)任，推動集團公司穩(wěn)中有進的高質(zhì)量發(fā)展。

2.堅持科學(xué)考核，突出分類管理

結(jié)合不同單位的功能定位和業(yè)務(wù)特點實施分類考核，綜合各單位計劃目標(biāo)、所處行業(yè)情況和發(fā)展階段，科學(xué)確定考核指標(biāo)、權(quán)重及目標(biāo)值，充分發(fā)揮各單位在航天科技集團整體發(fā)展中的作用，激發(fā)每個單位圍繞自身特長為集團公司整體發(fā)展貢獻力量，促進集團公司高質(zhì)量、高效益發(fā)展。

3.堅持問題導(dǎo)向，突出短板管理

緊密圍繞關(guān)系航天科技集團當(dāng)前和長遠發(fā)展亟待破解的核心問題和突出矛盾，通過業(yè)績考核推動各單位內(nèi)部協(xié)同、經(jīng)營管理、財經(jīng)管理等短板補齊與歸核聚焦提質(zhì)增效瓶頸逐步得到解決，著力提升經(jīng)營管理水平和效率效益。

4.堅持剛性約束，突出紅線意識

全面落實國務(wù)院國資委、中央軍委裝備發(fā)展部的考核要求，構(gòu)建上下聯(lián)動、相互協(xié)調(diào)的目標(biāo)責(zé)任分解落實機制。嚴(yán)控保密安全、安全生產(chǎn)、違法違規(guī)等紅線，為持續(xù)健康發(fā)展提供堅實保障。

四、經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系總體設(shè)計

在戰(zhàn)略評價模式下，依據(jù)確定的航天企業(yè)集團成員單位經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系設(shè)計原則，對航天科技集團成員單位的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系進行了總體設(shè)計，主要包括考核單位分類、考核指標(biāo)模塊劃分、考核指標(biāo)模塊權(quán)重設(shè)置、具體考核指標(biāo)選擇、考核目標(biāo)值確定、考核評分方法確定等6個方面內(nèi)容。

1.考核單位分類

從經(jīng)營業(yè)績管理角度，依據(jù)不同單位的使命責(zé)任和戰(zhàn)略定位，將航天科技集團內(nèi)全部成員單位劃分為三大類七小類。第一類是承擔(dān)較重軍品任務(wù)的研究院，根據(jù)其所屬產(chǎn)業(yè)鏈條位置不同細分為：總體院、專業(yè)院和基礎(chǔ)院；第二類是承擔(dān)較重產(chǎn)業(yè)發(fā)展任務(wù)的專業(yè)公司，根據(jù)其單位業(yè)務(wù)性質(zhì)不同細分為：產(chǎn)業(yè)公司、運營貿(mào)易公司和金融公司；第三類是承擔(dān)集團內(nèi)較重服務(wù)保障任務(wù)的直屬單位。

2.考核指標(biāo)模塊劃分

根據(jù)構(gòu)建基于戰(zhàn)略評價模式的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系的總體思路（見圖1），按照“戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向、底線思維”的設(shè)計原則，將考核指標(biāo)模塊分為經(jīng)濟指標(biāo)、任務(wù)指標(biāo)、個性化指標(biāo)和約束性指標(biāo)4個模塊。

經(jīng)濟指標(biāo)模塊主要承接戰(zhàn)略導(dǎo)向中的經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)，分解落實航天強國建設(shè)目標(biāo)、世界一流軍隊和世界一流企業(yè)建設(shè)目標(biāo)等總體戰(zhàn)略目標(biāo)要求。

任務(wù)指標(biāo)模塊主要承接戰(zhàn)略導(dǎo)向中的發(fā)展戰(zhàn)略舉措，分解落實軍民融合、科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、國際化等影響企業(yè)關(guān)鍵成功要素的重大戰(zhàn)略舉措要求。

