基于任職資格的能力工資制設計

/北京臨近空間飛行器系統工程研究所

李穎 /首都航天機械有限公司

某軍工科研單位大多數員工來自于國家優質大學的碩博應屆畢業生，碩博以上學歷占總人數的92%，平均年齡35歲，屬于典型的高知群體；同時，由于所屬軍工行業，其科研能力標準要求較高，人才競爭環境封閉，專業能力評價市場參考性不足。近年來，該單位引入了任職資格體系，一方面基于高知型人才“扎堆”的現狀，為員工搭建完善的職業發展通道，另一方面從員工能力、知識、態度的差別，對員工進行更公平、科學的評價，為更合理的薪酬體系提供依據。為匹配任職資格建設需求，該單位結合高知型人才特點，構建了能力工資制，較好地規避了能力薪酬量化的“刺激”性負面影響，發揮了薪酬杠桿的激勵作用，實現了任職資格體系與薪酬體系的有效對接。

一、能力工資制設計框架

任何管理體系的搭建均應適應該單位自身特點且服務于單位的長遠發展。任職資格的引入較好地解決了在發展時期人才職業規劃不夠、外部競爭力弱、內部競爭力強等問題，也較好地解決了軍工行業市場環境過于穩定導致專業化能力活力不足等問題。能力工資制設計應匹配任職資格體系，體現人才的能力差異，同時發揮薪酬杠桿作用，以激勵各專業人才開展專業化能力建設。此外，青年高知群體行為價值功利化，價值追求短期化、實用化的現象凸顯，對薪酬衡量自我認可的敏感度要高于其他人，能力工資制使能力的薪酬量化，對此類群體而言是對于個人能力的“明碼標價”。在設計任職等級間的薪酬量級差異時，考慮差異過大則可能擴大了能力“差不多”之間的差距，對是否公平產生額外“刺激”；量級差異過小，則對人的知識、態度等能力指標評價有失公允，任職資格等級評估將失去應有的意義。

1.設計理念

任職資格是推進企業核心能力構建和進行組織變革、建立高績效文化的有效助推器，核心能力由單位各專業領域的專業化能力組成，專業化分工的直接體現是單位的崗位體系，能力工資制基于崗位體系，將能力工資設置在崗位工資之上，強調首先應兌現具備崗位基本勝任能力的薪酬，不斷提升的能力標準到基本勝任能力之間則為能力提升的過程標志，也即任職資格等級，將能力評價聚焦于專業化能力建設中，讓高知人才更加關注專業建設，從而在實現規避高知人才“刺激”因素的同時，又實現了任職資格體系的對接。

2.設計目標

能力工資制主要目標是將能力工資融入崗位工資，規避高知人才過分關注孤立能力評估；設計與任職資格等級一一對應的任職工資內容，激活專業建設活力；各級任職資格間的薪酬差異應公平、合理且具有較大的激勵作用。

3.設計路線

首先，基于軍工單位專業建設和發展背景，對現有崗位價值進行再評估，事先將能力價值的基準框定為崗位基本勝任力，引導員工從對關注自身能力評估轉移到關注專業建設上；其次，采用系數工資方法設置能力工資系數，建立與任職資格等級一一對應的薪酬對接關系；再者，設置合理的能力工資系數區間；最后，根據單位不同時期的發展要求，估算能力工資的占比，確定具體薪酬。

二、能力工資制詳細設計方法

1.崗位價值再評估

任職資格體系中的特定區域指的是員工所屬的特定職位和崗位，故任職資格能力建設的基本點為基于崗位的達標認證能力建設，是該單位對崗位背后對應專業的能力提升建設，體現了單位在未來發展壯大的不同時期對核心專業能力的戰略要求。因此，薪酬體系設置應注重對崗位價值的評估，并將崗位價值作為基礎任職能力價值。

崗位價值的評估應緊隨該單位的發展戰略需要，單位自成立以來即將進入后創業期，此時人才發展戰略為強化技術型人才的專業性建設以提升核心競爭力，并促進機關管理人員流動以豐富其管理經驗。單位任職資格體系亦根據兩類人員迥異，創建了專業簇和管理簇任職資格體系標準，標準基于崗位而設，與之匹配的薪酬體系將通過中、高層訪談，崗位價值評估等活動對現有崗位進行重新評估，崗位評估活動流程如圖1所示。