個性化指標(biāo)模塊主要承接問題導(dǎo)向要求，重點瞄準(zhǔn)解決影響成員單位獲得持久核心競爭力的短板瓶頸問題。

約束性指標(biāo)模塊主要承接底線紅線要求，主要為企業(yè)健康發(fā)展提供基本環(huán)境保障。

圖1 成員單位經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)模塊劃分思路

表1 考核模塊設(shè)置及權(quán)重

3.考核指標(biāo)模塊權(quán)重設(shè)置

根據(jù)各類單位在航天科技集團的使命責(zé)任和戰(zhàn)略定位，對各類單位差異化分配考核指標(biāo)模塊權(quán)重（見表1）。

研究院是實現(xiàn)航天科技集團戰(zhàn)略目標(biāo)的中堅力量，直接承擔(dān)著艱巨的航天強國建設(shè)、世界一流軍隊建設(shè)任務(wù)，且經(jīng)濟總體規(guī)模和質(zhì)量效益在各類單位中處于領(lǐng)先地位。因此，研究院的任務(wù)指標(biāo)權(quán)重略高于經(jīng)濟指標(biāo)，具體為經(jīng)濟指標(biāo)權(quán)重40%～50%、任務(wù)指標(biāo)權(quán)重42%～52%、個性化指標(biāo)權(quán)重8%、約束性指標(biāo)-10分（不占權(quán)重）。同時考慮，總體院相對專業(yè)院、基礎(chǔ)院型號保成功任務(wù)更重、經(jīng)濟基礎(chǔ)相對更好。因此，總體院經(jīng)濟指標(biāo)、任務(wù)指標(biāo)權(quán)重按40%和52%分配，專業(yè)院按45%和47%分配，基礎(chǔ)院按50%和42%分配。

專業(yè)公司是實現(xiàn)航天科技集團戰(zhàn)略目標(biāo)的骨干力量，相對研究院承擔(dān)的航天強國建設(shè)任務(wù)較輕，經(jīng)濟總體規(guī)模和質(zhì)量效益與研究院還存在一定差距，亟需挖掘潛力、貢獻力量，因此考核專業(yè)公司的經(jīng)濟指標(biāo)權(quán)重要高于任務(wù)指標(biāo)，具體為經(jīng)濟指標(biāo)權(quán)重60%～75%、任務(wù)指標(biāo)權(quán)重10%～32%、個性化指標(biāo)8%～20%，約束性指標(biāo)分?jǐn)?shù)與研究院一致。考慮到產(chǎn)業(yè)公司、運營公司應(yīng)突出對集團公司的經(jīng)濟貢獻，貿(mào)易公司突出國際化經(jīng)營貢獻，金融公司在突出經(jīng)濟貢獻的同時，應(yīng)加強發(fā)揮對集團內(nèi)其他單位金融支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用，因此產(chǎn)業(yè)公司和運營公司的經(jīng)濟指標(biāo)、任務(wù)指標(biāo)、個性化指標(biāo)權(quán)重分別為75%、17%、8%，貿(mào)易公司的經(jīng)濟指標(biāo)、任務(wù)指標(biāo)、個性化指標(biāo)權(quán)重分別為60%、32%、8%，金融公司的經(jīng)濟指標(biāo)、任務(wù)指標(biāo)、個性化指標(biāo)權(quán)重分別為70%～75%、10%、15%～20%。

直屬單位是實現(xiàn)航天科技集團戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐力量，目前以承擔(dān)集團內(nèi)的各類保障任務(wù)為主，經(jīng)濟總體規(guī)模和質(zhì)量效益與研究院、專業(yè)公司還存在較大差距，亟待提高，同時適應(yīng)新形勢和新要求的支撐保障能力和水平也需深耕細作、盡快提升，因此直屬單位經(jīng)濟考核指標(biāo)權(quán)重和任務(wù)指標(biāo)基本相當(dāng)，具體為經(jīng)濟指標(biāo)權(quán)重50%，以保障服務(wù)為主的任務(wù)指標(biāo)權(quán)重40%，個性化指標(biāo)權(quán)重10%，約束性指標(biāo)分值與研究院、專業(yè)公司一致。

4.具體考核指標(biāo)選擇

在全面對接航天科技集團規(guī)劃目標(biāo)和重大戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，結(jié)合上級有關(guān)考核要求，動態(tài)梳理形成四大指標(biāo)模塊的具體考核指標(biāo)庫。目前指標(biāo)庫中共包含指標(biāo)399項，其中經(jīng)濟指標(biāo)46項、任務(wù)指標(biāo)221項、個性化指標(biāo)122項、約束性指標(biāo)10項。每年，集團公司將根據(jù)各單位所處行業(yè)發(fā)展情況和本單位經(jīng)營發(fā)展實際，從指標(biāo)庫中選擇經(jīng)濟指標(biāo)以及關(guān)系各單位核心競爭力的型號任務(wù)、科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、國際化發(fā)展、保障任務(wù)等多個方面對各單位進行考核，每年初以經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書方式予以明確。

5.考核目標(biāo)值確定

考核目標(biāo)值確定是經(jīng)營業(yè)績考核管理中最復(fù)雜、最困難的一項具體工作，對于能否發(fā)揮好考核的激勵約束作用十分關(guān)鍵。如果考核目標(biāo)值定的過高，成員單位難以完成，就達不到激勵經(jīng)營管理者的作用。但是考核目標(biāo)值定的太低，又沒有挑戰(zhàn)性，難以促進成員單位在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。

基于戰(zhàn)略評價模式的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)體系要求考核目標(biāo)值確定要充分考慮集團整體和本單位的發(fā)展戰(zhàn)略需要。為此，要圍繞集團戰(zhàn)略發(fā)展重點并依據(jù)各單位實際，在考核目標(biāo)值、特別是經(jīng)濟指標(biāo)考核目標(biāo)值上確定了以下原則：一是考核目標(biāo)值必須與戰(zhàn)略要求相銜接，有一定挑戰(zhàn)性，考核目標(biāo)值原則上要優(yōu)于上年水平，對于考核指標(biāo)當(dāng)年完成值差于上年水平的，原則上該項指標(biāo)考核評分不高于本指標(biāo)滿分的80%。二是考核目標(biāo)值要統(tǒng)籌當(dāng)期和長期發(fā)展需要，要統(tǒng)籌考慮集團批復(fù)各單位的預(yù)算值、黨組一號文件要求、各單位歷史增速、5年發(fā)展規(guī)劃、3年滾動計劃；三是考核目標(biāo)值要依據(jù)“同一行業(yè)、同一尺度”原則，結(jié)合成員單位所處行業(yè)發(fā)展周期，科學(xué)確定考核目標(biāo)值。

6.考核評分方法確定

成員單位考核最終得分為4個指標(biāo)模塊中各項指標(biāo)分?jǐn)?shù)加權(quán)得分。其中，在經(jīng)濟指標(biāo)方面，達到考核目標(biāo)值，則得此項90%的分?jǐn)?shù)，另外10%分?jǐn)?shù)需要與集團內(nèi)部其他單位進行橫向比較，主要衡量本單位對集團的貢獻程度、超額情況等，以鼓勵各個單位做強做優(yōu)做大。在任務(wù)指標(biāo)方面，為提高指標(biāo)間評分結(jié)果的協(xié)調(diào)性，各項任務(wù)指標(biāo)均采用分檔評分，同時對未完成標(biāo)志性節(jié)點的加重扣分，確保重大戰(zhàn)略任務(wù)的全面完成。在個性化指標(biāo)方面，達到考核目標(biāo)值，則得此項滿分；未達到考核目標(biāo)值，則按規(guī)定扣減相應(yīng)分?jǐn)?shù)。在約束性指標(biāo)方面，觸碰“底線”“紅線”的，按照危害程度輕重和影響程度大小進行扣分。

五、取得的效果及后續(xù)工作思路

中國航天科技集團有限公司始終高度重視發(fā)揮經(jīng)營業(yè)績管理的“指揮棒”作用，堅持運用具有中國航天特色的系統(tǒng)管理思想和方法，按照航天產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理的一般規(guī)律，研究構(gòu)建了面向戰(zhàn)略評價模式的軍工企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核評價指標(biāo)體系，并通過應(yīng)用實踐助推集團經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量與效益得到持續(xù)快速提升，圓滿完成各項航天型號科研生產(chǎn)任務(wù)，促進集團核心競爭力日益增強。航天科技集團經(jīng)營業(yè)績也得到了有關(guān)上級單位的充分肯定，在2017年度央企經(jīng)營業(yè)績考核中綜合得分位列第三名，已連續(xù)3年位列央企前3名，連續(xù)5年位列軍工集團第一，連續(xù)14年保持央企考核A級。

后續(xù)，為進一步發(fā)揮好戰(zhàn)略評價模式對成員單位經(jīng)營業(yè)績考核的“指揮棒”作用，還需在戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)關(guān)注業(yè)績考核對促進形成戰(zhàn)略共識的“加速器”作用；在戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)關(guān)注業(yè)績考核對改善經(jīng)營管理的“風(fēng)向標(biāo)”作用；在資源配置環(huán)節(jié)關(guān)注業(yè)績考核對優(yōu)化資源配置的“指南針”作用；在改革調(diào)整環(huán)節(jié)關(guān)注業(yè)績考核對推動體制機制改革的“觸發(fā)器”作用。