崗位評估選用了IPE職位評估系統，IPE職位評估系統由世界最著名的人力資源顧問公司美世推出，在國外已得到大量的采用和推廣，亦被國內諸多知名企業應用。單位采用IPE 3.0系統，完成了對每個崗位的測評，該IPE系統經歷3次修訂，從影響、溝通、創新、知識4個因素，以及貢獻、影響、組織、對象、溝通、復雜性、創新、團隊、知識、應用范圍10個維度，結合了中國國情和許多國內外長期從事職位評估工作專家的經驗基礎。

經過測評打分，共誕生9級崗位，管理機關崗位呈現出2︰6︰2的紡錘形價值分布，研究室崗位呈現出1︰4︰5的房屋形價值分布。基于單位戰略發展，規定了管理機關崗位前20%的價值等價于研究室崗位40%的價值，管理機關崗位中間60%的價值等價于研究室崗位后50%的價值，研究室崗位前10%的價值等價于中層管理層后20%的崗位價值，進而形成崗位等級分布。

紡錘形崗位分布將大部分崗位集中在3級，少數低崗和高崗將分布于兩頭，這意味著對于機關管理人員的薪酬導向是盡量規定相同的責任對等，促進人員在跨部門和部門內輪崗，崗位價值評估符合單位在未來3～5年對于豐富機關管理經驗、促進業務共享的戰略發展要求。

圖1 崗位評估流程圖

房屋形崗位分布圍繞業務總體（含預研）、大專業和小專業分布，其中總體側重于項目的總體技術、核心技術或研發崗位，大專業側重于為項目創造或研究分析可行的外圍條件、整體環境、影響因素等技術崗位，小專業側重于為大專業提供保障條件的技術崗位，故大小專業對等性強，同時將技術核心提升到中層管理水平，進一步保障了代表技術核心的總體崗位絕對集中。在未來3～5年內單位處于戰略轉型期，既要保障對現有項目核心技術的把控和技術水平的持續提升，又要下大力氣研制新項目，崗位價值評估滿足了單位加大對核心專業投入，使之與項目研制、能力建設相匹配，打造國內領先的核心關鍵技術，發揮專業融合優勢，促進技術能力快速提升的發展戰略要求。

2.基于崗位價值的能力工資薪酬設計

崗、能工資系數薪酬設計。單位采用了系數工資制，崗位工資系數體現了崗位評估價值，能力工資系數體現了任職資格價值。工資結構中：崗位工資=崗位工資系數×調節基數（根據單位經營狀況和專業化分工設置的基準金額），能力工資=能力工資系數×調節基數，且能力工資系數建立在崗位系數之上，取差值體現基本勝任力之外的能力價值。

能力工資系數歸一化設計。單位任職資格體系中任職能力等級體現了從基層到高層的金字塔結構，在中層干部群體、技術研究室和管理機關3類特定工作領域內，將任職資格等級劃分為5級13檔，打通了從普通員工到資深專家的職業發展通道。

強調任何領域資深專家的培育都是基于不同崗位開始，即便崗位價值有所不同，但隨著能力的提升，最終均可成為領域資深專家，對單位的貢獻評價都不可或缺，任職能力價值趨于歸一化。

當不同等級的崗位達到各自所屬任職序列的最高等級時，任職等級系數均相近于固定系數N，N×調節基數的值一般參照任職價值市場值的90分位值設置。

3.任職資格晉級薪酬設計

為體現能力工資的價值以及能力差值的價值，在設置能力工資系數時，應結合戰略需要合理確定級間差及級內等差。

利用最高、最低標桿法確定崗位級差Φ。根據單位形成合理有序的分配格局，確保職工收入穩步提高的人才戰略發展要求，崗位級差Φ的確定要滿足2個原則：一是相對于舊版本薪酬崗位價值不會降低，最高崗位薪酬應符合同類總體單位平均偏上水平；二是其余各級崗位以最高、最低崗位為標桿等差降低或提升。

依據員工職業發展通道確定級間λ和級內差θ。單位任職資格體系的搭建，疏通了員工職業發展通道，任職資格晉級標準體現出初學者—有經驗者骨干—專家—權威的能力的蛻變，每一級跨度較大，代表了能力的質變，對應的崗位任職條件也體現為：“主管（機關管理人員、設計師）—中級主管（班組長、主管設計師）—高級主管（副主任/處長、副主任設計師等）—資深主管（主任/處長、單位級專家、主任設計師）—權威專家（首席專家、單位領導副職、黨委副書記）—領導人員（單位領導正職、資深首席專家）的層級，表明級間的λ代表的是廣義上的“職位”的跳變，各級間的系數差λ應體現出足夠的差別。

級內差θ是對級間跨度的細分，需要不斷牽引和激勵員工提升任職能力，才能使員工任職資格等級實現跳變，過大將對能力提升造成較大難度，過小將會增加管理成本，因此將等級設置為2～3等，每一等θ應小于λ最為合理，但為進一步體現出晉等和晉級間的比較，還應考慮提升任職資格一等能力的和提升任職資格一等的能力之間的比例關系，過大將影響員工激勵，過小將失去等級間的價值體現，因此對于2～3級的等差，任職資格一等：任職資格一級≈2：1，滿足了形成合理有序的分配格局的人才發展要求。

4.能力工資在工資總額中的調節設計

能力工資在工資總額中應能夠結合單位的發展階段進行動態調節。以該軍工單位為例，單位處于后創業期，應將關注點聚焦于基于崗位價值背后的專業建設，以及對應產生的等比例理論績效價值。即對于薪酬體系而言，認可高崗理應產生高績效，對于能力工資項目則是促進產生高績效動機的激勵因素，并不直接參與高績效的產生。基于此，崗位工資、能力工資、績效工資等工資項目，對于工資總額而言屬于被動調節項目，應基于戰略導向，合理配比工資總額中固定部分占比和考核部分占比，并結合不同崗位價值以及單位發展階段，將能力工資占比作為調節項，根據歸一化設計理念進行配比（見表1)。

對于中層管理人員，應承擔項目成功和隊伍穩定的主要職責，加大對中層干部的考核將意味著為其分配更多的權限,從而提升戰略活動參與度。后創業期，單位中層干部的能力崗位工資+能力工資+津補貼的固定部分占比為30%。隨著單位的市場化轉型，考核部分將更為突出，工資總額固定部分中能力培養趨于平緩，能力晉升增速趨于資深專家逐漸降低。

對于設計型技術人才和管理類人才，為滿足單位創業期對兩類人才專業和管理能力迅速提升的需求，應注重加速激勵性培養，對于工資總額中的固定部分，此類人才的能力工資占比應遞增加速，在后續發展期逐漸趨于平緩，并使其持續保持先進競爭力，呈現增速先增后減的態勢。

對于研究型技術人才，為確保其一心開展研發工作，工資總額中固定部分占比居高，由于單位薪酬體系基于崗位價值體現，一定程度上拉高了能力工資系數，能力工資占比已符合單位在創業期對能力晉升的激勵需求，為避免激勵過剩，不易再次疊加能力晉升提速需求，故工資總額中能力工資占比趨于平緩遞增。

表1 能力工資與崗位工資、績效分配等占比調節展示表

三、后續工作中發揮的優勢

基于崗位價值的能力工資是單位薪酬體系設計的核心，是薪酬管理的激勵和調節功能在軍工科研類單位內管理思想的一次全新詮釋，能力工資制實施后，將使單位未來3～5年的發展具備以下優勢：

1.提高薪酬管理的彈性和靈活性

單位能力工資制是建立在崗位價值上的薪酬制度，既包括了絕大多數企業薪酬設計的基本理念，又引入能力工資制；既滿足了單位處于市場環境中薪酬體系調節的基本要求，又建立了基于任職資格的能力工資調節機制，薪酬杠桿調節作用更富彈性，也更能適應單位因發展階段不同、發展戰略不同而快速調節人才薪酬結構的需求。

2.向員工傳導必要的經營狀況

工業4.0時代不會憐憫任何一個企業是新生還是成熟，單位同樣也要進行經營狀況分析并制定經濟增長戰略。能力工資制中增加了根據某科研單位發展經營狀況和體現發展戰略的調節系數，將薪酬結構和組成應明確的透露給員工，不再堅持故有的“全密薪”制度，使員工可以從自己的薪酬收入中切實感受到市場狀況對單位發展帶來的競爭壓力影響，增強其對組織的責任意識。

3.提高員工的自我職業發展管理能力

企業的成功取決于優秀員工的業績貢獻，能力工資制打破了只有骨干才是優異員工的概念，優異員工可以覆蓋全體員工及所有崗位，每一位員工都很清晰的獲知如何通過提升能力和績效獲得高薪。隨著對薪酬制度的宣貫和溝通，員工將充分理解薪酬體系的核心思想，會主動完成自我職業生涯規劃，實現個人目標和單位目標的融合。

基于崗位價值的能力工資制將為該軍工科研單位提供一個全新的薪酬體系架構，其靈活性和機動性滿足了該單位對崗位基本勝任能力以及能力晉升的薪酬設計需求，更能適應該單位“十三五”的發展要求，對任職資格在軍工科研單位的薪酬制度落地提供了可借鑒的設計方案。

（朱天宜 編輯）